Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng bsc tại công ty tnhh msc Việt Nam

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Phạm Văn Dược tận tình hướng dẫn giúp đỡ thực tốt luận văn hoàn thiện kiến thức chuyên môn Tôi vô biết ơn Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiểm Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh truyền đạt cho kiến thức quý báu thời gian học tập trường Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh tạo điều kiện giúp đỡ trình nghiên cứu hoàn thành luận văn Tôi chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty, bạn bè, đồng nghiệp gia đình tạo điều kiện, động viên giúp đỡ hoàn thành tốt luận văn Tác giả TRẦN THỊ HƯƠNG Vietluanvanonline.com Page LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn công trình nghiên cứu khoa học riêng Các phân tích, số liệu kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực có nguồn gốc rõ ràng Tác giả luận văn TRẦN THỊ HƯƠNG Vietluanvanonline.com Page MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC) Tổng quan Balance Scorecard 01 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard 01 Khái niệm thẻ cân điểm (BSC) 02 Sự cần thiết phương pháp đánh giá thành -Balance Scorecard 02 Hạn chế phương pháp đánh giá thành tài .03 Việc gia tăng bật tài sản vô hình 04 Các yếu tố đánh giá BSC 05 Nội dung yếu tố thẻ điểm cân .05 Tầm nhìn, chiến lược 05 Yếu tố tài (Financial) 07 Yếu tố khách hàng (Customer) .08 Yếu tố chu trình kinh doanh nội (Internal business process) 09 Yếu tố đào tạo phát triển (Learning and Growth) 12 Phương pháp đánh giá BSC 12 Xây dựng chiến lược thẻ điểm cân .12 Gắn kết cấu trúc chiến lược doanh nghiệp vào thẻ điểm cân 13 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 13 Thực đánh giá trách nhiệm nhân viên 14 Vietluanvanonline.com Page Lập báo cáo thẻ điểm cân gắn với mục tiêu đặt ban đầu doanh nghiệp .14 Các tiêu bảng báo cáo thẻ điểm cân .17 Chỉ tiêu tài .17 Mục tiêu khách hàng .24 Hoạt động kinh doanh nội 25 Phương diện đào tạo phát triển 29 Phương trình điểm cân 31 Kinh nghiệm vận dụng số nước 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 37 Vietluanvanonline.com Page CHƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM Khái quát (giới thiệu) công ty 38 Đặc điểm hoạt động kinh doanh ngành .38 Hoạt động kinh doanh công ty 39 Khái quát công ty MSC Việt Nam 39 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh .46 Công tác tổ chức tài chính, kế toán 46 Thực trạng khảo sát công ty MSC Việt Nam 50 Yếu tố tài 51 Yếu tố khách hàng 54 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội 56 Yếu tố đào tạo phát triển .58 Đánh giá kết thực trạng khảo sát yếu tố (khía cạnh) 60 Yếu tố tài 60 Yếu tố khách hàng 61 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội 61 2.4.4 Yếu tố đào tạo phát triển .62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 63 Vietluanvanonline.com Page CHƯƠNG XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA (BSC) CÔNG TY MSC VIỆT NAM Mục tiêu định hướng .64 Mục tiêu 64 Định hướng 64 Xây dựng phương pháp đánh giá .65 Yếu tố tài 65 Yếu tố khách hàng 69 Yếu tố nội 73 Yếu tố đào tạo nhân 77 Liên kết yếu tố 83 Các giải pháp 88 Nhà nước (vĩ mô) ngành 88 Doanh nghiệp 89 KẾT LUẬN CHƯƠNG 92 KẾT LUẬN 93 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010 TÀI LIỆU THAM KHẢO Vietluanvanonline.com Page PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết khách quan đề tài: Trong thời đại toàn cầu hoá môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức, chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu không phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) phát triển Rober S.Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa đường biển quốc tế, xếp thứ giới, việc làm để khẳng định vai trò vị trí công ty việc cố nâng cao vị trí thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động công ty thực tốt Thành tích hoạt động phận nâng cao, đồng thời đo Vietluanvanonline.com Page lường thành hoạt động xác đáng, công khuyến khích không phận phát huy lực tăng cường hợp tác mà cá nhân cán công nhân viên tích cực, sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung công ty Từ lý tác giả định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm Cân Bằng BSC công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Phương pháp nghiên cứu Để đạt mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp vật biện chứng vật lịch sử Tác giả nghiên cứu vấn đề mối liên hệ phổ biến, vận động, phát triển kết hợp đồng với phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp phân tích, đánh giá Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng phương pháp thẻ cân điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường tài sản vô hình hữu hình để sử dụng chúng hiệu tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn tổ chức giải nhiều vấn đề khác mặt đo lường thành hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn dừng lại việc vận dụng Balanced Scoreced hệ thống đo lường việc đánh giá thành hoạt động Công Ty TNHH MSC Việt Nam năm 2012 dựa chiến lược phát triển công ty đến năm 2020 Nội dung luận văn Nội dung đề tài gồm chương không kể phần mở đầu kết luận: Vietluanvanonline.com Page Chương 1: Cơ Sở Lý Thuyết Về Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm - Balance Scorecard (BSC) Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam Vietluanvanonline.com Page DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán công nhân viên ROI: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment) ROA: Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (Return on Assets) ROS: Tỷ suất sinh lợi doanh thu (Return on sales) ROE Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (Return on Equity) EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) CP R & D: Chi phí đầu tư phát triển NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp SX: Sản xuất SL: Số lượng DN: Doanh nghiệp HĐQT: Hội đồng quản trị MSC: Mediterranean Shipping Company Vietluanvanonline.com Page 10 Giả sử MSC thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương bản) cho nhân viên dựa kết thẻ điểm Công ty theo dõi thước đo phương diện, trình bày minh hoạ Bảng 3.7 Tiêu Chí Thước Đo Các Yếu Tố BSC Các kết cuối báo cáo vào cuối năm Việc khen thưởng cho nhân viên tính toán minh hoạ sau: Phương Thước đo Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế diện Khen thưởng Tài Tăng trưởng doanh 40% 40% 42.5% 4% 75% 15% 80% 10% 5% 5% 85% 5% 90% 0,5% Tăng chất lượng 90% 10% 90% 1,0% Giảm chi phí 5% 5% 1% Đào tạo Thoả mãn nhân viên, 70% 12% 80% 1,2% phát triển Giữ chân nhân viên 5% 8% 6% 0,8% thu/gia tăng lợi nhuận Khách hàng Giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng Quy trình Rút ngắn thời gian nội Tăng suất nhân 1,5% viên Tổng 100% 9% Các nhà quản lý lưu ý phần lớn nhân viên, đến hệ thống liên kết với tiền lương họ họ công nhận “sự thật” Các nhà quản lý cấp cao nhớ nằm lòng lời khuyên để phát triển hệ thống đãi ngộ khuyến khích tạo mối liên hệ phần thưởng với việc hoàn thành tiêu thẻ điểm TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY MSC Bước 1: Hướng dẫn việc thực Công ty cần thành lập phận chuyên trách BSC Bộ phận cần dẫn đầu cán chủ chốt phòng kế toán tài BSC công cụ kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rõ kế toán hệ thống thước đo đánh giá thành hoạt động Có thể mời chuyên gia triển khai BSC thành công công ty khác tư vấn viên Việc xây dựng số đo lường trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế thời điểm xu hướng phát triển công ty thi trường Việc đánh giá mức độ ưu tiên số luôn xem xét đánh giá lại đầu kỳ năm tài tùy thuộc vào mục tiêu năm Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường thành hoạt động công ty, việc xây dựng triển khai BSC để xác định hiệu định hướng hoạt động đến cho phận cá nhân phải xây dựng áp dụng song song Bước 2: Chuẩn bị cho thay đổi Thực phổ biến chiến lược công cụ BSC đến toàn thể CBCNV công ty, phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển công ty CBCNV hiểu thông suốt thắc mắc BSC giải đáp thỏa đáng Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống cần để đáp ứng tốt việc hỗ trợ mặt công nghệ việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ thước đo nhanh chóng dễ dàng Xác định chi phí cho việc thực áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân kiểm soát BSC chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm tài cho việc áp dụng BSC có hiệu Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành mục tiêu thước đo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Bước 4: Vạch hành động thực hiện: Từng phận đảm nhiệm việc thu thập nhập số liệu xác để việc tính toán thước đo tiến hành cách nhanh chóng cần Từng phận ngày hiểu rõ cỉ tiêu phận quản lý có hành động phù hợp để tiêu thực theo định hướng mà BSC vạch, tiêu cải thiện cách có ý thức cá nhân tập thể phận Bước 5: Theo dõi đánh giá +Trong thời gian đầu triển khai chiến lược áp dụng BSC để đo lường thành hoạt động, hành vi bất thường xảy Có thể thước đo bị hiểu sai việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không xác phải thông qua nhiều cấp báo cáo không phù hợp, thước đo chưa đánh giá mục tiêu Vì phận BSC ban giám đốc phải theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung chưa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực liên tục nghiêm túc +Vào cuối kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá trình triển khai chiến lược thực BSC trước toàn thể CBCNV để thấy bước tiến công ty đường thực chiến lược, tuyên dương CBCNV tích cực tham gia thực tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt cho năm sau Các giải pháp Nhà nước (vĩ mô) ngành - Có sách khuyến khích việc phát triển giáo dục đào tạo tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội - Có sách thu hút lưu học sinh nước Việt Nam làm việc sau tốt nghiệp - Có sách khuyến khích đầu tư lực cảng biển, xây dựng nhiều cảng container quốc tế như: cảng Vân Phong, hệ thống cảng Cái Mép – Thị Vải - Đầu tư hệ thống xếp dỡ hàng hóa công suất lớn đại cảng: để giải phóng nhanh hàng tàu - Khuyến khích đầu tư sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho việc truyền liệu ngành vận tải biển - Phát triển việc hỗ trợ thương mại, thành lập trung tâm xúc tiến, hỗ trợ thương mại nước - Có sách ổn định tỷ giá, tránh tình trạng tỷ giá giá thị trường giá niêm yết ngân hàng, giúp doanh nghiệp không bị thiệt hại chênh lệch tỷ giá - Tích cực cải thiện môi trường đầu tư nhằm thu hút nhà đầu tư nước đầu tư phát triển ngành dịch vụ mà Thành phố Hồ Chí Minh có lợi để tăng cường khối lượng vận tải hàng hóa container Các giải pháp doanh nghiệp : - Tài : + Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng + Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro chênh lệch tỷ giá - Công tác đào tạo : + Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ nhân trẻ có trình độ cao đào tạo nước + Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ đóng góp nhiều người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi nước đào tạo lớp chuyên sâu nghiêp vụ + Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty chế độ lương thưởng phù hợp với kết hoạt động kinh doanh hàng năm doanh nghiệp + Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ tài trợ hoàn toàn kinh phí người lao động lấy chứng cao cấp + Tặng học bổng cho sinh viên giỏi trường đại học, nhận sinh viên giỏi vào thực tập để giúp đỡ sàng lọc, tuyển chọn nhân viên giỏi từ ngồi ghế nhà trường + Hằng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm khuyến khích, kết chặt tinh thần đoàn kết, cộng đồng nhân viên công ty + Mạnh dạn bổ nhiệm nhân có triển vọng vào vị trí chủ chốt sa thải nhân viên yếu kém, góp ý, giáo dục nhiều lần không thay đổi - Qui trình hoạt động nội : Trang + Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động phận, phòng ban, khuyến khích phát huy đóng góp nhằm cải thiện quy trình làm việc phòng ban + Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi phận nhằm trả lời nhanh yêu cầu khách hàng + Thường xuyên kiểm tra thái độ nhân viên trình công tác đồng nghiệp khách hàng - Về khách hàng: + Xác định khách hàng người nuôi sống máy công ty + Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng gia tăng thị phần + Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng + Ứng dụng tiến khoa học phương pháp quản lý mới, triển khai ứng dụng BSC doanh nghiệp để tạo lợi cạnh tranh công ty, phát huy khả huy động phát triển tài sản vô hình • Phát triển mối quan hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường • Phát triển dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm + Trong thời điểm kinh tế khó khăn nay, tất doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí, Công ty MSC với chiến lược dẫn đầu chi phí tìm cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ có giá tối ưu để làm tăng thị phần cho công ty đạt lợi nhuận từ việc gia tăng thị phần Trang KẾT LUẬN CHƯƠNG Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh nhu cầu xã hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi kinh tế giới yếu tố khách quan tác động đến tồn phát triển Công ty MSC Việt Nam Trước thách thức môi trường cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị mong muốn mở rộng phát triển vươn lên vị trí thứ Công ty xây dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm 2020 Chiến lược phát triển công ty đến năm 2020 dẫn đầu sản lượng dựa việc tăng suất, giá hợp lý thị trường, mạng lưới toàn gíới, mở rộng thị phần Nhằm giúp công ty đánh giá đường đến cột mốc năm 2015 tiền đề cho việc phát triển công ty tương lai bước chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động công ty việc thiết lập mục tiêu thước đo đo lường mục tiêu bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội đào tạo nhân Những mục tiêu thước đo bất biến phù hợp Để thực thành công BSC có nghĩa thành công chiến lược phát triển, Công ty cấn có đồng thuận kết hợp tất phận, tất CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có điều chỉnh phù hợp thước đo mục tiêu KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đạt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc thực mục tiêu để tồn phát triển Balance Scorecard ý tưởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert S.Kaplan David P Norton đời từ năm cuối kỷ 20 nhằm giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo nhân viên Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Mặc dù cố gắng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, đề tài tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cô bạn đóng góp ý kiến dẫn để luận văn hoàn thiện phong phú Phụ Lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010 Mục tiêu Thước đo Phương diện tài Mục tiêu thứ Tốc độ tăng nguồn thu gia tăng công ty giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động công ty Tăng lợi nhuận Chi phí sản phẩm tăng (so sánh với đối thủ suất cạnh tranh) % giảm chi phí hàng năm sản phẩm Vòng quay vốn Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa sử dụng tài sản có Tăng trưởng Tổng doanh thu cho doanh thu từ nhóm khách hàng việc phát triển khách hàng Tăng giá trị % tăng trưởng doanh Hành động thực Mở rộng hội tăng doanh thu cách nắm nhu cầu thị trường để mở thêm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội thời kỳ Thâm nhập vào phân khúc thị trường Đảm bảo sản lượng container/tàu Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu tiến bộ, nợ hạn Tiếp tục thực việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, khoản không thực cần thiết Cải tiến qui trình hoạt động để tăng suất Tối đa hiệu vốn hoạt động Tối đa hóa hiệu công suất sử dụng container Thâm nhập vào phân khúc thị trường Bằng việc gia tăng đồng giá cả, Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm 15% 40% 10% 44,15 % 11 60,000 15 3% 3% 59376 15 10 ty 6% 1,2 ty 1-5% 6% 2:1 3% 3% 4,2 1,8:1 10 10 10% 2% 5% 15% 4% 35% 11 khách hàng hữu thu khách hàng hữu Phương diện khách hàng Mở rộng thị Số lượng khách hàng phần công ty Thị phần Tăng cường thu hút khách hàng Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu công ty Tỷ lệ % khách hàng tổng số khách hàng Tăng hài lòng Tỷ lệ doanh thu lợi khách hàng nhuận khách hàng chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm Và cuối chiến lược dựa khách hàng; dựa giá trị mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị khách hàng Các hoạt động cần thực tăng cường hoạt động marketing Công ty trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng dịp lễ, tết, có vấn đề phát sinh công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế để giữ chân khách hàng Có chiến lược marketing giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng tính cạnh tranh ngày tăng môi trường hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp cần phân tích nguyên nhân nội dung nêu 30% 3% 10% 20% thị phần Vịêt Nam 6% 20% 10 10% 3% 5% 10% 3% 5% 90% 3% 95% 11 15% + Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng hạn cũ tổng doanh thu lợi nhuận Tỷ lệ sai sót dịch vụ cung cấp cho khách hàng Số lượng tỷ lệ khách hàng khiếu nại Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng Khảo sát thông qua phiếu điện thoại Phương diện nội Giao hàng kịp Thời gian thực thời cho khách phận hàng chuỗi cung cấp dịch vụ Tổng thời gian cung cấp hàng số lần giao hàng hạn Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty Tổn thất cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu tỷ lệ dịch vụ hỏng quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng khách hàng khắc phục nội dung khách hàng chưa hài lòng cách nhanh 0.1% 3% 0.15% 0.1% 3% 0.2% ngày 3% 1.25 ngày 7 3% Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa 0.1%, sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Công ty Sai sót phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm tối đa soát nội cách nghiêm túc, 0.1% thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng 0.1% với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị khách hàng 85% Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội 15% 2% 1.25 2% 4% 4% 8 0.2% 7 dịch vụ), khoản tổn thất Cải tiến chất Năng suất lượng dịch vụ phận nhân tăng suất viên số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh cải tiến Tìm kiếm, phát Chi phí giá vốn mua triển mối quan hàng nhà hệ với nhà cung cung cấp cấp để có chi phí đầu vào thấp Đào tạo học hỏi Thoả mãn nhân Đo mức độ hài lòng viên nhân viên qua phiếu khảo sát ghi âm để nắm thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ nhân viên, thay đổi tác phong thái độ nhân viên Áp dụng hệ thống kết nối tất phận công ty, hệ thống mạng nội toàn giới Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày tốt Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc Luôn tìm kiếm nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào Xác định dịch vụ chủ đạo không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho dịch vụ chủ đạo sử dụng dịch vụ thuê cho dịch vụ không chủ đạo Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngoài vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm đánh giá thành lao động nhân viên 10% 1% 5% Thưởng 5.000.0 nâng bậc lương 1% 20 sáng kiến Luôn cố nhà cung cấp 1% Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên 15 % 3% Giữ chân nhân viên Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên Phát triển hệ thống thông tin Số vòng quay nhân viên Đo lường suất nhân viên cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty Chi phí đào tạo tổng số nhân viên Tỷ lệ phần trăm hoạt động trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến phân phối thu nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào Giữ chân nhân viên chủ chốt 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khích đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty Phát động phong trào thi đua nội công ty Tinh theo tong so nam hoc + cac bang cap phu (duoc tinh nam / bang phu) Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% 110% 3% 105% 550 triệu 2% 500 triệu 16 năm 2% 15 năm 20% 2% 10% tỷ 2% tỷ Đạt 100% 1% 80% Tổng điểm cua công ty MSC năm 2010 là: ∑ tỷ trọng * điểm = 8.42 điểm Nếu ∑ < 6.5 tình hình hoạt động công ty tình trạng hoạt động xấu, công ty cần tâm cải tổ toàn hoạt động Nếu 6.5 công ty hoạt động tốt Việc chấm điểm dựa theo thang điểm Ban Giám Đốc công ty qui định TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Trần Phương, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh Trần Văn Tùng (2008), Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Nhằm Năng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Chiến Lược TẠi Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam, Trường Đại Học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh Đoàn Đình Hùng Cường (2008), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear Tiếng Anh Robert S.Kaplan, Anthony A Atkinson, Advanced Management Accounting, Third Edition Các trang web http://wikipedia.com http://www.businesspro.vn www://VietMarine.Net www://tamnhin.Net