Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - bao bì Liksin Luận văn thạc sĩ

Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả công việc của nhân viên ñể ñảm bảo ñịnh lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp.. Trước câu h

ðOÀN NGỌC HÀ

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS BÙI THỊ THANH

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường ðại Học Kinh Tế Tp.HCM, Quý Thầy Cô giảng viên Lớp MBA Ngày - Khóa 16 ñã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh nghiệm ñể tác giả tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc sống

Tác giả rất biết ơn Cô TS Bùi Thị Thanh ñã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ

dẫn, ñộng viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn ñể tác giả có ñịnh hướng phù hợp và hoàn thành luận văn này

Luận văn này sẽ không thực hiện ñược nếu không có sự hỗ trợ từ Tổng Công

ty Liksin Nhân ñây, xin ñược cảm ơn Ông Nguyễn Ngọc Sang – Chủ tịch HðTV Tổng công ty, Ông Lê ðăng Quang – Tổng Giám ñốc Tổng công ty Liksin ñã ñồng

ý chủ trương cho tác giả triển khai phương pháp áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin; cho phép cung cấp dữ liệu và cử nhân sự phối hợp tham gia thảo luận, xây dựng BSC, mô tả công việc, xây dựng quy chế ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

Xin cảm ơn Bố Mẹ ñã nuôi dưỡng, ñộng viên ñể con có niềm tin và phấn ñấu trong cuộc sống; có cơ hội ñể học tập và hoàn thành luận văn này

Cảm ơn các bạn học Lớp MBA Ngày_ K16 ñã cùng trải qua những ngày học vất vả, thú vị; ñã ñộng viên, giúp ñỡ về tinh thần ñể tác giả hoàn thành luận văn này

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ðoàn Ngọc Hà

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn ñược thực hiện từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Bùi Thị Thanh Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong

Luận văn này là hoàn toàn có thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ðoàn Ngọc Hà

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương

pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất

5

1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI 8

1.2.3 ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh

giá nhân viên

Chương 2: Phân tắch khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ựiểm

cân bằng và chỉ số ựo lường hiệu suất vào công tác ựánh

giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

25

2.2 Khả năng triển khái áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin 34

2.2.2 đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI

tại Tổng công ty Liksin

35

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng ựến khả năng triển khai ứng dụng BSC và

KPI tại Liksin

40

Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ựiểm cân bằng và chỉ số

ựo lường hiệu suất vào ựánh giá nhân viên tại Tổng

công ty Liksin

42

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ựánh giá nhân viên 42

3.2 Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI 44

3.3 Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ựánh giá 65

3.4 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân

3.4.4 Hoàn thiện phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI 73 3.4.5 Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo 73 3.4.6 Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ñánh giá nhân

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ban TGð/ BTGð Ban Tổng giám ñốc

Lean manufacturing Phương pháp sản xuất tinh gọn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.3 Con ñường từ sứ mệnh, tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất 11

Hình 1.5 Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban

ñầu)

16

Hình 3.1 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên (chính

thức)

42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.7 Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng 33

Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI 36 Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI 37

MỞ ðẦU

1 Lý do chọn ñề tài

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập ngày nay, các tổ chức phải ñối mặt với rất nhiều trở ngại trong việc phát triển các hệ thống ño lường kết quả hoạt ñộng từ cấp công ty ñến cá nhân Phương pháp ñánh giá kết quả hoàn thành dựa vào các chỉ số tài chính ñã không làm thỏa mãn các nhà quản lý vì các ño lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ Những năm ñầu 1990, thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

ra ñời là công cụ có thể giúp giải quyết vấn ñề ño lường kết quả toàn diện hơn

Thực tế, các tổ chức phải tạo ra các kết quả tương lai thông qua ñầu tư nhiều mặt về khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, phương thức hoạt ñộng, kỹ thuật

và sự ñổi mới… Các kết quả ñược xác ñịnh bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến lược rõ ràng Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ ñược phân thành 4 viễn cảnh (khía cạnh) ñó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Về cấp ñộ tổ chức, các mục tiêu cũng ñược phân bổ xuống

từ cấp công ty ñến cấp ñơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân

Như vậy, mục tiêu cá nhân và phòng ban sẽ ñóng góp vào mục tiêu công ty Tuy nhiên, ñể biết chúng ñóng góp như thế nào thì cần có hệ thống ño lường Hệ thống ño lường kết quả cần có sự gắn kết giữa mục tiêu các cấp với chiến lược công ty Hệ thống ño lường theo BSC bao gồm các chỉ số ño lường hiệu suất về các viễn cảnh (Key Performance Indicators – KPIs) sẽ bao quát và mang tính ñịnh lượng hơn trong ño lường

ðối với ño lường ở góc ñộ cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là những người trực tiếp làm ra kết quả cho tổ chức nên việc ñánh giá kết quả của cá nhân cũng cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít

tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả công việc của nhân viên ñể ñảm bảo ñịnh lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp Liên hệ ñối với một trường hợp cụ thể là Tổng công ty Liksin, phương pháp ño lường kết quả của nhân viên có nhiều vấn ñề cần cải tiến dựa trên phương pháp BSC/KPI

Tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin là một doanh nghiệp nhà nước vừa chuyển sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào năm

2010 ðây là một doanh nghiệp lớn trong ngành bao bì, có thời gian hoạt ñộng

từ năm 1978 và trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh Ban lãnh ñạo Tổng công ty Liksin rất quan tâm ñến sự ñổi mới và phát triển bền vững Thế nhưng, công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều hạn chế, nhất là hạn chế trong công tác ñánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên Biểu hiện như:

+ Hoạt ñộng ñánh giá nhân viên chủ yếu là bình xét xếp loại thi ñua hàng năm, mang nặng tính thủ tục hành chính

+ Việc tổ chức ñánh giá ñược thực hiện sáu tháng một lần, chủ yếu là ñánh giá một chiều (cấp quản lý ñánh giá nhân viên) và còn mang tính bình quân, cào bằng

+ Tiêu chí và tiêu chuẩn ñánh giá chưa ñầy ñủ và chưa rõ ràng Tiêu chí ñánh giá nhân viên chủ yếu là ñịnh tính…

Những hạn chế về ñánh giá nhân viên như trên dẫn ñến ñộng lực làm việc của nhân viên thấp và khó ñạt ñược tầm nhìn trở thành một Tổng công ty hàng ñầu trong ngành in - bao bì Do ñó, cải tiến công tác ñánh giá nhân viên là một việc cần thiết ñể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của Tổng công ty

Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào ñể cải tiến việc ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin, chúng tôi thấy phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) và chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) là giải pháp phù hợp Phương pháp BSC ñược áp dụng ñể triển khai chiến lược của tổ chức ñến các cấp KPI ñược áp dụng ñể ño lường kết quả hoạt ñộng của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên

Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên sẽ khắc phục ñược những hạn chế cơ bản trong ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin hiện nay Khi ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng ban

và Tổng công ty Các tiêu chí, tiêu chuẩn ñánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả ñánh giá, nhân viên biết cần làm gì ñể cải thiện kết quả công việc

Với những lý do nêu trên, chúng tôi chọn ñề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC) và và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN” ñể thực hiện

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:

- Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào công tác ñánh giá nhân viên

- Xác ñịnh các yếu tố thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

- Xây dựng KPIs ñể ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

- ðề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như ñề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên Từ ñó, góp phần nâng cao hiệu quả công tác ñánh giá nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Liksin

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài này là tập trung nghiên cứu công tác ñánh giá nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Việc ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong

ñề tài này ñược nghiên cứu áp dụng trong phạm vi toàn Tổng công ty Liksin gồm các phòng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc

+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2010

+ Giới hạn của ñề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên toàn Tổng công ty theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung ñược triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC cấp Tổng công ty, triển khai BSC ñến Phòng kinh doanh, nhân viên thuộc Phòng kinh doanh và ñánh giá nhân viên Phòng kinh doanh của Tổng công

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ Tổng công ty, các quy trình quy ñịnh, website và các sách báo có liên quan ñến ñánh giá nhân viên ñể xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu công ty ở chương 2

+ Thông tin sơ cấp: Thiết kế bản câu hỏi khảo sát khả năng áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên tại Liksin ñể khảo sát Ban lãnh ñạo cấp cao và nhân viên trong chương 2

Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:

Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp chuyên gia ñược sử dụng ñể thực hiện chương 3 Với phương thức tiếp cận vấn ñề từ nhiều góc ñộ, chúng ta sẽ tránh ñược những quan ñiểm ñánh giá phiếm diện và xây dựng ñược ñề xuất ứng dụng sát thực tế, mang tính khả thi cao

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở ñầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm

cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ

số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công

ty Liksin Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu

suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ đÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ đIỂM CÂN BẰNG

VÀ CHỈ SỐ đO LƯỜNG HIỆU SUẤT

1.1 Khái quát về ựánh giá nhân viên

1.1.1 Khái niệm về ựánh giá nhân viên

Có nhiều khái niệm khác nhau về ựánh giá Ở góc ựộ tổng quát, theo Tổ chức quốc tế về tiều chuẩn hóa (ISO), Ộđánh giá là quá trình có hệ thống, ựộc lập và ựược lập thành văn bản ựể nhận ựược bằng chứng ựánh giá và xem xét ựánh giá ựối tượng một cách khách quan ựể xác ựịnh mức ựộ thực hiện các chuẩn mực ựánh giáỢ (ISO 19011: 2002)

Cụ thể ựối với ựánh giá nhân viên, theo website về Nguồn nhân lực (http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/evaluation.htm), ựánh giá nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân viên đánh giá nhân viên giúp duy trì những mong ựợi của nhân viên tại nơi làm việc, cung cấp thông tin ựể công ty quyết ựịnh về tuyển dụng, bố trắ công tác, thực hiện chắnh sách lương thưởng và sa thảiỢ

Theo tự ựiển về kinh doanh và quản lý (http://www.encyclopedia.com/doc/

1O18-employeeevaluation.html), ựánh giá nhân viên là ựánh giá chắnh thức về

kết quả công việc của nhân viên, ựược ựo bằng những chỉ số mục tiêu nhất ựịnh (vắ dụ như doanh số, tỷ lệ vắng mặtẦ), hoặc bằng các thủ tục ựánh giá chủ quan hơn Nhân viên có thể ựược ựánh giá một cách tuyệt ựối hoặc bằng cách so sánh với những người khác làm công việc tương tự, như trong phương pháp so sánh cặp Các kết quả ựánh giá thường ựược trao ựổi với nhân viên như một phần của

hoạt ựộng ựánh giá

Các khái niệm về ựánh giá nhân viên bên trên ựều ựề cập ựến kết quả thực hiện công việc của nhân viên và mục ựắch của ựánh giá Qua ựó, tác giả tổng hợp khái niệm sử dụng trong luận văn này như sau: đánh giá nhân viên là hoạt ựộng ựánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng

có liên quan ựến công việc Thông tin từ kết quả ựánh giá sẽ phục vụ cho công

Việc ựánh giá công bằng và có các chắnh sách ựộng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức khuyến khắch ựược sự ựóng góp của nhân viên ựể nâng cao hiệu quả hoạt ựộng

1.1.2 Mục ựắch của ựánh giá nhân viên

đánh giá nhân viên có những mục ựắch chắnh như sau:

đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai: Qua ựánh giá, lãnh ựạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên

trong việc hoàn thành công việc ựược giao và khen thưởng xác ựáng sẽ ựộng viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tắch ựó Mặc khác, nhân viên sẽ cố gắng nhiều hơn ựể ựược khen thưởng trong tương lai Sự ựánh giá công bằng và xác ựáng mức ựộ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tắnh thuyết phục cao ựối với nhân viên, hạn chế mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc ựánh giá không rõ ràng, không trung thực

Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo và phát triển của nhân viên: đánh giá thực hiện

công việc cũng nhằm phục vụ cho việc xác ựịnh nhu cầu ựào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không ựạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình ựào tạo có thể giúp họ bổ sung các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết nhằm lấp ựầy khoảng cách giữa kết quả hiện tại và kết quả mong muốn Vắ dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể ựược ựào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể ựưa vào những chương trình ựào tạo cán bộ dự phòng

ựể chuẩn bị cho việc ựề bạt vào những vị trắ cao hơn

đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành ựộng nhằm giúp nhân viên ựịnh hướng nghề nghiệp và triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Các cuộc phỏng vấn ựánh giá nhân viên là dịp ựể lãnh ựạo và nhân viên

cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh ựạo có thể ựề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện ựể ựạt hiệu suất công việc và thành tắch cao hơn Người lãnh ựạo cũng sẽ ựịnh hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tắch của

cá nhân với lợi ắch chung của tổ chức Những nhân viên có năng lực và kết quả

công việc cao có thể ựược vào danh sách các ựối tượng quy hoạch phát triển và thăng tiếnẦ

Làm cơ sở xác ựịnh mức lương, thưởng: đánh giá thực hiện công việc là

một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng Ờ phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận ựược kết quả ựánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên

bị ựánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ựánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm ựộng viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tắch với thưởng thì Ộnói dễ hơn thực hiệnỢ Bởi ựánh giá thực hiện công việc phải chắnh xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng Ờ phạt công minh, ựảm bảo sự công bằng ựối với nhân viên Hệ thống thưởng Ờ phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục ựắch người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tắch, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục ựắch chắnh trị

Tăng ựộng lực làm việc cho nhân viên: Trên cơ sở ựánh giá mức ựộ hoàn

thành công việc ở từng thời ựiểm, lãnh ựạo có thể ựịnh hướng cho nhân viên cách thức làm việc ựể ựạt hiệu suất và thành tắch cao hơn trong thời gian tới Người lãnh ựạo có thể giúp nhân viên nhận biết những ựiểm mạnh, ựiểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ ựó, xác ựịnh nhân viên cần phải làm gì ựể khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh ựạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện ựể ựạt mục tiêu này

Nhận ựược phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chắnh sách của tổ chức: Thông tin ựánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong

việc ựánh giá mức ựộ hiệu quả của những chắnh sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc ựánh giá thực hiện công việc sẽ ựược thực hiện ựan xen với các chương trình và chắnh sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp ựiều chỉnh chắnh sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, ựặc biệt là chắnh sách ựào tạo và ựề bạt nhân viên

1.1.3 Các phương pháp ựánh giá nhân viên phổ biến

Theo tiến sĩ Trần Kim Dung, các phương pháp ựánh giá nhân viên phổ biến bao gồm 1:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bảng ựiểm

+ Phương pháp lưu giữ

+ Phương pháp ựánh giá quan sát hành vi

+ Phương pháp ựánh giá theo mục tiêu

+ Phương pháp phân tắch ựịnh lượng

Ngoài ra, tác giả Martin Hilb có giới thiệu phương pháp 360 ựộ2 trong ựánh giá nhân viên đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức ựang nỗ lực áp dụng Lấy ựối tượng ựược ựánh giá làm trung tâm, các bậc ựánh giá bao gồm:

Nhân viên tự ựánh giá

đánh giá của cấp trên trực tiếp

Thẩm ựịnh của cấp trên gián tiếp

đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có)

đánh giá bởi ựồng nghiệp

đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài)

Thực tế, mỗi phương pháp ựánh giá ựều có những ưu và nhược ựiểm của nó Việc lựa chọn phương pháp nào ựể ựánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục ựắch ựánh giá, phạm vi ựánh giá và ựặc thù của mỗi tổ chức đánh giá dựa trên BSC/KPI

có nhiều ựiểm gần giống như ựánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO) Nhưng ựiểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC/KPI ựánh giá nhân viên nhấn mạnh ựến tắnh liên kết chiến lược ở các cấp, các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ựến nhiều khắa cạnh và các chỉ số ựánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất

1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI

Thẻ ựiểm cân bằng (BSC) ựược Robert Kaplan - Trường kinh doanh Harvard và David Norton - sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng

vào những năm ñầu của thập niên 1990 và ñã thu ñược rất nhiều thành công BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho mọi tổ chức BSC triển khai chiến lược và ñánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau ñược mô tả ở trong hình 1.1.

Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 3

BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép ño và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống ño lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược Những phép ño của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Sự cân bằng thể hiện các chỉ số ño lường ở các viễn cảnh không ñối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ ñể góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Nếu thành công thì chúng ta tính toán

cho cổ ñông, nhân viên như thế nào?

Viễn cảnh tài chính

ðể ñạt ñược tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu/mục ñích kinh doanh

Mỗi viễn cảnh có những chỉ số ño lường ñặc trưng ðo lường viễn cảnh tài

chính sẽ xác ñịnh chiến lược của công ty, quá trình hoạt ñộng, và ñiều hành của

công ty có ñóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không Các mục tiêu tài chính

ñiển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu

quan Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các ño lường về ñầu ra giống như sự thỏa

mãn khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, và việc giành ñược khách hàng mới…

Các ño lường ñược sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố

ảnh hưởng lớn nhất ñến sự thỏa mãn khách hàng và ñạt ñược mục tiêu về tài chính

Các nhân tố trong viễn cảnh quy trình nội bộ có thể là vòng ñời sản phẩm, chất

lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao ñộng Viễn cảnh học hỏi

và phát triển xác ñịnh cơ sở tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự ñầu tư vào nguồn

nhân lực ðo lường viễn cảnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ

chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên ñược ñào tạo, thời gian

ñào tạo Hình 1.2 thể hiện việc ño lường theo bốn viễn cảnh trong BSC

Hình 1.2: ðo lường trong BSC 4

BSC xuất phát từ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp ñể triển khai các

phép ño lường hiệu suất Các chỉ số ño lường (KPI, KRI, PI) xác ñịnh mục tiêu

lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.

Viễn cảnh khách hàng

Thẻ ñiểm cân bằng

Viễn cảnh

quy trình nội bộ

Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh

KPI/KRI

KPI/KRI

KPI/KRI KPI/KRI

chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược Công ty Hình 1.3thể hiện rõ vấn ñề này:

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường, cộng ñồng ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

▼

Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối ña 10 chỉ số) Các chỉ hiệu suất (khoảng 80 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối ña 10 chỉ số)

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼Các kết quả

tài chính

Sự hài lòng của khách hàng

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường, cộng ñồng

Hình 1.3: Con ñường từ sứ mệnh và tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất 5 Trong hình 1.3, David Parmenter ñã phát triển mô hình BSC ban ñầu của Robert Kaplan và bổ sung hai viễn cảnh nữa ñó là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng ñồng David Parmenter cho rằng, ñể tổ chức tồn tại và phát triển bền vững, nên quan tâm ñến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức Sự hài lòng của nhân viên cao có khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng cao Bên cạnh ñó,

tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng ñồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, ñảm bảo trách nhiệm xã hội ñối với người lao ñộng, khách hàng

và các bên hữu quan…

ðể có thể ứng dụng BSC vào ño lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, cần xác ñịnh và ñịnh lượng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp với bốn viễn cảnh của BSC Trong các mô hình 1.3 trên, tất cả các viễn cảnh ñược

5

Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM

xác ựịnh bằng các chỉ số ựo lường Cụ thể, các chỉ số ựo lường ựược chia làm 3 loại Chúng ta gọi phương pháp KPI ựể chỉ chung cả 3 loại chỉ số ựó, gồm:

- KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số ựo lường hiệu suất cốt yếu

- KRI (Key Result Indicator): Chỉ số ựo lường kết quả cốt yếu

- PI (Performance Indicator): Chỉ số ựo lường hiệu suất

Tùy theo tắnh chất sản xuất kinh doanh, tùy chiến lược của mình mà mỗi tổ chức xác ựịnh các chỉ số KPIs cho phù hợp David Parmenter còn cho rằng, ở góc

ựộ Công ty (BSC Công ty) không nên quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số

PI Mục ựắch chắnh khi áp dụng KPI là:

- Thông tin về tình trạng thực tế /mục tiêu (mức ựộ thực hiện kế hoạch, mức ựộ kinh doanh, mức ựộ hoàn thành công việc,Ầ)

- định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự ựoán

- Giúp ưu tiên những hoạt ựộng cải tiến

- Liên tục kiểm tra Ộtình trạng sức khỏeỢ hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ

- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức (xem hình 1.4 sẽ thấy rõ sự liên kết này)

đo lường theo KPI ựòi hỏi phải có sự tập trung Nghĩa là phải ựo lường những yếu tố quyết ựịnh thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác ựộng ựến các mục tiêu chiến lược KPI có các ựặc ựiểm cơ bản sau:

- Là chỉ số ựánh giá phi tài chắnh (Không bằng tiền,Ầ.)

- đánh giá thường xuyên (chu kỳ ựánh giá hàng giờ, ngày, tuần,Ầ)

- Chịu tác ựộng bởi Giám ựốc ựiều hành và Ban quản lý cấp cao

- đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành ựộng ựiều chỉnh

- Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân

- Có tác ựộng ựáng kể ựến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và nhiều chỉ tiêu khác

- Có tác ựộng tắch cực (ựến các chỉ số KPI khác theo hướng tắch cực)

1.2.2 đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số ựể ựánh giá hiệu quả của chức danh ựó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế ựộ thưởng phạt cho từng cá nhân Vấn ựề ở ựây là liệu rằng, những việc mà mỗi nhân viên ựang làm, mỗi phòng ban ựang tập trung theo ựuổi có thật sự ựi ựúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược công ty hay sai lệch so với chiến lược để khắc phục vấn ựề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược công

ty sẽ ựược phân bổ ựến từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau ựây:

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp 6

Việc ựánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên theo KPI giống như ựánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tắch nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty Nói cách khác, các mục tiêu công ty ựược triển khai một cách thắch hợp ựến từng cá nhân Dựa vào các chỉ tiêu kết quả cá nhân ựạt ựược so với các chỉ tiêu ựặt ra ựể ựánh giá năng lực và kết quả công việc nên có tắnh ựịnh lượng cao

Các chỉ số trong toàn

bộ tổ chức

1.2.3 ðiều kiện áp dụng thành cơng phương pháp BSC và KPI để đánh giá

nhân viên

Mọi tổ chức đều cĩ thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành cơng khác nhau Theo David Parmenter các điều kiện cơ bản để áp dụng thành cơng các phương pháp BSC/KPI gồm:

Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất của tổ

chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương mới Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khĩ khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC/KPI

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngồi: Doanh nghiệp hồn tồn cĩ

thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng BSC/KPI Tuy nhiên, nếu cĩ một chuyên gia tư vấn bên ngồi hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng hơn Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đồn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giúp các bên liên

quan cần cĩ sự thơng hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay đổi Khi các bên liên quan trong tổ chức cĩ đủ thơng tin và biết những vấn đề đang diễn ra là cĩ lợi thì họ sẽ ủng hộ

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: ðể thành cơng trong việc

tăng hiệu suất hồn thành cơng việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên chủ chốt Việc trao quyền giúp truyền đạt thơng tin xuyên suốt, hành động kịp thời để điều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu đến chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn thành cơng việc: Nếu khơng đo lường được thì khơng biết hoạt động đang diễn ra

cĩ đúng hướng hay khơng, khơng biết thành cơng hay thất bại Do đĩ, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đo lường và báo cáo chính xác, kịp thời để hỗ trợ tích cực cho việc ra quyết định

Cĩ sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Các

thước đo hiệu suất sẽ chẳng cĩ tác dụng gì nếu khơng cĩ sự liên kết với các yếu tố quyết định thành cơng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được

triển khai ñến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và ñóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức

Mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI, mô tả công

việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC và KPI Các nhiệm

vụ và các chỉ tiêu ñánh giá kết quả ñầu ra cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết quả của các cá nhân Có như thế mới có căn cứ ñánh giá nhân viên rõ ràng, mang tính ñịnh lượng

Xây dựng cơ sở dữ liệu ñể lưu tất cả KPI: Việc lưu ñầy ñủ các chỉ số ño

lường giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như ñiều chỉnh bổ sung các KPI cấp công ty, phòng ban ñến cá nhân Kết quả các ñợt ñánh giá nhân viên cũng cần lưu ñầy ñủ ñể so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

Gắn kết quả ñánh giá với chế ñộ ñãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên cần thấy

ñược quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban và KPI

cá nhân Do ñó, Ban lãnh ñạo cần xây dựng chính sách ñãi ngộ dựa trên kết quả ñạt ñược theo KPI của nhân viên Như thế sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì nhân viên biết ñược sự nỗ lực của họ sẽ ñược ñền ñáp xứng ñáng

Sự hiểu biết của nhân viên về ñánh giá năng lực, thành tích theo KPI:

ðiều cuối cùng muốn ñề cập ñó là sự hiểu biết của nhân viên về chương trình ñánh giá theo KPIs Việc ñào tạo tập trung ñể cho nhân viên hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như những hướng dẫn trực tiếp của người quản lý ñể nhân viên hiểu ñược nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực ñạt ñược sẽ ñịnh hướng ñể nhân viên nâng cao hiệu suất trong công việc

1.2.4 Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban ñầu)

Về cơ bản, quy trình ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy trình ñánh giá truyền thống Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban ñầu ñể xây dựng BSC và KPI làm cơ sở ñánh giá Cụ thể, tác giả ñề xuất quy trình gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Xác ñịnh sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty

Bước 2: Xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty

Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm

Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI

Bước 7: Phỏng vấn ựánh giá theo KPI và phản hồi

Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả ựánh giá

Các bước ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI thể hiện rõ hơn trong hình 1.5 sau ựây:

Hình 1.5: Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên (ựề xuất)

1.2.5 đánh giá ưu và nhược ựiểm của phương pháp BSC và KPI

Mỗi phương pháp ựánh giá nhân viên ựều có ưu và nhược ựiểm Khi áp dụng phương pháp ựánh giá, chúng ta cần phát huy tối ựa ưu ựiểm của phương pháp ựó

và hạn chế nhược ựiểm Phương pháp ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI có những

ưu ựiểm và nhược ựiểm sau ựây:

Ưu ựiểm:

Gắn kết các mục tiêu hoạt ựộng với ựịnh hướng chiến lược: Khi áp dụng

BSC, mục tiêu chiến lược ựược triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các

BSC cấp công ty

BSC cấp ựơn vị kinh doanh, phòng ban, nhóm

KPI, KRI, PI nhân viên, Tiêu chắ năng lực

Mô tả công việc Mục tiêu phát

mục tiêu có sự cân ựối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như ngắn hạn Nhờ ựó giúp kiểm soát các mục tiêu ngắn hạn không ựi chệch hướng so với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Giúp công ty phát triển một cách cân ựối và bền vững: Khi triển khai việc ựo

lường thực hiện chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết ựịnh thành công then chốt của tổ chức, hướng ựến một tầm nhìn rõ ràng và lâu dài Nhờ vậy, công ty biết cách ưu tiên phân bổ nguồn lực vào những hoạt ựộng mang lại hiệu quả Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn viễn cảnh của BSC, công ty không chỉ quan tâm ựến kết quả tài chắnh mà quan tâm ựến các yếu tố tạo ra kết quả tài chắnh (khách hàng, quy trình nội bộ, ựội ngũ nhân viên) nên cơ hội ựạt ựược các chỉ tiêu tài chắnh là cao hơn

Giúp ựịnh hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt ựộng của nhân viên trong công ty: Khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên

xuống, các nhân viên sẽ hiểu ựược sự ảnh hưởng/ ựóng góp của họ vào mục tiêu của phòng ban và công ty như thế nào Từ ựó, họ biết nỗ lực, chủ ựộng, sáng tạo hơn trong công việc

Cơ sở ựể ựánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân rõ ràng:

Khi các mục tiêu, chỉ tiêu ựánh giá nhân viên mang tắnh ựịnh lượng (KPI, PI, KRI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc ựánh giá kết quả công việc của nhân viên

Nhược ựiểm:

Bên cạnh những ưu ựiểm, phương pháp BSC/KPI cũng có những hạn chế như:

đòi hỏi sự ựầu tư về mặt cải tiến quản lý:đánh giá nhân viên theo BSC và KPI có nghĩa là phải xây dựng ựược BSC và KPI các cấp, bao gồm cả KPI cá nhân

Do ựó, Công ty cần ựầu tư trong việc cải tiến hệ thống quản lý, như hoạch ựịnh chiến lược theo BSC, triển khai thực hiện chiến lược, ựánh giá việc thực hiện chiến lược theo các chỉ tiêu KPIs Cho nên, nếu Ban lãnh ựạo công ty không quyết tâm cải tiến việc quản lý thì rất khó áp dụng ựược phương pháp BSC và KPI ựể ựánh giá nhân viên

Tốn nhiều thời gian: Quá trình hoạch ựịnh các chỉ tiêu từ cấp công ty ựến cá nhân, thu thập số liệu, thống kê, báo cáo, thực hiện ựánh giá theo KPIsẦ khá tốn thời gian Nếu như ban lãnh ựạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không dành ựủ thời gian cần thiết thì việc ựánh giá theo KPIs sẽ mang tắnh hình

Người thực hiện thường thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu cá nhân, bộ phận với chiến lược Công ty: Kỹ thuật phân tầng thẻ ựiểm cân bằng, chia nhỏ mục tiêu công ty cho phòng ban và cá nhân mang lại lợi ắch rất to lớn Tuy nhiên, việc này rất khó thực hiện nếu như thiếu sự hướng dẫn cho nhân viên hay thiếu sự hỗ trợ của các cấp quản lý Nhiều công ty áp dụng BSC gặp phải việc phân

bổ mục tiêu chưa phù hợp, có thể mục tiêu cá nhân hoàn thành nhưng mục tiêu phòng ban và công ty không hoàn thành

đòi hỏi ựầu tư nhiều trong ựào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI:

Khi áp dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ ựộng hoạch ựịnh KPI cá nhân của mình với sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp Khi hoạch ựịnh KPI, nhân viên cần hiểu biết về phương pháp và mục tiêu trong thẻ ựiểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòng ban, ựơn vị kinh doanh, công ty) Cho nên, nếu trình ựộ nhân viên và

sự ựầu tư ựào tạo còn hạn chế thì khó áp dụng BSC/KPI ựể ựánh giá nhân viên có hiệu quả vì các mục tiêu ựưa ra có thể ựã không phù hợp

Có thể các ảnh hưởng ựến KPI bị bỏ qua: Mức ựộ hoàn thành các mục tiêu

KPI là một bài toán có ựiều kiện Nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực ựược ựầu tư, sự phối hợp và hỗ trợ bên trong ựể thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoàiẦ Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản lý thiếu kinh nghiệm có thể ựánh giá phiếm diện vì không xem xét ựầy ựủ ựiều kiện và hoàn cảnh ảnh hưởng ựến KPI

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty đông Nam Việt 7

Công ty TNHH Bao Bì đông Nam Việt là công ty con của Tổng công ty Liksin,

có trụ sở tại Khu Công nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương Công

ty có gần 200 công nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng 90 tỷ ựồng Sản phẩm của Công ty là thùng carton các loại (thùng ựựng bia lon, thùng thanh long, thùng thực phẩm, dược phẩm,Ầ)

Từ tháng 02/2010 Công ty đông Nam Việt bắt ựầu áp dụng BSC và KPI theo chỉ ựạo của Ban Giám đốc Công ty mẹ (Liksin) Mục ựắch chắnh áp dụng BSC và KPI tại đông Nam Việt là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, ựồng thời, xem như là thắ ựiểm ựể rút kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty

7Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ kinh nghiệm trực tiếp của Ông Cao Hồng Quang Ờ Chủ tịch HđTV kiêm Giám ựốc Công ty đông Nam Việt vào tháng 08/2010.

Liksin đến tháng 8/2010, Công ty ựã xây dựng xong BSC tất cả các cấp, mô tả công việc toàn bộ nhân viên theo KPI, xây dựng quy chế ựánh giá theo KPI và áp dụng ựánh giá chắnh thức vào quý IV/2010

Quá trình triển khai áp dụng BSC và KPI tại đông Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:

Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh ựạo Công ty là ựiều kiện cơ bản ựể thành công: Sự cam kết ở của Ban lãnh ựạo Công ty đông Nam Việt thể hiện rất rõ

ràng Ngay từ ngày bắt ựầu áp dụng BSC/KPI, Ban Giám ựốc Công ty tổ chức buổi họp khởi công trang trọng, có sự tham gia và phát biểu chỉ ựạo của Tổng Giám ựốc Công ty mẹ Ngoài việc phát biểu trực tiếp về cam kết của mình trước toàn thể nhân viên công ty, Giám ựốc còn ban hành nội dung cam kết ựó bằng văn bản Sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của Ban lãnh ựạo công ty ựã tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện dự án

đào tạo là công việc cần thiết: Mặc dù Ban Giám ựốc ựã ựược ựào tạo bên

ngoài nhưng cũng tham gia các khóa ựào tạo về BSC và KPI nội bộ một cách ựầy

ựủ cùng với cán bộ nhân viên cấp tổ trưởng trở lên Các vắ dụ thực tế và làm bài tập thực hành xây dựng KPI cấp Công ty, cấp phòng ban và cấp cá nhân giúp cán bộ nhân viên hiểu sâu và có thể áp dụng thực tế ngay Nhờ thế, công việc áp dụng BSC/KPI ựược tiến hành rất thuận lợi

Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt: Công

ty ựã thành lập một nhóm nhỏ phụ trách về KPI gồm có Phó giám ựốc và 2 trưởng phòng Nhóm này ựược ựào tạo kỹ lưỡng và ựóng vai trò như những chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tắch cực cho các phòng ban khác Qua ựó, chúng ta thấy việc thành lập nhóm chịu trách nhiệm làm ựầu mối triển khai BSC/KPI sẽ thúc ựẩy quá trình áp dụng tiến triển tốt hơn

Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI: Ở

Công ty đông Nam Việt, các phòng ban ựã tắch cực thảo luận từng phòng, với sự hướng dẫn của nhóm phụ trách BSC/KPI và sự tham gia của các nhân viên chủ chốt Các nhân viên ựóng góp ý kiến hoạch ựịnh mục tiêu, chỉ tiêu phòng ban của mình Qua ựó, nhân viên cũng hiểu ựược kết quả phòng ban của mình ựóng góp (ảnh hưởng) ựến mục tiêu chung của Công ty như thế nào Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung

và phản biện dưới các góc ựộ khác nhau mà BSC công ty cũng như phòng ban ựược hoàn thiện hơn

Phân quyền tạo sự chủ ñộng trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển

khai áp dụng BSC/KPI, Công ty ñã mô tả lại công việc với trách nhiệm và quyền hạn các chức danh cao hơn, rõ ràng hơn Như thế, sẽ giúp nhân viên xử lý kịp thời các vấn ñề ảnh hưởng ñến chỉ số ño lường ñặt ra

Xây dựng quy chế ñánh giá năng lực và kết quả công việc theo KPI và cơ sở ñánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng gồm phần ñánh giá năng

lực và phần ñánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước ñây Nhân viên hưởng ứng cách ñánh giá mới vì kết quả công việc ñược ño lường chính xác, từ ñó có chế ñộ ñãi ngộ hợp lý hơn Tiền lương của nhân viên ñược tính dựa trên 50% kết quả thực hiện công việc (KPI, KRI, PI) và 50% theo công nhật

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng 8

ðiển hình trong việc áp dụng thành công BSC trong hoạt ñộng của doanh nghiệp là Phòng công trình cũng như bản thân Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng

Họ ñã quyết tâm tiến hành BSC, mạnh dạn nhìn nhận rõ ñiểm mạnh và ñiểm yếu Nhờ vào kết quả thu ñược, ban lãnh ñạo ñã kịp thời chấn chỉnh và ñưa ra quyết ñịnh ñúng ñắn nhằm cải thiện và khắc phục những yếu kém còn tồn ñọng tại doanh nghiệp Quá trình áp dụng BSC tại công tyPhú Mỹ Hưng cũng ñược thí ñiểm trước tiên ở Phòng công trình Qua ñó, có những kinh nghiệm sau ñây:

Xác ñịnh chiến lược công ty là quan trọng: Nhóm thực hiện xác ñịnh lại

chiến lược công ty thông qua cuộc phỏng vấn với giám ñốc ñiều hành Phòng công trình của công ty Phú Mỹ Hưng ñã ñược lựa chọn là phòng ban thích hợp nhất cho việc triển khai ứng dụng BSC Từ ñó, chiến lược của công ty ñã ñược triển khai xuống chiến lược của phòng công trình

Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược

của phòng công trình, các chiến lược ñã ñược chuyển thành các tiêu chí chính của BSC Từ ñây, các chỉ số thực hiện ñã ñược phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC

8

Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu của GS Lê Kiều, ThS Lưu Trường Văn, ThS Lê Minh

Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang ñiểm (balanced scorecard) ñể ñánh

giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất ñộng sản, T/C

Kinh tế Xây dựng, số 1/2007

Chúng ựã ựược xem xét và ựánh giá lại bởi Ban giám ựốc ựiều hành của công ty và Ban giám ựốc của phòng công trình nhằm kiểm tra tắnh phù hợp và ựầy ựủ Sau khi kiểm tra, các chỉ số KPI ựã ựược ựánh giá cho ựiểm bởi Ban giám ựốc phòng công

trình, các chủ quản, các tổ trưởng và các giám ựốc dự án

Thu thập dữ liệu ựể ựo lường và so sánh: Các dữ liệu ựược thu thập từ

phòng công trình cũng như từ các phòng ban có liên quan khác để thực hiện việc ựánh giá theo yêu cầu của BSC, các chỉ số thực hiện KPI của Phú Mỹ Hưng chỉ cần ựược so sánh với một công ty ựối thủ cạnh tranh Công ty Vina Capital ựã ựược thống thất lựa chọn là công ty ựối thủ cạnh tranh của Phú Mỹ Hưng Tuy nhiên, ựể tăng ựộ tin cậy và tăng tắnh khách quan ựồng thời ựảm bảo giảm rủi ro, Ban Tổng giám ựốc công ty Phú Mỹ Hưng ựã yêu cầu thu thập thêm các dữ liệu KPI của các chỉ số trung bình của các công ty bất ựộng sản tại Tp HCM Việc thu thập dữ liệu trung bình ựã ựược tiến hành trên 21 doanh nghiệp bất ựộng sản tại TP.HCM Kết quả thu thập dữ liệu ựã ựược xử lý và ựưa vào so sánh Phương pháp so sánh ựược

sử dụng trong nghiên cứu của công ty Phú Mỹ Hưng là Benchmarking (so sánh kinh

nghiệm thành công ở các công ty khác)

đánh giá các chỉ số KPI ựể biết hoạt ựộng của công ty mạnh hay yếu:

Việc ựánh giá mức ựộ hoàn thành ựược thực hiện theo cách ựánh giá thang ựo 5 ựiểm (five scale) bởi giám ựốc ựiều hành và phó giám ựốc phòng công trình Từ bảng ựánh giá cho từng tiêu chắ, kết quả tắnh toán theo trọng số cho thấy năng lực

thực hiện của công ty

Ứng dụng phần mềm quản lý là cần thiết: Áp dụng BSC tại Phú Mỹ Hưng cho thấy một trở ngại, ựó là việc áp dụng BSC hàng năm tốn khá nhiều thời gian

cho việc tắnh toán và hiệu chỉnh Nhận thức ựược vấn ựề ựó, Phú Mỹ Hưng áp dụng một chương trình ứng dụng nhằm hỗ trợ cho việc triển khai BSC theo chu kỳ bằng ngôn ngữ Visual Basic Chương trình ựã ựược kiểm tra và cho kết quả tắnh toán

chắnh xác

1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Searefico 9

Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149B Trương định, Quận 3, Tp HCM Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh

9

Nguồn: Tổng hợp từ: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/, truy cập ngày 1/6/2010

công nghiệp và dịch vụ cơ ñiện công trình Doanh thu của Công ty năm 2009 là 400

tỷ ñồng, lợi nhuận trước thuế 52 tỷ ñồng

Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HðQT của công ty bắt ñầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp Ban tổng giám ñốc và các ñơn

vị kinh doanh Một năm sau ñó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống ñến cấp phòng Ban lãnh ñạo Công ty Searefico cho rằng, khi ñưa phương pháp mới vào áp dụng, cần triển khai từng bước là cần thiết triết khi áp dụng trên phạm vi toàn công

ty

Ban lãnh ñạo Công ty ủng hộ việc áp dụng BSC vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch ñã trở nên cụ thể và có thể ño lường ñược mức ñộ thực hiện Kết quả thực hiện ñược gắn với quỹ thưởng nên chế ñộ thưởng trở nên công bằng hơn Khi cấp dưới tự kiểm soát ñược công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu ñã cam kết thì cấp trên sẽ bớt xử lý sự vụ hơn

Mặc dù Searefico từ lâu ñã ñược làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng ưu ñiểm khi áp dụng BSC ở Searefico là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì các mục tiêu phát triển ñược cân bằng Ví dụ khi Searefico bỏ tiền ra ñể ñào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm ñiểm số nhưng

sẽ ñược cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi - phát triển Theo cách tính ñiểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại (khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) sẽ là lợi nhuận lâu dài

Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng ñã trải qua không ít khó khăn Có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra là việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện

Một khó khăn nữa ở Searefico trong quá trình áp dụng BSC là các bộ phận ñều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty ñề ra lại không ñạt Ban lãnh ñạo và các trưởng phòng phải ngồi lại ñể thống nhất các chỉ tiêu cho từng

bộ phận; ñưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban Ví dụ, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm ñược chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không ñược tính ñiểm hoàn thành chỉ tiêu

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cũng cho thấy rằng, phải thống nhất một công thức tắnh chỉ tiêu thì mới dẫn ựến sự ựồng nhất Ộthành tắchỢ từ các phòng ban và nhân viên, từ ựó mục tiêu chung của công ty mới ựạt ựược Bên cạnh ựó, một cách tắnh BSC càng chi tiết từ tổng giám ựốc xuống các giám ựốc bộ phận, trưởng phòng ban, nhân viên kết hợp với hành ựộng cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến ựộ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng nhanh chóng có kết quả cụ thể

Kinh nghiệm Searefico thể hiện khi triển khai BSC cần ựược hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty Nhờ việc ựào tạo, trao ựổi trong cuộc họp, dán thông báo, các bài viết trên mạng nội bộ Ầ mà nhân viên hiểu rõ hơn về BSC

và KPI Kết quả các chỉ số ựo ựược của các phòng ban và các cá nhân tiêu biểu ựược phổ biến cho toàn công ty ựể tạo ựộng lực thi ựua

và cải tiến các chắnh sách quản lý

đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là ựánh giá dựa vào các chỉ tiêu

ựo lường ựịnh lượng (chỉ số lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số ựo lường kết quả cốt yếu và chỉ số ựo lường hiệu suất: KPI/KRI/PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ ựiểm cân bằng Ờ BSC Bốn viễn cảnh của thẻ ựiểm cân bằng ựó là tài chắnh, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPIs gắn liền với 4 viễn cảnh này ựược xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp ựơn vị phòng ban, nhóm và cá nhân một cách thắch hợp Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc ựược làm căn cứ ựể ựánh giá năng lực và thành tắch nhân viên

Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI một số công ty như Công ty TNHH bao bì đông Nam việt, Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) cho thấy quá trình áp dụng có những thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất ựịnh Tuy nhiên, một ựiều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng

BSC/KPI ñiều ñánh giá cao lợi ích của phương pháp này Và nếu có sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh ñạo công ty thì việc áp dụng chắc sẽ thành công

Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2, chúng ta phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG & CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT

VÀO CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TẠI TỔNG CÔNG TY LIKSIN

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Liksin

2.1.1 Khái quát về Tổng công ty Liksin 10

Thông tin chung về công ty Liksin như sau:

Tên Công ty : Tổng công ty Công nghiệp – In – bao bì Liksin

Tên viết tắt : Tổng công ty Liksin

Trụ sở chính : 159 Kinh Dương Vương, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh

Quá trình hình thành & phát triển:

Năm 1978, Nhà máy In Tổng hợp ñược thành lập, là tiền thân của Tổng công ty

Liksin ngày nay ðến năm 1985, Nhà máy In Tổng hợp ñược chuyển ñổi thành Liên hiệp Khoa học Sản xuất In (LIKSIN) Ngày 24/3/1995, Liksin ñược ñổi tên thành

Công ty Sản xuất Kinh doanh Xuất Nhập khẩu Giấy, In và Bao bì Liksin (Công ty Liksin) Ngày 24/3/1995 là Ngày LIKSIN thứ I

Ngày 16/06/2006, Liksin ñược tiếp tục ñổi tên thành Tổng công ty Công nghiệp

- In - Bao bì Liksin (Tổng công ty Liksin) hoạt ñộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con (là doanh nghiệp nhà nước) ðến ngày 30/07/2010, Ủy ban nhân dân

Tp Hồ chí Minh ban hành quyết ñịnh số 3330/Qð-UBND, chuyển ñổi Tổng công

10

Nguồn: http://www.liksin.com.vn/#about/f/about/idtype/9

ty công nghiệp Ờ in Ờ bao bì Liksin (doanh nghiệp Nhà nước) thành Công ty TNHH một thành viên hoạt ựộng theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con Ông Nguyễn Ngọc Sang là Chủ tịch Hội ựồng thành viên, Ông Lê đăng Quang là Tổng Giám ựốc Tổng công ty

Lĩnh vực hoạt ựộng sản xuất kinh doanh:

Tổng công ty Liksin hoạt ựộng trong các lĩnh vực sau: Chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm in, bao bì mềm, bao bì giấy và nhãn hàng cao cấp Sản xuất & kinh doanh chế bản phim, mực & hoá chất ngành in, giấy & nguyên liệu giấy Xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị máy móc các ngành công nghiệp, ngành giấy, in và bao bì, ngành văn hoá phẩm đào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ công nghệ thông tin đầu tư tài chắnh vào các doanh nghiệp khác Kinh doanh nhà, cho thuê nhà, kho bãi Trong ựó, sản phẩm chắnh là bao bì màng phức hợp, bao bì màng ựơn, bao bì hộp giấy, nhãn hàng Năng lực sản xuất 120 triệu m2 bao bì màng phức hợp, 1.200 tấn bao bì màng ựơn, 300 triệu hộp giấy, 1.300 triệu nhãn giấy, 1.000 triệu nhãn tự dắnh/ năm

Về thành tựu, Liksin ựạt ựược một số thành tựu ựiển hình như: đạt chứng nhận ISO 9002:1994 do Tổ chức BM TRADA (Anh quốc) cấp vào năm 1999 đạt chứng nhận ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI (Anh quốc) cấp năm 2002 và chuyển ựổi thành ISO 9001: 2008 vào năm 2009 Năm 2000, Liksin ựạt giải vàng Chất lượng Việt Nam, Huân chương Lao ựộng hạng II Năm 2005 ựạt huân chương Lao ựộng hạng I Và năm 2008 ựạt cúp vàng sản phẩm dịch vụ xuất sắc Ầ

Quy trình sản xuất: Quy trình sản xuất bao bì nhựa và bao bì giấy qua ba giai

ựoạn chắnh là chuẩn bị, thực hiện sản xuất và hoàn chỉnh Quy trình cụ thể ựược trình bày ở phụ lục 01

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Tổng công ty 11

SỨ MẠNG:

Sứ mạng của Công ty là: ỘLiksin cùng bạn hàng góp phần nâng cao chất lượng cuộc sốngỢ Sứ mạng thể hiện qua những nội dung như: Liksin thỏa mãn mong muốn của bạn hàng bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo Liksin xem

11

Tổng hợp từ văn bản ỘVăn hóa LiksinỢ tại ựịa chỉ http://www.liksin.com.vn/

ñối tác của mình là bạn, cùng nhau phát triển Liksin và bạn hàng có cùng mục ñích góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, thân thiện, bảo vệ môi trường

Liksin thỏa mãn mong muốn của bạn hàng bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch

vụ hoàn hảo, từ ñó nâng cao vị thế của bạn hàng và Liksin trên thương trường Liksin xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tiến thủ, sáng tạo; trong môi trường ñó các cá nhân phát triển tài năng, nhân cách, có vị trí xứng ñáng trong cộng ñồng Liksin, có cuộc sống tốt ñẹp Mọi thành viên của Liksin nỗ lực, cùng nhau tạo dựng những giá trị chung

TẦM NHÌN:

Tầm nhìn của Công ty là: “Liksin luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in - bao bì”

ðể thực hiện tầm nhìn này, Công ty tập trung vào các lĩnh vực mà Liksin ưu tiên

tham gia ñó là bao bì và in ðể cụ thể hóa tầm nhìn, công ty ñặt ra những mục tiêu

về thị phần rộng lớn, tăng trưởng doanh thu và phát triển bền vững

GIÁ TRỊ:

Các giá trị chính mà Liksin tập trung xây dựng, theo ñuổi nhằm tạo lợi thế và tăng sức cạnh tranh ñó là: Lợi ích chung, hợp tác, sáng tạo, chuyên nghiệp, và cùng phát triển Ý nghĩa của giá trị công ty ñược diễn giải như sau:

Lợi ích chung: Công ty ñặt lợi ích chung lên trên, mọi cán bộ nhân viên ñều vì

lợi ích công ty và cộng ñồng Trong quá trình hợp tác, Liksin xem trọng lợi ích của bạn hàng, tôn trọng và thực thi pháp luật

Hợp tác: Mỗi cá nhân trong công ty biết hợp tác, khiêm tốn, giúp ñỡ lẫn nhau

hoàn thành công việc ñầy ñủ, kịp thời, có hiệu quả Hoàn thành công việc bao gồm hoàn thành mục tiêu cá nhân và hoàn thành mục tiêu tập thể Các thành viên của Liksin biết hợp tác tạo ra sức mạnh mới, làm gia tăng tài sản chung: thông tin, trí thức, nguồn lực, cùng nhau liên kết tạo ra sản phẩm chất lượng cao, ña công nghệ, dịch vụ hoàn thiện, cùng nhau xây dựng “thị trường chung” Không chỉ hợp tác nội

bộ, Liksin còn cùng bạn hàng hợp tác từ ñó có lợi ích lớn hơn, bền vững hơn

Sáng tạo: Sáng tạo là phẩm chất cán bộ nhân viên cần có ñể ñáp ứng khối lượng

công việc ngày càng nhiều, ña dạng, phức tạp Sáng tạo ñể tìm kiếm bạn hàng mới, thị trường mới Sáng tạo là chất kết nối Liksin và bạn hàng nhằm giải quyết yêu cầu mới của thị trường, của cuộc sống

Chuyên nghiệp: Cán bộ nhân viên công ty nâng cao tính chuyên nghiệp bằng cách chủ ñộng học tập, rèn luyện nhân cách, nâng cao chuyên môn, làm chủ công nghệ Mỗi thành viên của Liksin là “chuyên gia” trong lĩnh vực mình hoạt ñộng Mỗi cá nhân của Liksin có hiểu biết sâu sắc, có kỹ năng thành thạo trong lĩnh vực của mình ðồng thời, Liksin là nơi cung cấp nguồn nhân lực chuyên nghiệp trong lĩnh vực in – bao bì cho cộng ñồng

Cùng phát triển: Liksin phát triển thì cá nhân thuộc công ty phải tiến bộ Liksin

và thành viên của mình có cùng lợi ích, cùng phát triển hài hòa, hợp lý Liksin xây dựng mối quan hệ cùng bạn hàng phát triển trong cộng ñồng phát triển

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Liksin như sau:

Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Liksin 12

Ngoài các phòng ban nghiệp vụ, Tổng công ty có 5 ñơn vị hạch toán phụ thuộc Xí nghiệp bao bì chuyên sản xuất bao bì nhựa Xí nghiệp in bao bì giấy chuyên sản xuất bao bì giấy và nhãn hàng Xí nghiệp bao bì An khang ñược tách ra

HỘI ðỒNG NGHIÊN CỨU - PHÁT TRIỂN

CÁC PHÒNG

CÁC ðƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

TT DV - TƯ VẤN - ðẦU TƯ

VP ðẠI DIỆN HÀ NỘI

XÍ NGHIỆP BAO

BÌ AN KHANG

từ xí nghiệp bao bì (2010), chuyên sản xuất bao bì cho ngành thủy sản Trung tâm kinh doanh An Thịnh chuyên kinh doanh máy móc thiết bị và vật tư ngành in – bao

bì Trường An ðức chuyên ñào tạo công nhân kỹ thuật cho ngành in và bao bì Với

cơ cấu tổ chức như vậy, Tổng công ty khá chủ ñộng trong việc cung ứng vật tư ñầu vào và ñội ngũ lao ñộng

Với mô hình công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty Liksin có 10 công ty con hoạt ñộng trong ngành in bao bì ñược phân theo khu vực thị trường và dòng sản phẩm Bên cạnh ñó, trong chiến lược hợp tác, Tổng công ty có 27 công ty liên kết khác Danh sách các ñơn vị trực thuộc và các công ty con thể hiện ở Phụ lục 02: Các ñơn vị trực thuộc và các công ty con

Về nhân sự, tính riêng các phòng ban nghiệp vụ và các ñơn vị hạch toán phụ thuộc, năm 2010 Tổng công ty Liksin gần 900 nhân sự Nhìn chung, ñội ngũ nhân

sự Liksin mạnh, có kinh nghiệm và ổn ñịnh

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin

3 Xí nghiệp In Bao Bì Giấy 344 SP: Bao bì hộp, nhãn

2.1.4 Một số kết quả hoạt ñộng

Khi hoạch ñịnh các KPI, KRI, PI theo BSC, các căn cứ quan trọng là tầm nhìn

và mục tiêu chiến lược công ty Bên cạnh ñó, công ty cũng cần căn cứ vào các chỉ tiêu trong quá khứ cũng như khả năng cung cấp nguồn lực ñể thiết lập các chỉ tiêu mang tính khả thi Sau ñây là một số kết quả hoạt ñộng của Tổng công ty

Doanh thu và lợi nhuận từ năm 2007 ñến 2009 ñều tăng Mặc dù năm 2009 tình hình kinh tế có khó khăn nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Tổng công ty ñạt gần 10% Năm 2010 mục tiêu doanh thu tăng 15% so với 2009

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận 13

Ghi chú: Doanh thu này chỉ tính từ 2 xí nghiệp bao bì trực thuộc là Xí nghiệp in bao

bì giấy và Xí nghiệp bao bì

Nguồn: Báo cáo xem xét của Lãnh ñạo Tổng công ty Liksin (2010) Sản lượng Xí nghiệp Bao bì năm 2009 khá cao Tăng bình quân 5% so với năm

2008 Trong 9 tháng ñầu năm 2010, năng suất trung bình khâu in và khâu ghép tăng 15% so với năm 2009 ðạt ñược mức tăng khá cao này là nhờ Xí nghiệp bao bì áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) Những số liệu thống kê về sản lượng là cơ sở ban ñầu ñể ñặt ra các chỉ tiêu cải tiến năng suất cho từng máy(Phụ lục 11: Sản lượng Xí nghiệp Bao bì)

Sản lượng Xí nghiệp In Bao Bì Giấy 2009 tăng 8% so với năm 2008 Năm 2010, khi áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn, mỗi máy có mức tăng năng suất khác nhau nhưng năng suất trung bình hàng tháng trong 9 tháng ñầu năm 2010 tăng 17%

so với năm 2009 ðây cũng cơ sở ñể hoạch ñịnh KPI về năng suất cho từng công ñoạn Sản lượng Xí nghiệp In Bao Bì Giấy thể hiện trong bảng 2.3

13

Nguồn: Báo cáo xem xét của Lãnh ñạo Tổng công ty Liksin (2010)

Bảng 2.3: Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn cũng là một chỉ số quan trọng ñể ñánh giá khả năng tổ chức sản xuất và sự thỏa mãn của khách hàng Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn ñược tính trên số ñơn hàng ñược giao ñúng hạn/ tổng số ñơn hàng Từ tháng 1/2009 ñến tháng 6/2010, tỷ lệ giao hàng ñúng hạn trung bình của Xí nghiệp bao bì là 84% và Xí nghiệp in bao bì giấy là 82% ðây là những chỉ số mà các xí nghiệp cần quan tâm nâng cao

Bảng 2.4: Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn Thời gian Xí nghiệp bao bì Xí nghiệp in bao bì giấy