Đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Đánh giá được thực trạng về Công tác đánh giá nhân viên hiện đang thực hiện và đánh giá được điều kiện triển khai BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO. Xây dựng được chỉ tiêu BSC KPI cho Công ty, Cho phòng Kinh doanh và Phát triển thị trường, cho một vị trí “Chuyên viên thương mại” tại Phòng Kinh doanh và Phát triển thị trường. Đề xuất được một số giải pháp nhằm ứng dụng có hiệu quả BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HẠ THỊ

Đ NH GI NH N VI N THE HƯ NG H TH ĐIỂ

C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HẠ THỊ

Đ NH GI NH N VI N THE HƯ NG H TH ĐIỂ

C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT

ỜI CA Đ AN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định

Học v n

ạm T ị âm

ỜI CẢ N

Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Thái Phong, người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này Thầy đã giúp tôi định hướng nghiên cứu và dành cho tôi những lời góp ý, lời phê bình sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Quý Thầy, Cô đã giảng dạy và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy cô trong Hội đồng đánh giá luận văn đã đóng góp ý kiến để tôi chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện luận văn

Tiếp theo, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo cùng các đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO đã hỗ trợ, hợp tác và giúp đỡ trong việc tìm tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, cũng như tham gia phỏng vấn và đưa ra các ý kiến hết sức hữu ích cho bài luận văn của tôi

Cuối cùng, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình, những người

đã luôn ủng hộ và khuyến khích tôi trong quá trình học tập

Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, các bạn học viên và đồng nghiệp

Học v n

ạm T ị âm

ỤC ỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

Ở ĐẦU 1

CHƯ NG 1 : T NG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ C SỞ Ý U N VỀ Đ NH GI NH N VI N ẰNG HƯ NG H TH ĐIỂ C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT K I 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 5

1.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên 6

1.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 6

1.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên 7

1.2.3 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 8

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên bằng theo BSC và KPI 8

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng BSC 9

1.3.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Pamenter 20

1.3.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC Và KPI 25

1.3.4 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên 25

1.3.5 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯ NG 2 HƯ NG H NGHI N CỨU 33

2.1 Trình tự các bước nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

2.2.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 35

2.2.3 Phương pháp trình bày kết quả phân tích 36

2.2.4 Một số khó khăn khi triển khai phân tích 36

CHƯ NG 3 : THỰC TRẠNG C NG T C Đ NH GI NH N VI N VÀ Đ NH GI ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI SC VÀ K I TẠI C NG T C HẦN C C HỆ THỐNG VIỄN TH NG VINEC 37

3.1 Khái quát về công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO 37

3.1.1 Khái quát 37

3.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty 38

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 39

3.1.4 Văn hóa Công ty 40

3.1.5 Hoạt động nội bộ 40

3.1.6 Khách hàng 41

3.1.7 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2017 của Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO 42

3.2 Phân tích công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO 42

3.2.1 Nguyên tắc và tiêu chí đánh giá 42

3.2.2 Đối tượng đánh giá 43

3.2.3 Phương pháp đánh giá 46

3.2.4 Thực hiện đánh giá, thang điểm và xếp hạng đánh giá 46

3.2.5 Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện đang áp dụng tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO 49

3.3 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty VINECO 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 61

CHƯ NG 4 : ỨNG DỤNG HƯ NG H TH ĐIỂ C N ẰNG SC VÀ C C CHỈ TI U Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT K I

VÀ Đ NH GI NH N VI N TẠI C NG T C HẦN C C HỆ THỐNG VIỄN TH NG VINEC 62

4.1 Xây dựng quy trình ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 62 Hình 4.1 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 62 4.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty VINECO 64 4.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI - Thống nhất sơ đồ, phương pháp triển khai 64 4.2.2 Rà soát chiến lược công ty 65 4.2.3 Xây dựng BSC & KPI cấp Công ty- Xây dựng bản đồ chiến lược 65 4.2.4 Xây dung BSC và KPI cấp phòng, bộ phận 72 4.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 79 4.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 84 4.2.7 Tổ chức thực hiện 85 4.3 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 91 4.3.1 Duy trì sự cam kết mạnh mẽ thể hiện sự quyết tâm đến cùng của Lãnh đạo cấp cao trên cơ sở hiểu biết về BSC/KPI và đồng thuận của toàn thể người lao động 91 4.3.2 Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên, truyền thông thực hiện thường xuyên, liên tục 92 4.3.3 Hoàn thiện BSC trong Công ty 93 4.3.4 Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC

và KPI 93 4.3.5 Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp, không xây dựng quá cao hoặc xa rời thực tiễn, khiến nhân viên chán nản vì không đạt được chỉ tiêu 93

4.3.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất Hạn chế

điều chỉnh mục tiêu, chú trọng điều chỉnh các hành động 94

4.3.7 Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP 94

4.3.8 Sử dụng BSC/ KPI gắn với cơ chế tạo động lực (lương 3P, thưởng, khen ngợi ) thì việc triển khai có hiệu quả hơn 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96

KẾT U N 97

TÀI IỆU THA KHẢ 99

KD & PTTT: Kinh doanh và phát triển thị trường

Bản

DANH ỤC C C ẢNG

DANH ỤC C C HÌNH

1 Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến

Ở ĐẦU

1 Tín cấp t ết củ đề t

Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hết sức khốc liệt Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, đã có nhiều nhà mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt động, có nhà mạng phát triển mạnh và nhanh chóng đạt được quy mô lớn như Viettel, FPT, có nhà mạng xuất hiện từ lâu và với tiềm lực có sẵn vẫn giữ được quy mô như VNPT, Mobifone, nhưng cũng có những nhà mạng không cạnh tranh được, bị sáp nhập, phải rời bỏ thị trường hoặc hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể như EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone…

Sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT nói chung và các công ty con trực thuộc VNPT nói riêng Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát các mục tiêu và đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa nguồn lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Trong thực tế tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam VNPT đã thực hiện áp dụng BSC và KPI trong mô hình quản lý của mình từ năm 2014, khi bắt đầu triển khai tái cơ cấu tổ chức trong nội bộ ngành Đánh giá sau 2 năm tiến hành tái cơ cấu và thực hiện các công cụ quản trị mới này, Tổng Giám đốc của Tập đoàn BCVT Việt Nam Phạm Đức Long nhận định: “Lợi nhuận tăng trưởng gấp đôi, từ 2.187 tỷ đồng năm

2013 tăng lên 4.200 tỷ đồng năm 2016, người lao động của VNPT đã thực sự thoát khỏi sự ỳ ạch, tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trường”

Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO là một doanh nghiệp có

51 vốn của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, và 49 vốn của hãng NEC (là tập đoàn điện tử Nhật Bản), cách thức quản lý chịu nhiều ảnh hưởng của công ty m là VNPT, khi tập đoàn NEC chỉ góp vốn mà không còn tham gia công tác quản lý Như vậy, khi tập đoàn VNPT chuyển mình tái cơ cấu, thay đổi để thích ứng với thị trường

mới, thì Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO cũng không ngoại lệ, bắt buộc hoặc thay đổi, hoặc sát nhập/ giải thể nếu quản lý không tốt và doanh thu/ lợi nhuận ba năm liền không đạt kế hoạch, chỉ tiêu đã đăng ký với tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Trong thực tế, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc vẫn còn lúng túng và chưa được coi trọng trong Công ty Cổ phần các Hệ thống Viễn thông VINECO Đôi khi chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua do-anh số/ lợi nhuận trong cả năm đạt được hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý Trên thực tế những cách thức đánh giá này không mang lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các

bộ phận, cá nhân

Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO Khi đánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của cá nhân, của cấp phòng ban,

và cấp doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc

Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để học viên quyết định chọn đề

tài:“ Đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại C ng t C ph n Các ệ thống i n th ng INECO” làm

bài Luận văn của mình

2 Câu ỏ n n cứu

Luận văn tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu sau:

Thứ nhất: Đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ

số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

Thứ hai: Các điều kiện tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

có đáp ứng để triển khai phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên hay không?

Thứ ba: Các giải pháp nào để xây dựng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại

Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO?

3 ục đíc v n ệm vụ n n cứu

ục đíc n n cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Đưa ra các kết quả đánh giá Hệ thống đánh giá công việc hiện tại tại Công ty

Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO và điều kiện triển khai BSC và KPI

- Hoàn thành việc xây dựng BSC/ KPI cho cấp công ty, xây dựng cho 1 phòng ban và đánh giá việc thực hiên công việc cho 1 chức danh công việc

- Đề xuất được các giải pháp hỗ trợ nhằm hoàn thiện, áp dụng BSC/ KPI cho toàn

bộ các vị trí khác, các phòng ban khác trong Công ty

b N ệm vụ n n cứu

- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và hệ

số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

- Đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay đang áp dụng tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO và phân tích khả năng áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty này

- Đưa ra phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt BSC/KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

+ Về không gian: Đề tài này nghiên cứu công tác đánh giá trong phạm vi Công

ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO gồm các Phòng Ban chức năng

+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2013 đến năm 2017

+ Về nội dung: Nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào công tác đánh giá nhân viên trong phạm vi Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO Tuy nhiên với thời gian, nguồn lực và khả năng có hạn, trong phạm vi nghiên cứu này, học viên chủ yếu đưa

ra phương pháp chung áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các

Hệ thống Viễn thông VINECO: xây dựng BSC của Công ty, của Phòng Kinh doanh và phát triển thị trường, xây dựng một bản mô tả công việc và đánh giá Công việc dựa trên BSC và KPIs cho một chức danh ”Chuyên viên thương mại” của phòng Kinh doanh và phát triển thị trường Học viên cũng đưa ra một số giải pháp hỗ trợ việc triển khai ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhân rộng ra toàn Công ty

5 Đón óp củ luận văn

Từ nghiên cứu này việc xây dựng BSC/ KPI cho toàn bộ các vị trí khác trong công ty, cũng như các phòng ban khác của Công ty Cổ phần Các Hệ thống viễn thông VINECO là hoàn toàn khả thi Khi mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cùng với quy chế đánh giá BSC/KPI được xây dựng, việc đánh giá nhân viên hoàn toàn định lượng, thuận lợi cho việc đánh giá và gắn liền với mục tiêu của Công ty

Kết quả nghiên cứu cũng có thể được sử dụng là tài liệu tham khảo cho các cá nhân, tổ chức triển khai việc ứng dụng BSC/KPI cho đánh giá nhân viên

6 Kết cấu củ luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:

C ươn 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hệ thống đánh

giá nhân viên bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)

C ươn 2 Phương pháp nghiên cứu

C ươn 3: Đánh giá điều kiện triển khai BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Các

Hệ thống Viễn thông VINECO

C ươn 4: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ tiêu đo

lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

CHƯ NG 1

T NG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ C SỞ Ý U N VỀ

Đ NH GI NH N VI N ẰNG HƯ NG H TH ĐIỂ C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

1.1 Tổn qu n về tìn ìn n n cứu

Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung cấp một phương pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, sử dụng hiệu quả ở mọi tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác dụng định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Học thuyết này được giới thiệu bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường Đại học kinh doanh Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990 Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể Lý thuyết này cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động Nếu đuợc sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức chuyển đổi những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong do-anh nghiệp

Hiện nay, BSC-KPI được áp dụng bởi hơn hơn 60 các công ty lớn của Mỹ (Theo Gartner Group) và hơn 80 công ty thuộc Fortune 500 (Theo Nghiên cứu Bain & Company – công ty tư vấn quản lý toàn cầu) Được đánh giá ở mức hiệu quả cực kỳ cao

và rất cao bởi 73 doanh nghiệp áp dụng (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC - một công

ty tư vấn thực thi chiến lược đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC)

Ở Việt Nam, bên cạnh việc đưa lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào giảng dạy tại các trường Đại học chuyên ngành kinh tế, các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đang dần thay

Nam chưa chú trọng vấn đề quản trị hiệu suất làm việc, nhưng giờ đây, trước tình hình cạnh tranh trở nên khốc liệt, các DN nước ngoài ồ ạt đầu tư vào thị trường Việt Nam,

đòi hỏi các DN trong nước phải tăng hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực nhân viên nhằm tăng năng lực cạnh tranh Việc ứng dụng về Thẻ điểm cân bằng đang dần đi vào các tổ chức, doanh nghiệp như một sự thử nghiệm, tìm tòi hướng đi mới của quản trị Một số công ty đã triển khai thử nghiệm và đã được những thành công nhất định Triển khai tốt BSC giúp cho các doanh nghiệp nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục tiêu chiến lược của mình Các tập đoàn, doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hầu hết đã áp dụng BSC/KPI vào công tác quản trị, đánh giá hiệu suất công việc và trở thành công cụ thực thi chiến lược

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng BSC như đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lược của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và David P Nor-ton” của Tiến sĩ Ao Thu Hoài; đề tài luận văn thạc sĩ “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong” của tác giả Hoàng Kim Dung, Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2015; đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”, tác giả Nguyễn Thị Nga, Đại học Bách Khoa Hà Nội, năm 2016; đề tài luận văn thạc sĩ

“Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1, tác giả Hoàng Thu Nga, Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2018 Các đề tài nghiên cứu trên cho thấy Thẻ điểm cân bằng BSC đã và đang được ứng dụng và đạt hiệu quả rõ rệt trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Viêt Nam Tại mỗi một tổ chức và doanh nghiệp khác nhau thì đều có cách làm khác nhau Nhưng, nó là một trường phái, một triết lý, một hệ thống quản trị hiệu quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp tại Việt Nam trong tương lai

Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại Công ty

Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

1.2 Tổn qu n về đán á n ân v n

1.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên

Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ

thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2015)

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là các hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

1.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên

Việc đánh giá hiệu quả công việc nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm việc

và cung cấp các khóa đào tạo cần thiết cho nhân viên Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên các nhà quản trị sẽ tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế lương, thưởng, đồng thời đây cũng là cơ

sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây:

(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho cá nhân đó

Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả có tác dụng xếp hạng, phân biệt được các nhân viên

(ii) Các mục tiêu phát triển: Việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp

các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng

của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển và trả lương theo hiệu quả công việc

1.2.3 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm: + Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp phê bình lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

+ Phương pháp định lượng

Theo Martin Hilb (2003) phương pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy hiệu quả cao Đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên Lấy đối tượng được đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm:

+ Nhân viên tự đánh giá

+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp

+ Thẩm định của cấp trên gián tiếp

+ Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có)

+ Đánh giá bởi đồng nghiệp

+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài)

Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức

1.3 ươn p áp đán á n ân v n bằn t eo SC v KPI

Phương pháp đánh giá nhân viên bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường KPI được các doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam áp dụng

rộng rãi Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65 trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng BSC Tại Việt Nam rất nhiều doanh nghiệp đã triển khai BSC là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, Rạng Đông, VNPT, Mobi-Fone, … các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Để làm rõ hơn phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu một số nội dung cơ bản của BSC và KPI như sau:

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng BSC

1.3.1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng

Trong thời đại thông tin ngày nay, các Công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận, đánh giá của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình Học thuyết thẻ điểm cân bằng, tên tiếng anh là Balanced Scorecard (sau đây gọi tắt là BSC) ra đời trong hoàn cảnh đó BSC được xây dựng bởi Giáo sư Robert S.Kaplan–chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sỹ David Norton, chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Công ty Nolan Norton với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 Vào thời điểm này, các Công ty trên thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin

Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các Công ty trong tình hình mới Các Công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất

cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng

Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về BSC – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và kiểm soát được các hoạt

động xuyên suốt của tổ chức BSC đo lường hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Trưởng thành Kaplan

và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review

Ngày nay, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được hiệu quả ngay lập tức Những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo cho BSC của mình Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các

tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan

và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Phương pháp BSC đã được các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem như công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho

cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi khác với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội bộ trong công ty: các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập và Trưởng thành

Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện đã tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học tập và Trưởng thành; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các chỉ số đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target)

BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân của doanh nghiệp, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, được mô tả như Hình 1.1 dưới đây

Hìn 1.1 T ẻ đ ểm cân bằn cun cấp một un mẫu úp b ến c ến lược

t n các t u c í n độn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996)

Các tiêu chí của thẻ điểm được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức Mỗi một tiêu chí được cấu tạo bởi mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch thực hiện và liên kết theo mối quan hệ nhân quả với nhau

* K í cạn T c ín

Các thước đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt động đã được thực hiện trong quá khứ Trong một tổ chức, các mục tiêu tài chính thường là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia tăng… Tuy nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai đoạn kinh doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Học viên Norton và Kaplan đề cập tới 3 giai đoạn kinh doanh: Tăng trưởng, Duy trì, Thu hoạch Mục tiêu kinh doanh và chiến lược cho các đơn vị tại mỗi giai đoạn này là khác nhau, cụ thể:

G đoạn tăn trưởn : Giai đoạn này những sản phẩm dịch vụ có tiềm năng

phát triển Do đó, đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn vào phương tiện sản xuất, hệ thống, mạng lưới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới, cùng với

đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trường mới Là giai đoạn đầu của chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tư nhiều cho mục tiêu trong dài hạn, mặc dù lợi nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tư bỏ ra Lượng tiền mặt thu về sản phẩm và dịch vụ hiện có còn thấp hơn lượng tiền bỏ ra để đầu tư cho tương lai Do đó mục tiêu tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thường là tăng doanh số bán hàng trong thị trường mới, tăng tỷ lệ doanh thu

G đoạn du trì Giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần sự đầu tư và tái đầu tư

nhưng đòi hỏi tỷ suất lợi nhuận đạt được phải cao hơn Đây là giai đoạn gắn liền với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sản phẩm, nên các dự án đầu tư sẽ hướng vào việc mở rộng khả năng sản xuất, liên tục cải tiến để duy trì thị phần hiện có trên thị trường Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào khả năng sinh lời được thể hiện ở các thước đo lãi gộp hay thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận phải được tối đa hóa trên vốn đầu tư

G đoạn t u oạc : Ở giai đoạn này doanh nghiệp chỉ thực hiện đầu tư để

duy trì khả năng hoạt động hiện tại, không đầu tư cho mở rộng hay tạo ra sản phẩm mới do giai đoạn này gắn liền với chu kỳ chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp lúc này là sự hoàn vốn nhanh chóng và ngắn hạn,

sử dụng vốn lưu động được hạn chế, tối đa hóa lượng tiền mặt

Để có một Thẻ điểm cân bằng thì tổ chức đó phải có chiến lược tài chính rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó Tuy nhiên, một đơn vị kinh doanh đang nằm ở giai đoạn thu hoạch cũng có giao mục tiêu ở giai đoạn tăng trưởng với một

số yêu cầu thay đổi từ công nghệ hoặc thay đổi sản phẩm thành sản phẩm mới

Với mỗi giai đoạn trên, các tổ chức có thể đưa ra các chủ đề tài chính kinh anh thúc đẩy sự thành công của chiến lược đó (Bảng 1.5: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược)

do-Bản 1 1 Đo lườn các vấn đề t c ín c ến lược

Vấn đề tài chính Tăng trưởng doanh thu

oanh thu

từ các sản phẩm/ dịch vụ mới

với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ so với doanh số bán hàng)

phí đối thủ cạnh tranh

với doanh số bán hàng)

vốn lưu động (chu chuyển tiền mặt)

san Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE)

khách hàng và sản phẩm mang lại lợi nhuận

trên từng đơn vị đầu ra

hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, thì các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình 1.2) được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng

Kaplan và Norton (1996) bổ sung khái niệm về giản đồ giá trị khách hàng vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, tựu chung các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm: Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ; Quan hệ khách hàng; Hình ảnh và danh tiếng

các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu; (ii) Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Qu trìn tác n ệp

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các sản phẩm/ dịch vụ đầu ra và kiểm soát các chi phí sản xuất kinh doanh Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như: quản lý và kiểm soát khách hàng; cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng; cách thức sản xuất và giao hàng; Quy trình dịch vụ sau bán hàng (dịch vụ hậu mãi): Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội

bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác họ phải xác định được các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các mục tiêu tài chính dài hạn của doanh nghiệp

* K í cạn ọc ỏ v p át tr ển

Viễn cảnh này xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra

sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống

và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và cần bổ sung những gì để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu h p khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, liên kết, nâng cấp các quy trình, thủ tục của tổ chức Đó là các mục tiêu trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của các yếu tố như: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có, dễ tìm thấy của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức; hoặc là mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

1.3.1.2 ai trò, lợi ích ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào đạt được:

Thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các Mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi

bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung của doanh nghiệp

Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sang kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược doanh nghiệp

Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả cá cấp độ, tang cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi thẻ điểm

có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên

Khắc phục được các hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ đo dài (chậm cải tiến), chưa chỉ rõ vấn đề (cái gì, ở đâu, do ai, ), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn

Từ việc chấm điểm Thẻ điểm, giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa Giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng – đó là nền tảng

để có được sự thành công về tài chính- một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý chiến lược hữu hiệu trong doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng như một c ng cụ giao tiếp (Communication Tool)

Có thể nói thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp vì nó sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối chiến thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua đường kết nối dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách hay đãi ngộ Khả năng lớn nhất của thẻ điểm cân bằng chính là sự kết nối từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu, việc theo dõi quá trình đạt được các mục tiêu chính là phạm

vi của đo lường Một cách cụ thể hơn Bản đồ chiến lược là việc xác định các mối liên quan nhân quả đan xen qua bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường:

Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược:

Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Theo cách này, BSC khắc phục được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược – lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược:

+ Vượt qua rào cản định hướng tầm nhìn bằng giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh của thẻ điểm

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình

dự toán ngân sách hàng năm Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực

+ Vượt qua rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu

tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược

1.3.1.3 Phương pháp xâ dựng thẻ điểm cân bằng

Xây dựng hệ thống BSC cho đơn vị, những nhà điều hành phải có sẵn trong tay những tài liệu cần thiết về: Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, việc thực thi chuyển hóa chiến lược thành hành động, diễn giải chiến lược qua bản đồ chiến lược, các chỉ số đo lường hiệu suất…

Do đó để xây dựng một hệ thống BSC thành công và thực sự có giá trị cần phải xem xét các điều kiện trên một cách cụ thể, chi tiết đó là: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược; Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo; Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; Nâng cao sự phản hồi

và việc học tập chiến lược

Xác định được mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức với BSC Xem xét chiến lược và bản đồ chiến lược, Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators - KPIs) và các bước xây dựng BSC

Quy trình áp dụng theo các bước sau:

Hìn 1 4 Sơ đồ qu trìn áp dụn SC

Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 1996

1.3.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Pamenter

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC ban đầu của Robert Kaplan và vid Norton bổ sung hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng David Parmenter cho rằng, để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức Sự hài lòng của nhân viên cao thì khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng càng cao Bên cạnh đó, tổ chức phải

Da-có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với người lao động, khách hàng và các bên hữu quan

ước 3

Xây dựng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu

ước 4

Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược

ước 5

Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng

TÀI CHÍNH

Tính hữu dụng của tài

sản, tối ưu hóa nguồn vốn

lưu động

KHÁCH HÀNG

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

MÔI TRƯỜNG/CỘNG ĐỒNG

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với những nhân viên trong tương lai,

Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng

Hìn 1 5 T ẻ đ ểm cân bằn vớ 6 v ễn cản

Nguồn: David Parmenter (2009)

David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việc ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong tổ chức

Hìn 1 6 Con đườn từ sứ mện , tầm n ìn đến các p ép đo lườn ệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp

có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu – 10 chỉ số)

Hìn 1 7 Các c ỉ số đo lườn ệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

C ỉ số ết quả cốt ếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là

kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được” Ví dụ như: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế,

PI KPI

KRI

lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng Các chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu

C ỉ số ệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa chỉ

số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của

tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10 khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản phầm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ phần trăm với 10 khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất

C ỉ số ệu suất cốt ếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức

Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất như đã nêu trên Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình

và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Theo David Parmenter (2009, trang 23-25 , K I có 7 đặc đ ểm s u

Một, là các chỉ số đánh giá phi tài chính (kh ng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đ la, ên, euro…)

Khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã biến

nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ

số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn

ai, được đánh giá thường xu ên (hàng ngà hoặc 24/7)

Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai đối lập với các chỉ số quá khứ

Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được

sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì

Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị, không phải gắn với

một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất

kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy?” Lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

Sáu, có một tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng Nói cách khác, khi Giám đốc Điều hành, Ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc Doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

Bả , có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường khác: Một chỉ số đo lường

hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

ợ íc áp dụn K I

 Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

 Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

 Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của Doanh nghiệp hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

 Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ

cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong doanh nghiệp cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi

 Các chỉ số KPIs do các phòng ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

1.3.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC Và KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển… cho từng cá nhân

Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược Để khắc phục được vấn

đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phòng ban và cá nhân

Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra

để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao

1.3.4 Điề u kiệ n áp dụ ng thành công phư ơng pháp BSC và KPI đ ể

đ ánh giá nhân viên

Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ thuộc

KPI có sức thuyết phục (10)

vào giá trị bản thân của chiến lược đó Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình 1.8

ố qu n ệ ợp tác vớ n ân v n, các đo n t ể, các n p ân p ố v

n ữn ác n c ủ c ốt Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có

được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc thiết lập

và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt

Tr o qu ền cho độ n ũ n ân v n tu ến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động

của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên

Mối quan hệ hợp Trao quyền cho Kết hợp các biện Mối liên hệ giữa

tác với nhân viên, đội ngũ nhân viên pháp đo lường báo các chỉ số đo

các đoàn thể, các tuyến đầu cáo và tăng cường lường hiệu suất

nhà phân phối và hiệu suất hoàn với định hướng

những khách thành công việc chiến lược của tổ

Hìn 1.8 ốn ếu tố nền tản để xâ dựn các c ỉ số ệu suất cốt ếu

Nguồn: David Parmenter (2009)

Kết ợp các b ện p áp đo lườn , báo cáo v cả t ến ệu suất: Hiệu suất có

thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho

sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới

n ết các t ước đo ệu suất vớ c ến lược củ tổ c ức: các thước đo hiệu

suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau

Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:

ắt đầu dự án vớ ến t ức v sự c m ết củ ãn đạo cấp cao: Lãnh đạo

cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này

Sự cam kết tham gia của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong

đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới Trước khi làm được điều này, Ban Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về BSC/KPI, điều đó có nghĩa là

họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự

cam kết của Lãnh đạo cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chủ yếu

Sự tr o qu ền c o độ n ũ n ân v n c ủ c ốt: Để có thể thành công trong

việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong

tổ chức đặc biệt là đội ngũ nhân viên chủ chốt Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:

 Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

 Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu

 Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành

công việc

Nếu không đo lường được thì không biết hoạt động đang diễn ra có đúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại Do đó, ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

 Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

 Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

 Các chỉ số đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

Có sự l n ết các t ước đo ệu suất vớ c ến lược tổ c ức: Các thước đo

hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên sẽ biết mình cần làm gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị của mình

Sự ỗ trợ củ các c u n tư vấn b n n o : Doanh nghiệp hoàn toàn có

thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng BSC/KPI Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia

tư vấn dự án bên ngoài Doanh nghiệp với năng lực phù hợp thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng lên, khả năng thành công sẽ cao hơn Thiếu vị trí này, nguy

cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong ba tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

ô tả côn v ệc rõ r n Khi Doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI thì mô tả công

việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC/KPI Các nhiệm vụ

và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá nhân viên rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

Xâ dựn cơ sở dữ l ệu để lưu tất cả K I: Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ số đo

lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh

bổ sung các KPI cấp Doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

Gắn ết quả đán á vớ c ế độ đã n ộ: Để triển khai thành công BSC/KPI

trong doanh nghiệp, nhân viên cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp Phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên kết quả đạt được theo KPI