Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh phú quốc

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ĐẶNG ÁI THƯ THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2016 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ĐẶNG ÁI THƯ THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 Quyết định giao đề tài: 1224/QĐ-ĐHNT ngày 28/12/2015 Quyết định thành lập hội đồng: 1163/QĐ-ĐHNT ngày 24/12/2016 Ngày bảo vệ: 13/01/2017 Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN NGỌC Chủ tịch Hội Đồng TS.TRẦN ĐÌNH CHẤT Khoa sau đại học KHÁNH HÒA - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan kết đề tài: “Thiết lập áp dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Phú Quốc” cơng trình nghiên cứu cá nhân chưa cơng bố cơng trình khoa học khác thời điểm Khánh Hoà, tháng 10 năm 2016 Tác giả luận văn Đặng Ái Thư iii LỜI CẢM ƠN Qua trình học tập, nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh đến hoàn thành luận văn Cao học, nhận quan tâm, giúp đỡ tận tình chu đáo nhiều quý thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Nha Trang Bên cạnh tơi nhận hỗ trợ, tạo điều kiện từ gia đình, quan, đồng nghiệp, bạn bè Đến nay, chương trình học tập nghiên cứu xong, luận văn hồn thành, cho phép tơi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang toàn thể anh chị lớp CHQTKD2014 - ln giúp đỡ tơi q trình học tập Đặc biệt TS Nguyễn Văn Ngọc, người trực tiếp hướng dẫn, ln ủng hộ tận tình giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu, xây dựng hồn thiện luận văn Tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc, đồng nghiệp Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc tạo điều kiện cho suốt trình học tập, nghiên cứu hồn thiện luận văn cao học Dù cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu học hỏi, nhiên luận văn chắn khơng thể tránh khỏi thiếu sót tơi mong nhận ý kiến đóng góp chân thành từ Q thầy bạn Mọi ý kiến xin gửi địa mail: thuda@bidv.com.vn Tôi xin trân trọng cảm ơn! iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN iii LỜI CẢM ƠN iv MỤC LỤC v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG ix DANH MỤC HÌNH x TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan phương pháp Thẻ điểm cân 1.1.1 Sơ lược lịch sử đời Thẻ điểm cân 1.1.2 Sự cần thiết Thẻ điểm cân 1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân .12 1.2.1 Viễn cảnh tài 14 1.2.2 Viễn cảnh khách hàng .16 1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội 17 1.2.4 Viễn cảnh đào tạo phát triển 18 1.2.5 Bản đồ chiến lược .19 1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân .20 1.4 Ưu điểm nhược điểm BSC 23 1.4.1 Ưu điểm 23 1.4.2 Nhược điểm 23 1.5 Điều kiện áp dụng BSC 23 1.6 Các bước triển khai BSC 25 1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi doanh nghiệp 25 1.6.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 25 1.6.3 Xây dựng đồ chiến lược 25 1.6.4 Xây dựng hệ thống số đo lường cốt lõi – KPIs 27 1.6.5 Phát triển chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions) 27 1.6.6 Phân tầng thẻ điểm 30 1.6.7 Phân bổ ngân sách 31 v 1.6.8 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 32 Tóm tắt chương .33 CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CHI NHÁNH 34 BIDV PHÚ QUỐC 34 2.1 Giới thiệu Chi nhánh BIDV Phú Quốc 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .34 2.1.2 Chức nhiệm vụ, cấu tổ chức 36 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh BIDV Phú Quốc giai đoạn 2013-2015 .38 2.2.1 Về khía cạnh tài .39 2.2.2 Về khía cạnh khách hàng 42 2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội 43 2.2.4 Về khía cạnh đào tạo phát triển 44 2.3 Xây dựng hệ thống BSC cho BIDV Chi nhánh Phú Quốc 45 2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam 45 2.3.2 Xác định mục tiêu BIDV Phú Quốc theo bốn viễn cảnh BSC .46 2.3.2.1 Viễn cảnh tài 46 2.3.2.2 Viễn cảnh khách hàng 47 2.3.2.3 Viễn cảnh quy trình nội .48 2.3.3 Xây dựng đồ chiến lược cho BIDV Phú Quốc 49 2.3.4 Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators) 51 2.3.5 Phát triển chương trình hành động 54 2.3.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 60 Tóm tắt chương .60 CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 61 CHO BIDV PHÚ QUỐC 61 3.1 Triển khai BSC vào hệ thống quản lý BIDV Phú Quốc năm 2015 61 3.1.1 Nhận dạng xác định trọng số KPIs 62 3.1.2 Thu thập liệu định lượng KPIs .63 3.1.3 Theo dõi thực KPIs 64 3.1.4 Đánh giá kết qủa kinh doanh BIDV Phú Quốc thực đến 30/09/2015 64 3.2 Đánh giá kết thực theo mục tiêu chiến lược BIDV Phú Quốc 72 vi 3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu thẻ điểm cân BIDV Phú Quốc 72 3.3.1 Những khó khăn áp dụng BSC BIDV Phú Quốc 72 3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho BIDV Phú Quốc 73 3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu thẻ điểm cân BIDV Phú Quốc .75 Tóm tắt chương .77 KẾT LUẬN .79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC BIDV Balance Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Bank for investerment and development Vietnam (Ngân hàng TMCP đầu tư phát triển Việt Nam) Ban TH&QHCC Ban Thương hiệu quan hệ công chúng Ban QLRRTT&TN Ban Quản lý rủi ro thị trường tác nghiệp Ban PTNHBL Ban phát triển ngân hàng bán lẻ ĐCTC Định chế tài GDV Giao dịch viên HSC Hội sở KH Khách hàng KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp Phòng QLRR Phòng Quản lý rủi ro PGD Phòng giao dịch SP/DV Sản phẩm/dịch vụ TMCP Thương mại cổ phần TP Thành phố TCTD Tổ chức tín dụng Trung tâm CNTT Trung tâm công nghệ thông tin Trường ĐTCB Trường đào tạo cán viii DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Khuôn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh 15 Bảng 1.2 Lập đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu 28 Bảng 1.3 Thứ tự ưu tiên cho chương trình hành động 29 Bảng 2.1: Các điểm giao dịch BIDV Phú Quốc 35 Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn quy đổi 39 Bảng 2.3 Chỉ tiêu dư nợ cho vay 40 Bảng 2.4 Cơ cấu dư nợ tín dụng .40 Bảng 2.5 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế 41 Bảng 2.6 Các mục tiêu theo viễn cảnh BIDV Phú Quốc 50 Bảng 2.7 Các số đo lường cốt lõi BIDV Phú Quốc 52 Bảng 2.8 Các chương trình hành động lựa chọn 55 Bảng 2.9: Các chương trình hành động liên kết với mục tiêu phân bổ cho đối tượng .56 Bảng 3.1: Bảng xác định trọng số 62 Bảng 3.2 Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành 64 Bảng 3.3 Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành 64 Bảng 3.4: Kết thực mục tiêu chiến lược .69 ix DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Các rào cản việc thực thi chiến lược 11 Hình 1.2: Mối quan hệ viễn cảnh quan trọng BSC 14 Hình 1.3 Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Mối liện hệ giản đồ 17 giá trị mục tiêu đo lường cốt lõi 17 Hình 1.4 Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội 18 Hình 1.5: Khn mẫu Bản đồ chiến lược 20 Hình 1.6 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân 24 Hình 1.7 Sử dụng thẻ điểm cân để tìm thơng tin tảng 26 Hình 1.8 Triển khai phân tầng BSC 30 Hình 1.9 Mơ tả phân tầng BSC 31 Hình 1.10 Liên kết Thẻ điểm cân với hoạt động dự tốn ngân sách 32 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức BIDV Phú Quốc 38 Hình 2.2: Bản đồ chiến lược BIDV Phú Quốc .51 Hình 3.1: Các bước thực áp dụng BSC .61 x từ, phận có tỷ lệ sai sót cao phận khác áp lực khách hàng giao dịch tương đối nhiều thời gian giao dịch phải thực cách nhanh chóng Tỷ lệ sai sót năm 2014 theo thống kê khoảng từ 5% đến 7%, theo quy trình nghiệp vụ cho phép tỷ lệ sai sót tối đa 3% Sau nâng cấp hệ thống máy tính đường truyền hỗ trợ phận thực nghiệp vụ cách nhanh chóng hơn, biệt triển khai chương trình 5S phận sếp ngăn nắp gọn gàng, khoa học đẹp mắt chứng từ, hồ sơ, biểu mẫu để trình thực giao dịch nhanh chóng nhất, tỷ lệ sai sót thực nghiệp vụ 4%, sau Ban giám đốc đánh giá trí cho tiêu hồn thành mức 80% Chương trình 5S tảng để thực hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc mơi trường lành mạnh, đẹp, thống đãng, tiện lợi tinh thần thoải mái hơn, suất lao động cao có điều kiện để việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiệu hơn, 5S chữ đầu từ: Theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” “SHITSUKE” Theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, SĂN SÓC” “SẴN SÀNG” Sau đưa vào thực hiện, 5S mang lại hiệu tốt Tỷ lệ khách hàng phàn nàn giảm, theo thống kê phản hồi qua mail, điện thoại thư tay tỷ lệ giảm, năm 2014 % năm 2015 2% số lượng khách hàng phàn nàn giao dịch Khách hàng giao dịch phân loại theo quý, khách hàng gửi tiết kiệm từ tỷ đồng trở lên hay ngoại tệ tương đương trở thành khách hàng VIP, nhận quà vào ngày lễ, tết, sinh nhật, khách hàng vay mà có số tiền đóng lãi từ triệu đồng tháng trở lên trở thành khách hàng VIP hưởng lợi ích khách gửi BIDV thực phân loại khách hàng theo quý, việc phân loại giúp BIDV có sách chăm sóc khách hàng phù hợp, chủ động nguồn vốn huy động Ngồi ra, phòng nghiệp vụ thường xun tự theo dõi khách hàng thơng qua chương trình như: chương trình chăm sóc khách hàng thường xuyên, thực chương trình quảng cáo, tiếp thị, tổ chức hội nghị giới thiệu sản phẩm dịch vụ thực thường xuyên để tìm kiếm khách hàng mới, tăng số dư huy động vốn, tăng thị phân nâng cao uy tín thương hiệu BIDV Trong năm 2015, có nhiều sản phẩm đời sản phẩm “tiết kiệm Song hành”: khách 66 hàng gửi tiền tiết kiệm tặng bảo hiểm BIC với quyền lợi: bảo hiểm trường hợp tử vong thương tật toàn vĩnh viễn tai nạn, bảo hiểm giao dịch gian lận sản phẩm “tiết kiệm Siêu việt”: khách hàng bán USD cho NH dùng số tiền gửi tiết kiệm, ưu đãi tỷ giá mua USD lãi suất tiết kiệm cộng thêm lãi suất ưu đãi bán ngoại tệ, nhiều sản phẩm tiền vay khác…, đạt tỷ lệ hoàn thành 66% Gia tăng tiện ích sản phẩm truyền thống thực áp dụng sản phẩm Internet banking, SMS banking, BIDV online… thông báo số dư qua tài khoản, đến ngân hàng mà thực giao dịch, phí giao dịch thấp so với giao dịch quầy, chủ động thời gian giao dịch, tiết kiệm thời gian, chi phí lại cơng sức, loại bỏ hồn toàn tiền giả, tiền rách, sử dụng tiền lưu thông, dễ dàng theo dõi số dư, kê giao dịch, hoạt động chi tiêu qua tài khoản Tiền gửi thông qua dịch vụ Internet Banking thực qua thao tác giao dịch dễ dàng, nhanh chóng, xác, khách hàng hưởng lãi số dư tài khoản, tham gia chương trình ưu đãi, thủ tục giao dịch đơn giản, giao dịch an toàn với mã xác thực cho giao dịch Các chương trình hoạt động xã hội mà BIDV Phú Quốc tham gia tài trợ cho y tế giáo dục, quà tết cho người nghèo, quà cho em học sinh khai giảng năm học mới, hiến máu nhân đạo, góp đá xây trường xa, ủng hộ ngày lương cho đồng bào bão lụt, Viễn cảnh đào tạo phát triển Các tiêu viễn cảnh đào tạo phát triển BIDV Phú Quốc thực tốt với tiêu chí bốn tiêu chí trở thành điểm mạnh tiêu chí xếp loại Qua điều tra tỷ lệ hài lòng nhân viên đạt 85% phản ảnh BIDV có mơi trường làm việc thân thiện, đội ngũ nhân viên ổn định nguồn thu nhập tốt Mỗi quý, đội ngũ lãnh đạo tham gia chương trình tập huấn kỹ mềm hay chương trình, nghiệp vụ theo quy trình nhân viên ln bổ sung kịp thời kiến thức chuyên môn nghiệp vụ thơng qua khóa học Trường ĐTCB tổ chức tập trung Chi nhánh mời giảng viên đào tạo chỗ 67 Hiện số lượng bảo vệ, lái xe tạp vụ BIDV Phú Quốc người chiếm 12% không sử dụng máy tính, 88% nhân lại bao gồm 45 nhân viên thức nhân viên khốn chun mơn trang bị đầy đủ máy tính, thường xuyên nâng cấp, cập nhật phiên bản, chương trình hệ thống để nâng cao hiệu công việc Để góp phần tham gia phát huy văn hóa BIDV, chi nhánh tổ chức phong trào thi đua GDV giỏi, kiểm ngân giỏi… Tỷ lệ hoàn thành tiêu viễn cảnh thống kê qua bảng 3.4 sau đây: 68 Bảng 3.4: Kết thực mục tiêu chiến lược Tiêu chí Đo lường Chỉ tiêu Tần số đo Kết lường Tiêu chí tài T01 T02 T03 T04 T05 dịch vụ vụ F2 Tăng dư nợ cho % Tăng dư nợ cho vay vay F3 Tỷ lệ nợ xấu mức % Tỷ lệ nợ xấu cho cho phép phép F4 Tăng số dư huy % Tăng số dư huy động vốn động vốn nhuận Điểm thành đánh giá Xếp loại 71.42% F1 Tăng doanh thu từ % Tăng thu từ dịch F5 Gia tăng lợi Tỷ lệ hoàn Số tuyệt đối ≥10%/ năm Quý ≥12% năm Quý ≤ 3% Quý 20%/ năm Quý ≥15 tỷ Quý 69 Tăng 36,6% so kỳ 2014 Tăng 300 % so với kỳ 20124 0,4 % Tăng 68 % so kỳ Tăng 13 % so với kỳ 74% 3.7 Khá 81.2% 4.1 Điểm mạnh 50.0% 2.5 Trung bình 87.3% 4.4 Điểm mạnh 64.6% 3.2 Khá Tiêu chí khách hàng K01 K02 K03 83.2% C1 Giữ vững khách Tỷ lệ khách hàng truyền thống hàng truyền thống quan hệ C2 Nâng cao thỏa mãn khách hàng C3 Phát triển khách hàng 100% Quý 90% 90.0% 4.5 % Khách hàng thỏa mãn ≥90% Năm 77% 77% 3.9 % Tỷ lệ khách hàng tăng thêm ≥20% Quý 82.6% 4.1 Tăng 233% so với kỳ Tiêu chí quy trình nội Q01 Q02 I1 Nâng cao hiệu sử dụng tài sản I2 Năng cao chất lượng SPDV % Năng lực sử dụng tài sản ≥95% tháng 85% Q05 Q06 I4 Phát triển sản phẩm Khá Điểm mạnh ≤ 3% tháng 4% ≤ 3% tháng 2% Số lượng vụ sai phạm cho phép Tối đa vụ/năm tháng Số sản phẩm cung cấp sản phẩm/năm sản phẩm/năm Tỷ lệ % sai sót tối đa thực nghiệp vụ Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn I5 Gia tăng tiện ích sản Số sản phẩm truyền thống gia phẩm truyền thống tăng tiện ích I6 Hiểu rõ phân khúc Phân loại khách hàng theo nhóm khách hàng Số chương trình chăm sóc khách 100% chương trình/năm 70 Điểm 80.8% 4.0 90.0% 4.5 100.0% 5.0 Quý 66.0% 3.3 Khá Quý tiện ích 33.0% 1.7 Yếu Quý 100% Năm 100.0% 5.0 Q04 mạnh 81.39% I3 Thực điều hành, Q03 kiểm soát mức tốt Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh hàng chương trình/năm Năm chương trình/năm Năm Số chương trình khuyến Q07 I7 Phát triển chương Số chương trình hoạt động xã hội trình hoạt động xã hội tham gia Tiêu chí phát triển đào P02 P03 P04 L1 Nâng cao hài lòng nhân viên L2 Nâng cao kỹ quản lý cho cấp quản lý L3 Nâng cao kỹ cho nhân viên 5.0 Điểm mạnh 91,4% tạo P01 100.0% Tỷ lệ % nhân viên hài lòng Số lượng chương trình tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ cho QL 90% Năm 85% chươngtrình/năm Năm 100% Năm 100% Năm Năm 100% Tỷ lệ % Lãnh đạo tham gia Số lượng chương trình tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ cho NV chươngtrình/năm 100% Tỷ lệ % NV tham gia L4 Nâng cao ứng dụng Tỷ lệ máy tính nâng cấp hệ thống cơng nghệ Tỷ lệ nhân viên khai thác hệ thống thông tin CNTT 4.3 100.0% 5.0 100.0% 5.0 94.0% 4.7 78.0% 3.9 Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh 100% 100% 100% 85% Năm Năm 88% Điểm mạnh Các phong trào thi đua thực P05 L5 Phát huy văn hóa KLB Tỷ lệ nhân viên thực tốt theo 04 phong trào/năm Quý 66% 95% Quý 90% quy dịnh 71 Khá 3.2 Đánh giá kết thực theo mục tiêu chiến lược BIDV Phú Quốc Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược chi nhánh BIDV Phú Quốc tính cách lấy trung bình kết thực viễn cảnh bảng 3.3 trên, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược đạt 81,85% Kết thực chiến lược tháng đầu năm 2105 BIDV Phú Quốc phản ánh lực thực tế người, công nghệ, nguồn vốn Qua bảng 3.3 cho thấy viễn cảnh phát triển đào tạo giữ vai trò tảng để xây dựng BSC, viễn cảnh khách hàng hay quy trình nội BIDV Phú Quốc thực tốt Tuy nhiên Ban giám đốc chi nhánh đánh giá quan trọng cấu tín dụng, hoạt động kinh doanh BIDV Phú Quốc thiếu đa dạng, tỷ lệ dư nợ bán lẻ mức thấp chiếm khoảng 28 % tổng dư nợ, dư nợ trung dài hạn mức cao có mức độ tập trung cao vào tập đoàn lớn Ban giám đốc cho để phát triển bền vững cần tăng trưởng dư nợ bán lẻ, giảm mức độ tập trung vào số đối tượng khách hàng có dư nợ lớn, cần đặt mục tiêu đa dạng hóa danh mục tín dụng, phát triển cho vay lĩnh vực dịch vụ sản xuất thương mại, thủy hải sản…; cấu theo đối tượng khách hàng huy động vốn chưa đồng đều, tỷ trọng huy động vốn bán lẻ thấp so với ĐCTC KHDN nên đánh giá mức trung bình tiêu này, viễn cảnh tài đạt kết 71.42% Như điều kiện kinh tế gặp nhiều khó khăn hệ thống ngân hàng thương mại không tránh khỏi cạnh tranh khốc liệt Nhưng với công cụ BSC, Ban giám đốc BIDV Phú Quốc tìm cho đường hướng để ngày phát triển mở rộng thị phần 3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu thẻ điểm cân BIDV Phú Quốc 3.3.1 Những khó khăn áp dụng BSC BIDV Phú Quốc Cơng cụ BSC mẻ chưa áp dụng phổ biến doanh nghiệp Việt Nam, áp dụng BIDV Phú Quốc gặp phải khó khăn: Việc tiếp cận lý thuyết BSC Những hiểu biết công cụ thẻ điểm cân lãnh đạo nhân viên hạn chế, để thuyết phục Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban chức năng, lãnh đạo phòng giao dịch nhân viên khó khăn để họ hiểu lợi 72 ích giá trị mà cơng cụ BSC mang lại Việc thuyết phục Ban giám đốc ứng dụng công cụ BSC nhiều thời gian Việc thay đổi tư đo lường dựa vào tiêu tài Với thói quen đo lường đánh giá dựa vào số hỗ trợ hệ thống phần mền nên báo cáo kết xuất dễ dàng, nhiều phận cảm thấy khó khăn phải thay đổi họ cảm thấy không sẵn sàng để tiếp nhận BSC 3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho BIDV Phú Quốc Khi thực áp dụng, BSC cụ thể hóa cách rõ ràng đường cần phải thực để đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020 Ban giám đốc có nhìn tổng quan theo viễn cảnh: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội viễn cảnh phát triển đào tạo, bên cạnh BIDV Phú Quốc nhìn nhận cụ thể điểm mạnh điểm yếu, hạn chế cần khắc phục lợi để phát huy Viễn cảnh tài Trong viễn cảnh tài trước nhất cần xem xét tiêu tín dụng Số liệu dư nợ tín dụng năm 2015 768.48 tỷ, khoảng 99.8% so với KHKD giao, riêng dư nợ bán lẻ đạt 100% KH giao; tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ nợ nhóm tương đối thấp cho thấy Chi nhánh có tăng trưởng quy mơ chất lượng tín dụng Trong năm Chi nhánh tiếp cận số khách hàng lớn tập đoàn Vingroup, CEO group, Sungroup,…đây tập đoàn đầu tư dự án địa bàn, qua tập đồn Chi nhánh tham gia cấp tín dụng để tài trợ cho dự án lớn Bên cạnh khách hàng lớn Chi nhánh có khách hàng DNNVV, DN siêu nhỏ ổn định dần tăng trưởng đối tượng khách hàng thông qua dịch vụ nộp thuế điện tử, bán chéo sản phẩm dịch vụ bán lẻ bán buôn, đối tượng thường kinh doanh ngành nghề phân phối vật liệu xây dựng, kinh doanh hải sản, nhà hàng, khách sạn,…đây ngành mạnh địa bàn Ngoài với số liệu dư nợ tín dụng bán lẻ (207.9 tỷ) vượt 73% KHKD (120 tỷ) cho thấy nhu cầu tín dụng bán lẻ địa bàn lớn, Chi nhánh nắm bắt nhu cầu với việc tận dụng gói tín dụng ưu đãi HSC (gói tín dụng ưu đãi mua xe, mua nhà, SXKD) để tăng trưởng tín dụng với đối tượng khách hàng Nguồn thu từ tín dụng nguồn thu Chi nhánh, qua thấy lợi nhuận Chi nhánh năm tới tăng trưởng vượt bậc 73 Chỉ tiêu thứ hai cần xem xét nguồn thu dịch vụ Chi nhánh Nguồn thu dịch vụ chủ yếu Chi nhánh chủ yếu dịch vụ toán (chiếm 43% tổng thu dịch vụ ròng) dịch vụ thẻ (28%), thu KDNT&PS (14%), dịch vụ lại chiếm tỷ trọng khơng lớn Chất lượng độ hài lòng khách hàng sản phẩm dịch vụ tiện ích có: Các sản phẩm dịch đa dạng, phục vụ nhanh, thân thiện Các dịch vụ toán, dịch vụ thẻ ATM, POS hoạt động tốt, bảo trì, kiểm tra thường xuyên, đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, dịch vụ ngân hàng điện tử, thu thuế điện tử thừơng xảy lỗi, giao dịch chậm gây bất tiện cho khách hàng Các dịch vụ có Chi nhánh đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhưng dịch vụ chưa phát triển mạnh, chủ yếu dịch vụ toán dịch vụ thẻ chiếm đến 71% tổng thu dịch vụ ròng, dịch vụ khác thu q dịch vụ ngân quỹ, bảo hiểm, WU , nguồn thu cần xem xét để nâng tỷ trọng thời gian tới, mục tiêu BIDV Phú Quốc Nhìn chung qua tháng đầu năm với tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược đạt 81,85% thành công BIDV Phú Quốc, bước đầu để tiếp sau có điều chỉnh hợp lý, BSC ngày trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho phát triển mở rộng thị phần BIDV Viễn cảnh khách hàng Về viễn cảnh khách hàng tiêu chí nâng cao thỏa mãn khách hàng cần khách hàng đánh giá ngày cao để thực tiêu chí cần bắt tay tất phận, đặc biệt giao dịch viên Thu hút khách hàng giữ chân khách hàng truyền thống có vai trò quan trọng phát triển BIDV Viễn cảnh quy trình nội Xét viễn cảnh hoạt động nội hai tiêu cần xem xét phát triển sản phẩm gia tăng tiện ích sản phẩm truyền thống Để ngày thu hút khách hàng mở rộng thị phần cần có sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng mang thương hiệu BIDV Viễn cảnh đào tạo phát triển BIDV Phú Quốc đánh giá tầm quan trọng nguồn lực người thực tốt công tác đào tạo cho đội ngũ quản lý nhân viên Quá trình 74 phân quyền thực rõ nét thực khốn chi phí xuống phòng giao dịch, phân quyền đến người nhân viên để họ phát huy tối đa sức sáng tạo khả đóng góp vào thành cơng tồn Chi nhánh Viễn cảnh phát triển đào tạo đạt kết 91,4%, đạt điểm mạnh 3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu thẻ điểm cân BIDV Phú Quốc Để áp dụng hiệu công cụ thẻ điểm cân BIDV Phú Quốc cần có giải pháp cụ thể đến viễn cảnh để nâng cao hiệu thực mục tiêu chiến lược Về viễn cảnh tài chính: Được xác định viễn cảnh quan trọng thành công BIDV Phú Quốc BIDV Phú Quốc xác định phát triển theo hệ thống ngân hàng bán lẻ thu nhập từ bán lẻ nguồn thu nên Chi nhánh Phú Quốc tăng cường đẩy mạnh phát triển dư nợ bán lẻ BIDV Phú Quốc trú đóng địa bàn Huyện Phú Quốc trung tâm du lịch nghỉ dưỡng nên hàng năm đón nhiều du khách nước quốc tế , chi nhánh cần tập trung đẩy mạnh phát triển thẻ ghi nợ nội địa quốc tế, tăng cường kiểm tra nâng cao chất lượng hoạt động hệ thống ATM, cung cách phục vụ đội ngũ cán công nhân viên nhân viên đối tác người trực tiếp bán sản phẩm dịch vụ cho BIDV Tăng cường triển khai đến đối tác dịch vụ khác dịch vụ ngân quỹ, bảo hiểm, tài trợ thương mại, W.U, mở rộng điểm chấp nhận toán thẻ POS để tăng doanh thu từ dịch vụ, nâng cao thỏa mãn khách hàng mở rộng thị trường đồng thời phát triển khách hàng Cần tăng cường đẩy mạnh công tác huy động vốn tiêu quan trọng đầu vào cho hoạt động kinh doanh chi nhánh, thể niềm tin khách hàng vào thương hiệu BIDV địa bàn Phú Quốc Có nhiều sách khuyễn hấp dẫn áp dụng cho đối tượng khách hàng kỳ hạn để thu hút nguồn vốn huy động từ dân cư, từ tổ chức kinh tế định chế tài ngồi địa bàn Về viễn cảnh khách hàng: Luôn xác định khách hàng nguồn nuôi sống ngân hàng, cần thực giải pháp thu hút khách hàng mới, gia tăng thị phần, nâng cao hài lòng khách hàng giao dịch với BIDV, ln rà sốt lại việc ủng hộ sử dụng lại dịch vụ khách hàng, chăm sóc tốt khách hàng Mặt khác, từ việc ứng dụng hệ thống BSC tạo 75 lợi cạnh tranh cho BIDV Phú Quốc, phát huy khả huy động phát triển tài sản vơ hình Hiện nay, chi nhánh phòng giao dịch BIDV Phú Quốc chưa có phận lễ tân, hướng dẫn khách hàng chưa tách phận lấy thông tin giao dịch trước thực nghiệp vụ Việc tách hai phận so với việc giao dịch viên đảm nhiệm hai công việc nâng cao hiệu công việc, tăng lượng thông tin cá nhân khách hàng để từ thực phân loại có sách chăm sóc cho nhóm khách hàng cụ thể Khi tăng cường tư vấn, làm cho khách hàng hiểu có thêm lòng tin họ sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp Ngoài việc phục vụ khách hàng quầy, BIDV cần có hoạt động quảng bá thương hiệu, tiếp thị hướng dẫn khách hàng thủ tục tiện ích mà BIDV cung cấp Về viễn cảnh quy trình nội bộ: Quy trình nghiệp vụ tín dụng BIDV đầy đủ rõ ràng cán đa phần mới, cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ tư vấn khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt đồng thời giảm thiểu rủi ro hoạt động tín dụng Cần tăng cường quản trị rủi ro phận tín dụng đầy nguồn thu tồn chi nhánh Thường xuyên giám sát để có điều chỉnh kịp thời Hiện nay, biểu mẫu đăng kí sử dụng SMS Banking, Internet Banking, đăng kí mở thẻ ATM … cải tiến, tích hợp thành mẫu chung mẫu mở tài khoản toán giảm thiểu thời gian cho khách hàng phải điền thông tin quầy Cần tăng thêm tiện ích cho sản phẩm truyền thống, đặc biệt cung cấp theo gói sản phẩm Thường xun rà sốt việc tổ chức, hoạt động phòng ban, phận, khuyến khích phát huy đóng góp nhằm cải thiện quy trình làm việc phòng ban Tăng cường cải thiện trao đổi thông tin phận nhằm trả lời nhanh chóng yêu cầu khách hàng, nâng cao hài lòng khách hàng sản phẩm dịch vụ BIDV Thường xuyên kiểm tra thái độ nhân viên trình cơng tác đồng nghiệp khách hàng để có hướng xử lý nhanh chóng theo quy định 76 Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp; phong cách không gian giao dịch BIDV Viễn cảnh đào tạo phát triển Thứ nhất, để đạt kết cần nâng cao khả truyền thơng phân quyền tồn chi nhánh Mỗi người nhân viên phải hiểu mục tiêu chiến lược BIDV Phú Quốc, phải gắn lợi ích họ vào lợi ích chung hiểu biết nhiều cơng cụ BSC Thứ hai, cần có sách phản hồi thơng tin tích cực để điều chỉnh hệ thống BSC cách kịp thời phù hợp Thứ ba, cần có người nhân viên có chun mơn nghiệp vụ, đạo đức tâm huyết với nghề thông qua tuyển dụng công khai, công bằng, nghiêm túc Thứ tư, cần thực công tác luân chuyển nhân sự, tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu, hạn chế tiêu cực Thứ năm, tổ chức thường xuyên vui chơi giải trí tham quan du lịch, nâng cao chế độ phúc lợi tạo động lực làm việc cho nhân viên Thứ sáu, hệ thống lương thưởng dựa thành tích Tỷ lệ thu nhập biến đổi phụ thuộc vào tính chất cơng việc trách nhiệm họ đổi với mục tiêu chiến lược Thứ bảy, mạnh dạn bổ nhiệm nhân có triển vọng vào vị trí chủ chốt không phụ thuộc vào thâm niên Mặt khác, để hỗ trợ thực triển khai BSC phát triển ứng dụng phần mền để giảm bớt chi phí tiết kiệm thời gian Tiến hành điều chỉnh cần thiết cho chiến lược BSC khơng phản ánh đơn sai lệch kế hoạch thực tế mà lý giải cho tương lai Khi chiến lược thay đổi kéo theo tiêu kế hoạch định lượng định tính thay đổi theo Vì vậy, trường hợp xấu cần có điều chỉnh cần thiết Từ thành cơng BIDV Phú Quốc, lấy làm mẫu cho thực chi nhánh khác ứng dụng tồn hàng để có đồng giúp đo lường tỷ lệ hoàn thành chiến lược BIDV cách cụ thể Tóm tắt chương Sau xây dựng BSC cho BIDV Phú Quốc tiến hành áp dụng vào thực đến hết quý năm 2015 Quá trình triển khai thực tế xây dựng 77 thông qua bước sau: Xây dựng BSC cho BIDV Phú Quốc, Triển khai BSC cho phận phòng ban, Dựa BSC xây dựng mơ tả cơng việc vị trí công tác, Nhận dạng KPIs, Xác định trọng số, Thu thập liệu KPIs - Định lượng KPIs Phân tích hồn thành, Theo dõi thực KPIs, Báo cáo kết - Đánh giá Quá trình áp dụng BSC BIDV Phú Quốc giúp chi nhánh có cách nhìn chiến lược, bao quát hơn, đánh giá lợi hạn chế phân tích tình hình hoạt động kinh doanh theo viễn cảnh từ có điều chỉnh hợp lý cần thiết nhằm mục địch đạt mục tiêu chiến lược 78 KẾT LUẬN Hệ thống BSC khẳng định lợi ích nhiều doanh nghiệp giới Việt Nam Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc Mục tiêu nghiên cứu Thiết lập áp dụng hệ thống thẻ điểm cân (Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc Kết đạt cụ thể sau:  Nghiên cứu chất phương pháp luận Thẻ điểm cân bằng, đưa quy trình áp dụng BIDV Phú Quốc  Thiết lập hệ thống BSC cho BIDV Phú Quốc áp dụng với mục tiêu kinh doanh năm 2015 tính đến ngày 30/09/2015  Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu áp dụng hệ thống BSC cho BIDV Phú Quốc Hạn chế đề tài Quá trình thực đề tài này, tác giả nhận giúp đỡ nhiệt tình Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc, cung cấp số liệu cần thiết để thực đề tài, góp ý Ban lãnh đạo, mà mục tiêu ban đầu đề giải Việc thực thiết lập áp dụng hệ thống BSC cơng việc khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian tâm huyết đề tài tác giả chưa triển khai đến phận phòng ban chức chưa triển khai KPI cho nhân viên cụ thể Phạm vi nghiên cứu dừng lại chi nhánh riêng lẻ chưa phản ánh cách toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh toàn hệ thống BIDV Trong nghiên cứu, tác giả xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá theo tham khảo ý kiến Ban lãnh đạo chưa so sánh với chuẩn mực ngành, mang tính chủ quan người đánh giá 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] David Parmenter (2009) KPI – số đo lường hiệu suất, Nhà xuất tổng hợp Thành phố HCM [2] Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC – Viện Marketing Quản trị Việt Nam [3] Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) Vận dụng Bảng cân điểm (Balance Scorecard) đánh giá thành hoạt động trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh [4] Nguyễn Quốc Việt (2011) Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng [5] Ngô Quý Nhân Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam [6] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc (2012, 2013, 2014), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm [7] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc (2014), Xây dựng kế hoạch kinh doanh 2015 [8] Paul R Niven (2009) Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất tổng hợp Thành phố HCM [9] Trần Thị Hương (2011) Vận dụng phương pháp thẻ cân điểm (Balance Scorecard) công ty TNHH MSC Việt Nam Tiếng Anh [10] Kaplan, R S., & Norton, D P (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston (Ma., USA): Havard Business School Press [11] Paul R Niven, Balanced Scorecard step - by - step, John Wiley & Sons, Inc [12] Ondrej Zizlavsky (2014), The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement and Management Control System , Journal of Technology Management & Inovation, Volume 9, Issue 3, 2014 [13] Robert S Kaplan (2010) Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard: Harvard University, USA 80 ... hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc - Triển khai áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân cho Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc - Đề xuất giải pháp nhằm... Việc thiết lập áp dụng hệ thống thẻ điểm cân (Balanced scorecard) nâng cao hiệu kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Chi nhánh Phú Quốc Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng, BSC, BIDV Phú Quốc xii... TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ĐẶNG ÁI THƯ THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngành: Quản