Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tư vấn quản lý doanh nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG oOo LÊ VĂN VIÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hòa -2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG oOo LÊ VĂN VIÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Ngành ñào tạo: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN NGỌC CHỦ TỊCH HỘI ðỒNG KHOA SAU ðẠI HỌC TS QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC Khánh Hịa -2015 i LỜI CAM ðOAN Tơi xin cam đoan: ðây cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu sử dụng luận văn trung thực, phần trích dẫn luận văn có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng Nếu có gian dối tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm Học viên LÊ VĂN VIÊN ii LỜI CẢM ƠN Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với TS Nguyễn Văn Ngọc, Trường ðại Học Nha Trang ñã tận tình bảo, giúp đỡ hướng dẫn tơi suốt trình nghiên cứu viết luận văn thạc sĩ Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau ñại học Trường ðại học Nha Trang, Khoa Kinh tế ñã tạo điều kiện cho tơi có hội thực đề tài nghiên cứu này, q thầy giáo ñã nhiệt tình giảng dạy, bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2011, ñã động viên, giúp đỡ hồn thành khố học tốt đẹp Tôi xin trân trọng cảm ơn cán nhân viên ñã nhiệt tình ủng hộ, giúp ñỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận tạo ñiều kiện thuận lợi giúp tơi triển khai hồn thành luận văn Mặc dù có nhiều cố gắng, nhiều lý khác nhau, luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót, khiếm khuyết Kính mong nhận bảo, góp ý tận tình Thầy, Cô giáo chuyên gia lĩnh vực để luận văn hồn chỉnh Trân trọng cảm ơn! iii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ðOAN ii LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG .vii DANH MỤC HÌNH viii MỞ ðẦU 1 Tính cấp thiết ñề tài .1 Mục tiêu nghiên cứu 3 ðối tượng phạm vi nghiên cứu .3 Phương pháp nghiên cứu .3 ðóng góp luận văn Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .4 Kết cấu luận văn CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 1.1 Một số khái niệm 1.2 Phương pháp thẻ ñiểm cần (BSC) 1.2.1 Khái niệm BSC 1.2.2 Cấu trúc BSC 1.2.2.1 Viễn cảnh (The Perspective) .10 1.2.2.2 Mục tiêu (Objectives) 12 1.2.2.3 Chỉ số ño lường hiệu suất 14 1.2.2.4 Chỉ tiêu 19 1.2.2.5 Hành ñộng cải tiến 20 1.2.3 Ưu nhược ñiểm áp dụng BSC 20 1.2.3.1 Ưu ñiểm .20 1.2.3.2 Nhược ñiểm .22 1.3 Thiết lập BSC ñể triển khai chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 22 1.3.1 Chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi thành chiến lược 23 1.3.2 Chuyển hóa chiến lược thành mục tiêu 26 iv 1.3.3 Chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành thước đo, tiêu 27 1.3.4 Chuyển hóa tiêu thành hành ñộng 27 1.3.5 Quy trình xây dựng triển khai BSC 27 TÓM TẮT CHƯƠNG 30 CHƯƠNG THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC CHO CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 31 2.1.Giới thiệu Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp 31 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 31 2.1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển cơng ty 31 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức: 32 2.1.2 Hệ tư tưởng cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược doanh nghiệp 32 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 33 2.1.3.1 Các sản phẩm dịch vụ ñơn vị cung cấp: 33 2.1.3.2 Kết kinh doanh: 34 2.1.4 ðánh giá tình hình đơn vị theo khía cạnh BSC .35 2.1.4.1 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh tài 35 2.1.4.2 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Khách hàng .36 2.1.4.3 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Quy trình nội .36 2.1.4.4 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Học tập phát triển 38 2.2 Thiết lập hệ thống BSC cho công ty 39 2.2.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho ñơn vị 39 2.2.1.1 Khía cạnh tài chính: 39 2.2.1.2 Khía cạnh khách hàng .40 2.2.1.3 Khía cạnh quy trình nội 40 2.2.1.4 Khía cạnh Học tập & Phát triển .41 2.2.2 Xây dựng ñồ chiến lược cho ñơn vị .41 2.2.3 Xác ñịnh KPI 44 2.2.3.1 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Tài 44 2.2.3.2 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Khách hàng 45 2.2.3.3 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Các quy trình nội 45 2.2.3.4 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Học tập phát triển 47 2.2.4 Thiết lập BSC cho công ty 48 v 2.2.4.1 Thiết lập KPI cho cấp Công ty 48 2.2.4.2 Thiết lập KPI cho cấp Phòng ban 49 2.2.4.3 Thiết lập KPI cho cấp nhân viên .58 2.2.4.4 Từ ñiển KPI .58 TÓM TẮT CHƯƠNG 61 CHƯƠNG ÁP DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 63 3.1 Quy trình thực BSC công ty .63 3.2 Tổ chức triển khai thực 64 3.3 Kết áp dụng hệ thống BSC công ty 66 3.4 Giải pháp áp dụng hiệu BSC công ty 77 3.4.1 Các rào cản triển khai áp dụng BSC 77 3.4.1.1 Thói quen làm việc khơng có mục tiêu .77 3.4.1.2 Mất người 77 3.4.1.3 Tốn thời gian tiền bạc 77 3.4.1.4 Nhân khơng đủ khả để triển khai 77 3.4.1.5 Khơng chí hướng 78 3.4.2 ðề xuất số giải pháp nhằm áp dụng hiệu hệ thống BSC công ty 78 3.4.2.1 Cần phải có tầm nhìn rỏ ràng hệ tư tưởng cốt lõi thực chất 78 3.4.2.2 Tìm kiếm sàng lọc nhân có chí hướng 78 3.4.2.3 Chấp nhận bỏ thời gian tiền bạc ñể xây dựng hệ thống 78 3.4.2.4 Áp dụng BSC theo ñặc thù tổ chức 78 3.4.2.5 Cần phải có chế ñộ ñộng viên phù hợp 79 3.4.2.6 Nên có phần mềm quản lý BSC 79 3.4.2.7 Nên thuê tư vấn ñể hỗ trợ xây dựng triển khai .79 TÓM TẮT CHƯƠNG 80 KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO .84 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - BC Tuần suất Báo cáo - BSC Thẻ ñiểm cân (Balanced ScoreCard) - Cv Công việc - ðVT ðơn vị tính - EMC Cơng Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp - Hñ Hợp ñồng - KH Khách hàng - KPI Chỉ số ño lường hiệu suất cốt lõi (Key Performance Indicator) - Thg Tháng - Trñ Triệu ñồng - Trs Trọng số - Tu Tuần - Yt Ý tưởng vii DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1.1: Phân biệt thước ño hiệu suất thước ño kết 18 Bảng 1.2: Chuyển dịch chiến lược thành mục tiêu, thước do, tiêu hành ñộng 26 Bảng 2.1: Bảng kết sản xuất kinh doanh năm 2011-2014 34 Bảng 2.2 Hệ thống BSC cấp Công ty 48 Bảng 2.3 Hệ thống BSC Cấp Phịng - Dịch vụ kế tốn năm 2015 50 Bảng 2.4 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Kinh Doanh Năm 2015 51 Bảng 2.5 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Nhân Sự Năm 2015 52 Bảng 2.6 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Kế Toán Nội Bộ Năm 2015 54 Bảng 2.7 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Pháp Lý Năm 2015 55 Bảng 2.8 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Lễ Tân Năm 2015 .57 Bảng 2.9: Hồ sơ thước ño – Doanh thu ký ñược (F02) .58 Bảng 2.10: Hồ sơ thước ño – Số kiến thức kỹ hữu ích học ñược (L2) 59 Bảng 3.1 Quy trình thực BSC 63 Bảng 3.2 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng ñầu năm 2015 Bộ phận dịch vụ kế toán .69 Bảng 3.3 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng đầu năm 2015 Bộ phận kinh doanh70 Bảng 3.4 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng đầu năm 2015 Bộ phận kế toán nội .71 Bảng 3.5 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng ñầu năm 2015 Bộ phận pháp lý 72 Bảng 3.6 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng 06/2015 Nhân viên phận dịch vụ kế toán .73 viii DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Xác định tầm nhìn .6 Hình 1.2: Mơ hình chuyển tầm nhìn, chiến lược thành hành ñộng theo BSC Hình 1.3: Chuỗi giá trị viễn cảnh Quy trình nội 11 Hình 1.4: Ba loại số ño lường hiệu suất 16 Hình 1.5: Thẻ điểm cân bước chuỗi liên tục chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược thành hành ñộng kết 23 Hình 1.6: Khn mẫu ñồ chiến lược .24 Hình 1.7: Chín bước để xây dựng triển khai thành công BSC 27 Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức EMC 32 Hình 2.2 Bản đồ chiến lược Cơng Ty TNHH Tư Vấn Quả Lý Doanh Nghiệp 42 Hình 3.1 Giao diện phần mềm ghi nhận ñánh giá KPI hàng kỳ báo cáo 68 Hình 3.2 Biểu đồ tỷ lệ hồn thành KPI nhân viên cơng ty tháng 6/2015 .74 Hình 3.3 Biểu đồ tỷ lệ hồn thành KPI cơng ty tháng 6/2015 75 Hình 3.4 Biểu đồ tỷ lệ hồn thành KPI phận công ty tháng 6/2015 76 75 Hình 3.3 Biểu đồ tỷ lệ hồn thành KPI cơng ty tháng 6/2015 76 Hình 3.4 Biểu ñồ tỷ lệ hoàn thành KPI phận công ty tháng 6/2015 77 3.4 Các rào cản giải pháp áp dụng hiệu BSC công ty 3.4.1 Các rào cản triển khai áp dụng BSC 3.4.1.1 Rào cản thói quen làm việc theo mục tiêu Trước chưa triển khai BSC nhiều người ñến cơng ty làm việc hết về; sau triển khai BSC người phải làm hết việc hết thời gian ðiều làm cho nhiều người không quen cảm thấy bối, bị người khác theo dõi kết làm việc mình, bị áp lực tiêu rượt đuổi Vì người thường chống lại việc triển khai BSC không muốn áp dụng 3.4.1.2 Rào cản mặt áp lực công việc Với lý trình bày mục 3.4.1.1 trên, nhiều người làm việc lâu năm, có kinh nghiệm làm việc tốt khơng chống việc áp dụng BSC họ bị áp lực nên xin nghỉ Vì vậy, triển khai BSC phải chuẩn bị tâm lý số người ñã làm việc lâu năm, giỏi chuyên môn không phù hợp với cách thức vận hành BSC 3.4.1.3 Rào cản mặt chi phí Nhiều tổ chức nhận thức tầm quan trọng BSC, ñể xây dựng ñược chiến lược phù hợp thời gian tốn Chưa kể có chiến lược phù hợp việc xây dựng thước đo để đo thường kết thực thi chiến lược lại khó Vì vậy, nhiều nhà lãnh đạo thấy nãn nên khơng dám áp dụng, số người khác xây chừng bỏ dỡ, số đơn vị triển khai lại khơng trì 3.4.1.4 Rào cản mặt trình độ, kỹ nhân Một thách thức hàng ñầu ñối với doanh nghiệp Việt Nam muốn áp dụng BSC trình độ lãnh đạo nhân viên ðể triển khai hệ thống BSC, địi hỏi ban người lãnh đạo cơng ty phải có trình độ định chiến lược, tài chính, kế tốn, marketing, nhân sự, số kỹ như: lập kế hoạch, quản lý công việc theo mục tiêu, đàm phán, thuyết phục, Ngồi ra, ñòi hỏi ñội ngũ cán nhân viên phải đồng lịng hướng đến mục tiêu chung có hiểu biết ñịnh Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp nhỏ vừa, quản lý theo phong cách gia đình trị, chủ doanh nghiệp vừa người điều hành có trình độ kiến thức khơng cao, có hiểu biết công nghệ quản lý 78 3.4.1.5 Không chí hướng Thường người đến làm việc cho tổ chức điều có mục tiêu mục đích khác Vì chiến lược mục tiêu tổ chức không giống với mục tiêu cá nhân người thường làm đối phó khơng cuối họ nghỉ Tổ chức phải tuyển dụng ñào tạo lại từ ñầu cho nhân viên 3.4.2 ðề xuất số giải pháp nhằm áp dụng hiệu hệ thống BSC công ty 3.4.2.1 Cần phải có tầm nhìn rỏ ràng hệ tư tưởng cốt lõi thực chất Hệ thống BSC triển khai dựa tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi có sẵn, để triển khai ñược phát huy hiệu việc chuyển tải tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể địi hỏi doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cụ thể rõ ràng hệ tư tưởng ñủ mạnh ñể dẫn dắt tổ chức đạt tầm nhìn 3.4.2.2 Tìm kiếm sàng lọc nhân có chí hướng Việc áp dụng BSC cần có đội ngủ nhân có lực đồng tâm hiệp lực để ñạt ñược mục tiêu chung Nếu trình thực mà nhân thay ñổi nhiều ảnh hưởng tiến trình triển khai ðể đảm bảm bảo có nguồn nhân vậy, tổ chức cần phải tìm kiếm sàng lọc để tìm nhân phù hợp trước trình xây dựng triển khai BSC 3.4.2.3 Chấp nhận bỏ thời gian tiền bạc ñể xây dựng hệ thống Phải xem việc bỏ thời gian tiền bạc ñể xây dựng hệ thống BSC khoản đầu tư khơng phí Nhiều tổ chức khơng xác định kết ñạt ñược tương lai thấy tốn thời gian tiền bạc nhiều nên khơng áp dụng triển khai khơng đến nơi ñến chốn 3.4.2.4 Áp dụng BSC theo ñặc thù tổ chức Không nên cứng nhắc việc áp dụng hệ thống BSC, tùy thuộc vào ñặc thù tổ chức mà áp dụng tất bước thực BSC phần ðiều giúp cho tổ chức cán nhân viên không q áp lực có thay đổi q nhiều việc quản lý Ngoài ra, việc áp dụng BSC khơng phải việc thực thời gian ngắn Vì cần phải có chuẩn bị kỹ hoàn thiện bước 79 3.4.2.5 Cần phải có chế độ động viên phù hợp Việc triển khai BSC KPI không gắn liền với chế ñộ ñộng viên phù hợp lương, thưởng, phát triển nghề nghiệp, khó để triển khai thành cơng Vì áp dụng BSC cần phải xây dựng chế độ động viên gắn liền với kết ñạt ñược 3.4.2.6 Nên có phần mềm quản lý BSC Khi triển khia KPI đến nhân viên tổ chức, việc báo cáo đánh giá, đo lường tình hình thực KPI vất vả dễ dẫn đến kết đánh giá khơng xác Vì để áp dụng hệ thống BSC thành cơng, tổ chức cần phát triển hệ thống phần mềm ñể giúp đơn giản hóa cơng việc vốn căng thẳng 3.4.2.7 Nên thuê tư vấn ñể hỗ trợ xây dựng triển khai Việc tự nghiên cứu áp dụng BSC thực thời gian công sức, chưa kể tự làm đơi lúc gặp bế tắc mà khơng giải Việc tìm tổ chức cá nhân có kiến thức kinh nghiệm BSC giúp ñơn vị triển khai cách thuận lợi rút ngắn thời gian 80 TÓM TẮT CHƯƠNG Việc tổ chức áp dụng BSC Cơng ty quản lý doanh nghiệp thực việc tổ chức họp toàn thể cán nhân viên, giao tiêu cho phận cá nhân, xây dựng hành ñộng cải tiến, ñánh giá ñưa tiêu cho kỳ kế hoạch Kết việc thực BSC EMC xây dựng ñược phần mềm ñể quản lý KPI theo BSC như: - Giao tiêu hàng kỳ báo cáo hàng kỳ kế hoạch (thường hàng năm); - Ghi nhận hành ñộng cải tiến, kết thực tiêu ghi kết thực hiện; - Tính tốn tỷ lệ hồn thành KPI tiêu, cá nhân, phận phòng ban tồn cơng ty; - Truyền thơng chiến lược, mục tiêu, quy định, cách nhanh chóng xuống phòng ban, phận cá nhân; - ðánh giá theo dõi tình hình thực chiến lược cách dễ dàng ðể áp dụng hiệu BSC cơng ty, tác giả phát ñược số rào cản làm cản trở tiến trình áp dụng BSC tìm số giải pháp ñể khắc phục rào cản sau: - Rào cản Thói quen làm việc khơng có mục tiêu Mất người Tốn thời gian tiền bạc Nhân khơng đủ khả để triển khai Khơng chí hướng - Giải pháp Cần phải có tầm nhìn rỏ ràng hệ tư tưởng cốt lõi thực chất Tìm kiếm sàng lọc nhân có chí hướng Chấp nhận bỏ thời gian tiền bạc ñể xây dựng hệ thống Áp dụng BSC theo ñặc thù tổ chức Cần phải có chế độ động viên phù hợp Nên có phần mềm quản lý BSC Nên thuê tư vấn ñể hỗ trợ xây dựng triển khai 81 KẾT LUẬN Với việc ñề tài “Ứng dụng phương pháp Thẻ ñiểm cân (Balanced Scorecard) ñể triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh tư vấn quản lý doanh nghiệp“, tác giả ñã giành thời gian gần 2,5 năm kể từ ngày nhận ñịnh giao ñề tài vào ngày 21/2/2013 ñể nghiên cứu triển khai áp dụng hệ BSC Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp Với việc phân tích đánh giá lại tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi, xây dựng mục tiêu ñồ chiến lược, xây dựng thước đo tiêu tồn cơng ty giao xuống cho phận phòng ban cá nhân Căn vào tiêu ñược giao, phận, phịng ban, cá nhân đưa hành ñộng cải tiến cho cho tiêu nhằm ñạt ñược tiêu giao tiến ñến ñạt ñược mục tiêu chiến lược ñể hướng tới ñạt tầm nhìn cơng ty.V Việc triển khai áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân – BSC vào Cơng Ty Tư vấn Quản Lý Doanh Nghiệp ñã giúp ñơn vị khắc phục ñược phần lớn rào cản làm cho đơn vị khơng đạt chiến lược đề - Rào cản tầm nhìn (chỉ có 5% nhân lực hiểu chiến lược): Việc áp dụng hệ thống BSC giúp lãnh đạo cơng ty truyền thơng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi xuống phận phòng ban cá nhân thơng qua hệ thống tiêu thước đo Căn vào tiêu ñược giao cá nhân phải lập kế hoạch xây dựng hành ñộng cải tiến ñể ñạt ñược tiêu ñược giao; ñiều có nghĩa cơng việc làm hàng ngày nhân viên ñều hướng ñến chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi công ty - Rào cản người ( có 25% nhà lý có động liên quan ñến chiến lược): Với việc giao tiêu cho phận, với việc phân công sở hữu tiêu cho nhà quản lý, với việc gắn lương, thưởng, trách nhiệm chế ñộ ñộng viên khác vào việc hồn thành hay khơng hồn thành tiêu cho cán nhân viên, với việc báo cáo kết hàng ngày, hàng tuần, tháng, quý, năm kết thực tiêu giao, ñã làm cho nhà quản lý cán nhân viên khơng thể khơng quan tâm có động liên quan đến chiến lược Ngược lại, khơng quan tâm, khơng có động liên quan đến chiến lược chắn khơng đạt tiêu ñược giao bị loại khỏi công ty - Rào cản quản lý (85% nhóm thực thi chiến lược giành thời gian 82 tháng ñể thảo luận chiến lược): Như giải pháp ñưa rào cản thứ 2, hàng ngày hàng tuần, hàng tháng cá nhân, phận, phòng ban phải ñưa hành ñộng cải tiến, ñánh giá kết thực tiêu báo cáo tình hình thực tiêu cho lãnh đạo chắn tháng người giành nhiều để tư chiến lược khơng phải - Rào cản tài nguyên: (60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược): Với quy chế ñưa hành ñộng cải tiến mà có liên quan ñến việc sử dụng ngân sách cơng ty cá nhân phận phải tiến hàng ñề xuất phương án ñể trình lãnh ñạo phê duyệt ðiều giúp cơng ty chủ động việc chuẩn bị ngân sách ñể thực hành ñộng cải tiến nhằm ñạt ñược tiêu mục tiêu ñề Mặc dù tác giả ñã giành nhiều thời gian cơng sức để nghiên cứu triển khai ứng dụng BSC cho EMC ñạt ñược mục tiêu ñề tài ñề Tuy nhiên, lực nguồn lực có hạn nên Luận văn cịn số hạn chế sau: - BSC ñược xây dựng chiến lược chung Công ty mà chưa xây dựng cho chủ ñề chiến lược (Strategic themes); - BSC ñược xây dựng sở ý chí ban lãnh đạo chính, có tham khảo cán nhân viên ñể ñiều chỉnh cho phù hợp Tuy nhiên, mang tính áp đặt từ xuống mà chưa phải ñăng ký tự nguyện từ lên; - Hành ñộng cải tiến ñể thực tiêu giao ñược nhân viên ñưa chưa mang tính thực thi cao; - Nhân viên phận thực KPI giao cịn mang tính gượng ép, chưa thực tự giác hoàn toàn; - Việc phân tầng KPI cho cấp chủ yếu dựa vào KPI cấp Cơng ty để giao xuống, chưa phân tầng chi tiết xuống phận, cá nhân với tiêu KPI khác có mối liên hệ chặt chẽ với - Phần mềm chạy Access 2013 nặng làm việc mạng LAN chưa chạy internet ñược; - Việc xây dựng ngân sách cho ñề tài chiến lược hay hành ñộng cải tiến chưa thực chủ ñộng; - Hệ thống BSC chủ yếu tập trung vào mãng dịch vụ tư vấn quản lý doanh nghiệp, dùng hệ thống để áp dụng vào lĩnh vực khác cần phải có ñiều chỉnh ñịnh 83 Với tồn trên, hướng nghiên cứu để hồn thiện BSC cho Công ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp: - ði sâu việc xây dựng đề tài chiến lược để xây dựng Hệ thống BSC theo ñề tài chiến lược; - Thực chất hóa hành động cải tiến để giúp cơng ty định lượng ngân sách kỳ kế hoạch; - Hoàn thiện phần mềm theo hướng chuyên nghiệp ñể trở thành thành phần mềm ERP; - Tìm cách để phận phịng ban cá nhân không cảm thấy không bị ép buộc tự nguyên ứng dụng BSC - Xây dựng Hệ thống KPI khác cấp ñểu hướng ñến mục tiêu chung 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt ðồn ðình Hùng Cường (2008), Xây dựng phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard cơng ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sỹ, ðại học Kinh tế TP HCM Trần Thị Hương (2013), Ứng dụng phương pháp Thẻ ñiểm cân (BSC) ñể phân tích hiệu hoạt động kinh doanh ngân hàng tmcp kỹ thương việt nam – chi nhánh khánh hòa, Luận văn thạc sỹ, ðại Học Nha Trang Paul R Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành công kinh doanh (Bản dịch Dương Thị Thu Huyền), NXB Tổng hợp TP HCM Robert S.Kaplan & David P.Norton (2011), Thẻ ñiểm cân - Biến chiến lược thành hành động (Bản dịch Lê ðình Chi Trình Thanh Thủy), NXB Trẻ TP.HCM Robert S.Kaplan & David P.Norton (2012), Bản ñồ chiến lược - Biến tài sản vơ hình thành kết hữu hình ( Bản dịch Phan Thị Công Minh Vũ Minh Tú), NXB Trẻ TP.HCM Bùi Hồng Nhung (2011), Ứng dụng phương pháp phiếu cân ñiểm (Balanced Score Card – BSC) ñể quản trị mục tiêu ñánh giá hiệu cơng việc đơn vị hành thuộc sở giáo dục đại học, Luận văn thạc sỹ, Trường ðại Học Ngoại Thương Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), Vận dụng Bảng cân ñiểm (Balanced Scorecard) ñánh giá thành hoạt ñộng trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, ðại học Kinh tế TP HCM David Parmenter (2009), Các số ño lường hiệu suất – Xây dựng ứng dụng số ño lường hiệu suất có sức thuyết phục (Bản dịch Nguyễn Thị Kim Thương), NXB Tổng hợp TP HCM Nguyễn Thị Thắm (2012), Xây dựng hệ thống Thẻ ñiểm cân (balanced scorecard) cho Tập ðoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Tây Nguyên, Luận văn thạc sỹ, ðại Học Nha Trang 85 Tiếng Anh 10 Howward Rohn, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery (2013), The Institute Way – Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard, Printed in the United State of America 11 James Collins & Jerry I Paras (1996), Building your company’s vision, Boston (Ma., USA), Harvard Business School Press 12 Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), Balanced scorecard – Traslating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Printed in the United State of America PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng cân đối kế tốn năm từ 2011 - 2014 TÀI SẢN Năm 2014 Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011 A TÀI SẢN NGẮN HẠN (100 = 1.414.303.091 1.754.646.314 1.499.466.538 946.950.720 110 + 120 + 130 + 140 + 150) I Tiền khoản tương 358.721.908 ñương tiền 573.343.447 370.608.317 657.508.521 358.721.908 573.343.447 370.608.317 657.508.521 III Các khoản phải thu ngắn 759.293.362 hạn 889.286.583 839.044.529 5.512.500 5.512.500 Tiền Các khoản tương ñương tiền II Các khoản đầu tư tài ngắn hạn ðầu tư ngắn hạn Dự phòng giảm giá ñầu tư ngắn hạn (*) Phải thu khách hàng 747.474.662 709.862.084 761.994.530 Trả trước cho người bán 11.818.700 179.424.499 77.049.999 IV Hàng tồn kho 72.767.875 71.859.439 71.859.439 51.133.859 Hàng tồn kho 72.767.875 71.859.439 71.859.439 51.029.239 223.519.946 220.156.845 217.954.253 232.795.840 Chi phí trả trước ngắn hạn 10.716.667 18.678.845 9.533.441 12.457.879 Thuế GTGT ñược khấu trừ 0 9.252.812 17.037.961 212.803.279 201.478.000 199.168.000 203.300.000 B TÀI SẢN DÀI HẠN (200 = 1.090.946.044 1.342.185.267 176.459.190 136.185.423 Phải thu nội ngắn hạn Phải thu theo tiến ñộ kế hoạch hợp ñồng xây dựng Các khoản phải thu khác Dự phòng phải thu ngắn hạn khó địi (*) Dự phịng giảm giá hàng tồn kho (*) V Tài sản ngắn hạn khác Thuế khoản khác phải thu Nhà nước Tài sản ngắn hạn khác 210 + 220 + 240 + 250 + 260) I Các khoản phải thu dài hạn Phải thu dài hạn khách hàng Vốn kinh doanh ñơn vị trực thuộc Phải thu dài hạn nội Phải thu dài hạn khác Dự phịng phải thu dài hạn khó địi (*) II Tài sản cố ñịnh 785.256.180 891.085.948 164.305.847 119.675.856 Tài sản cố định hữu hình 785.256.180 891.085.948 164.305.847 119.675.856 - Nguyên giá 999.164.881 962.095.000 233.414.953 142.425.863 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) -213.908.701 -71.009.052 -69.109.106 (22.750.007) 305.689.864 451.099.319 12.153.343 16.509.567 305.689.864 451.099.319 12.153.343 16.509.567 Tài sản cố định th tài - Ngun giá - Giá trị hao mòn lũy kế (*) Tài sản cố định vơ hình - Ngun giá - Giá trị hao mịn lũy kế (*) Chi phí xây dựng dở dang III Bất ñộng sản ñầu tư - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế (*) IV Các khoản đầu tư tài dài hạn ðầu tư vào công ty ðầu tư vào công tư liên kết, liên doanh ðầu tư dài hạn khác Dự phịng giảm giá đầu tư tài dài hạn (*) V Tài sản dài hạn khác Chi phí trả trước dài hạn Tài sản thuế thu nhập hoãn lại Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 = 2.505.249.135 3.096.831.581 1.675.925.728 1.083.136.143 100 + 200) NGUỒN VỐN Số cuối năm Số cuối năm Số cuối năm Số ñầu năm A NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 877.886.203 330) 1.060.149.920 165.538.022 30.797.980 405.886.203 444.149.920 165.538.022 30.797.980 Vay nợ ngắn hạn 154.000.000 300.000.000 Phải trả người bán 1.400.000 7.131.580 10.649.650 6.518.943 Người mua trả tiền trước 81.850.000 131.720.000 I Nợ ngắn hạn Thuế khoản phải nộp 101.587.840 Nhà nước Phải trả người lao ñộng 36.761.579 98.972.463 8.831.833 Chi phí phải trả 3.500.000 Phải trả nội Phải trả theo tiến ñộ kế hoạch hợp ñồng xây dựng Các khoản phải trả, phải nộp 49.925.900 ngắn hạn khác 18.406.761 23.168.372 11.947.204 10 Dự phòng phải trả ngắn hạn 11 Quỹ khen thưởng, phúc lợi II Nợ dài hạn 472.000.000 616.000.000 472.000.000 616.000.000 Phải trả dài hạn người bán Phải trả dài hạn nội Phải trả dài hạn khác Vay nợ dài hạn Thuế thu nhập hoãn lại phải trả Dự phòng trợ cấp việc làm Dự phòng phải trả dài hạn Doanh thu chưa thực Quỹ phát triển khoa học công nghệ B VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 1.627.362.932 2.036.681.661 1.510.387.706 1.052.233.543 410 + 430) I Vốn chủ sở hữu Vốn ñầu tư chủ sở hữu Thặng dư vốn cổ phần 1.627.362.932 2.036.681.661 1.510.387.706 1.052.233.543 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 Vốn khác chủ sở hữu Cổ phiếu quỹ (*) Chênh lệch ñánh giá lại tài sản Chênh lệch tỷ giá hối đối Quỹ đầu tư phát triển Quỹ dự phịng tài Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 10 Lợi nhuận sau thuế chưa phân 627.362.932 phối 1.036.681.661 510.387.706 52.233.543 11 Nguồn vốn ñầu tư XDCB 12 Quỹ hỗ trợ xếp doanh nghiệp II Nguồn kinh phí quỹ khác Nguồn kinh phí Nguồn kinh phí hình thành TSCð TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 2.505.249.135 3.096.831.581 1.675.925.728 1.083.031.523 (440 = 300 + 400) ... LÊ VĂN VIÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Ngành ñào tạo: Quản trị kinh doanh Mã số:... dụng BSC cho Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp nhằm giúp công ty triển khai thành cơng chiến lược kinh doanh Mục tiêu cụ thể - Thiết lập hệ thống Thẻ ñiển cân cho Công Ty Tư Vấn Quản Lý. .. triển khai chiến lược kinh doanh thành hành ñộng cụ thể Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp Phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu việc ứng dụng triển khai BSC Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý