Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để triển khai thực hiện chiến lược công ty cổ phần tập đoàn thái tuấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TƠ QUỐC TUẤN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CƠNG TY CP TẬP ĐỒN THÁI TUẤN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH oOo TÔ QUỐC TUẤN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CƠNG TY CP TẬP ĐỒN THÁI TUẤN Chun ngành: Quản Trị Kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Mã ngành số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tên Tô Quốc Tuấn, học viên cao học khóa EMBA3, chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Hệ Điều hành cao cấp), Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐỒN THÁI TUẤN” cơng trình nghiên cứu thực Các sở lý thuyết lý luận tham khảo nêu phần tài liệu tham khảo Luận văn kết nghiên cứu thực từ tác giả, khơng chép cơng trình nghiên cứu trước TP Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2018 Học viên Tơ Quốc Tuấn MỤC LỤC Trang phụ bìa
 Lời cam đoan
 Mục lục
 Danh mục bảng Danh mục hình vẽ, đồ thị
 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1.1 Lý chọn đề tài 1.2 Mục tiêu câu hỏi nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu .7 1.3 Đối tượng nghiên cứu 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Phương pháp định tính Delphi 1.5.2 Qui trình thực đề tài 1.6 Ý nghĩa đề tài 11 1.7 Bố cục đề tài 11 CHƯƠNG 12 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 12 2.1 Các giai đọan mơ hình quản lý chiến lược 12 2.2 Thẻ điểm cân BSC – Công cụ triển khai thực chiến lược 14 2.2.1 Định nghĩa BSC 14 2.2.2 Bốn khía cạnh BSC .15 2.2.3 Bản đồ chiến lược 17 2.3 Thước đo hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performnace Indicator) 19 2.4 Qui trình triển khai BSC 21 2.5 Kinh nghiệm để triển khai thành công BSC 23 CHƯƠNG 24 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÁI TUẤN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2022 24 3.1 Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn 24 3.1.1 Thông tin chung công ty 24 3.1.2 Giới thiệu Tầm nhìn - Sứ mạng - Các giá trị cốt lõi: 25 3.1.3 Cơ sở vật chất cấu tổ chức 25 3.1.4 Hệ thống kênh phân phối Công Ty .27 3.1.5 Kết tài 03 năm 2015-2017 kế họach 2018 28 3.2 Giới thiệu tóm tắt chiến lược Cơng Ty Thái Tuấn 28 3.2.1 Chiến lược giai đọan 2017 trước: 28 3.2.2 Chiến lược giai đọan 2018-2022: .29 CHƯƠNG 35 ỨNG DỤNG BSC ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THÁI TUẤN 35 4.1 Xây dựng đồ chiến lược 35 4.1.1 Đề xuất mục tiêu chiến lược phác thảo đồ chiến lược 35 4.1.2 Khảo sát khách quan đồng thuận chọn lựa mục tiêu đồ chiến lược 38 4.1.3 Kết Bản đồ chiến lược 49 4.2 Xây dựng số KPI 52 4.2.1 Đề xuất số KPI 52 4.2.2 Khảo sát đồng thuận KPI 54 4.2.3 Kết KPI .62 4.3 Xây dựng trọng số khía cạnh BSC trọng số KPI 64 4.3.1 Trình bày phương pháp xây dựng trọng số .64 4.3.2 Tiến hành khảo sát thiết lập trọng số 67 4.3.3 Kết trọng số 68 4.4 Lập tiêu cho KPI 69 4.4.1 Trình bày phương pháp lập tiêu 69 4.4.2 Tiến hành khảo sát thiết lập tiêu 69 4.4.3 Kết tiêu 70 4.5 Tham vấn ý kiến lãnh đạo Công Ty 71 CHƯƠNG 73 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73 5.1 Kết thực 73 5.2 Kết luận kiến nghị 73 5.3 Hạn chế đề tài đề xuất hướng nghiên cứu 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá nhu cầu BSC Bảng 3.1 : Kết tài họat động 03 năm 2015-2017 kế họach 2018 28 Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chiến lược giai đoạn 2018-2022 33 Bảng 4.1: Các mục tiêu chiến lược phác thảo Công ty Thái Tuấn 36 Bảng 4.2 : Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát 38 Bảng 4.3 : Tổng hợp ý kiến đánh giá chuyên gia mục tiêu 40 Bảng 4.4 : Tổng hợp kết vòng 41 Bảng 4.5: Các mục tiêu chưa thống mục tiêu bổ sung 42 Bảng 4.6: Kết khảo sát vòng so sánh vòng 46 Bảng 4.7: Các mục tiêu đưa vào Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn 50 Bảng 4.8 : Các KPI phác thảo đo lường mục tiêu 52 Bảng 4.9 : Tổng hợp kết KPI qua khảo sát vòng 56 Bảng 4.10: Các KPI chưa thống KPI bổ sung 56 Bảng 4.11 : Kết khảo sát KPI vòng so sánh vòng 60 Bảng 4.12 : Các KPI đo lường mục tiêu chiến lược Công ty Thái Tuấn 63 Bảng 4.13: Kết cuối trọng số 68 Bảng 4.14 : Kết tiêu KPI 70 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu qui trình Delphi Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu 10 Hình 2.1: Mơ hình quản lý chiến lược tổng quát 13 Hình 2.2: Thẻ điểm cân cung cấp khung mẫu giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động 15 Hình 2.3: Mơ hình thẻ điểm cân bước chuỗi liên tục thể giá trị hình thành 18 Hình 2.4: Bản đồ chiến lược thể cách tổ chức tạo giá trị 19 Hình 2.5: Mơ Hình Bước Xây Dựng BSC 21 Hình 3.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CƠNG TY THÁI TUẤN 26 Hình 3.2: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY THÁI TUẤN 27 Hình 3.3: Chuỗi giá trị Cơng ty Thái Tuấn 30 Hình 4.1 – Bản đồ chiến lược phác thảo Cơng ty Thái Tuấn 37 Hình 4.2: Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn 51 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1.1 Lý chọn đề tài Trong bối cảnh kinh doanh hội nhập toàn cầu ngày nay, để đáp ứng mục tiêu, chiến lược kinh doanh mình, doanh nghiệp ln tổ chức thực hiện, kiểm sốt hoạt động công ty để đạt mục tiêu chiến lược đề Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát hoạt động quản lý công ty theo truyền thống thường xây dựng dựa mục tiêu đo lường số tài chính, việc dẫn đến có phản hồi, ghi nhận vấn đề liên quan xúc tiến họat động công ty để đạt mục tiêu chiến lược dài hạn Các công ty quản lý theo thuyền thống thường trọng giải pháp để đạt kết tài ngắn hạn, việc tạo khoảng trống việc xây dựng chiến lược thực thi chiến lược Theo nhận định Kaplan and Norton (1996), trình hoạt động, suy nghĩ ngắn hạn thường đề cao chọn lựa để mang đến số liệu báo cáo tài tích cực, cách cắt giảm chi phí cho hoạt động mang tính dài hạn hoạt động trì, phát triển mối quan hệ khách hàng, hoạt động nghiên cứu phát triển , mà hoạt động hoạt động hướng vào việc tạo giá trị lâu dài cho Cơng ty Ngồi ra, số, đánh giá đo lường số liệu tài giúp ích việc theo dõi tài sản hữu hình (như: tiền, hàng tồn kho, thiết bị ), chưa đủ, khơng thể tài sản vơ hình doanh nghiệp lượng khách hàng trung thành, qui trình độc quyền, bí cơng nghệ, nhân viên có tay nghề cao, kỹ tốt Như vậy, với mục tiêu cốt lõi chiến lược tạo giá trị gia tăng cho cổ đơng, cho nhà đầu tư giá trị khơng bao gồm các tài sản hữu hình, mà tài sản vơ hình Theo nhận định Niven (2006), có dẫn chứng khơng đồng tình việc lạm dụng thước đo tài khơng phù hợp với việc kinh doanh nay, hoạt động tạo giá trị cho tổ chức ngày không gắn với tài sản cố định hữu hình, mà giá trị quan trọng ý tưởng người, mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp, khả sáng tạo đổi doanh nghiệp, khả học hỏi, kỹ nhân viên vấn đề chất lượng Các thước đo tài thiết kế để so sánh số giai đọạn trước đó, số không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp định hướng trước sớm khách hàng, chất lượng, vấn đề nhân viên, hội Ngoài ra, số tài chính, số liệu rành mạch, rõ ràng, chi tiết thể số liệu cho giai đoạn trước, việc xảy ra, số liệu chi tiết có giá trị dự báo cho tương lai Một vấn đề quan trọng khác thách thức việc thực thi chiến lược công ty Các tổ chức thường không thực thực thành công chiến lược xây dựng, nguồn nghiên cứu báo cáo khác tỉ lệ thất bại việc thực chiến lược từ 60 đến 90% (Kaplan and Norton, 2005) Ngòai ra, nghiên cứu tạp chí Fortune có 10% chiến lược xây dựng tốt mà thực có hiệu (Gurowitz, 2012) Các nhận định cho thấy việc triển khai thực chiến lược vạch không đơn giản, Công ty xây dựng chiến lược tốt chưa thành công, mà vấn đề việc triển khai thực chiến lược Nói cách khác tốt hết nên có chiến lược xuất sắc thực đầy đủ, xây dựng chiến lược tuyệt vời mà không phần thực Để quản lý thực hiệu chiến lược công ty, quản lý triển khai cách đầy đủ mục tiêu tài phi tài chính, có hệ thống gọi "Thẻ điểm cân bằng" (BSC- Balanced scorecard), BSC thể mục tiêu chiến lược cụ thể, kèm theo thước đo, tiêu, chương trình hành động để thực mục tiêu xác định xếp theo bốn khía cạnh cân gồm : Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh qui trình nội khía cạnh học hỏi phát triển (Kaplan and Norton, 1996) Phương pháp giải xung đột việc xây dựng thực mục tiêu dài hạn ngắn hạn, phương pháp giữ lại khía cạnh thước đo tài truyền thống bổ sung mục tiêu, thước đo khía cạnh dài hạn Thơng qua khía cạnh tạo giá trị tương lai khía cạnh khách hàng, khía cạnh qui trình hoạt động khía cạnh học hỏi, đổi phát triển BSC phương pháp có vai trò biến tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược công ty thành hành động cụ thể, phương pháp nhằm triển khai việc thực thi chiến lược tổ chức (Kaplan and Norton, 1996) Về kết việc ứng dụng BSC thực tế, Davis and Albright (2004) cải thiện số tài áp dụng BSC hệ thống ngân hàng có nhiều chi nhánh miền đông nam nước Mỹ Kết nghiên cứu cho thấy nhóm chi nhánh ngân hàng áp dụng BSC có cải thiện số tài tốt chi nhánh khơng áp dụng BSC hệ thống ngân hàng Các phát hỗ trợ cho nhận định phương pháp BSC thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài so sánh với hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống tập trung vào biện pháp tài Một số điều tra cho thấy khái niệm BSC sử dụng rộng rãi tổ chức lớn giới Trích thơng tin nghiên cứu Basuony (2014, trang 15) sau: " Williams (2001) ước tính 40% số tất tổ chức Fortune 500 Hoa Kỳ sử dụng BSC Một nghiên cứu khác ước tính 60% số Fortune 1000 tổ chức Mỹ có kiến thức với BSC (Silk, 1998) Rigby (2001) cho biết có tỷ lệ 44% tổ chức sử dụng BSC" "BSC áp dụng thành công tất loại hình tổ chức, bao gồm sản xuất dịch vụ (Thomas et al., 1999; Chow et al., 1997; Hoque and James, 2000), khu vực công tư nhân (Papalexandris et al., 2004; Carmona and Gronlund, 2003), tổ chức phát triển trưởng thành (Nielsen and Sorensen, 2004; Malina and Selto, 2001), tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận – Áp dụng Công nghệ thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management) – Duy trì phát triển sách cho khách hàng tiên phong kd sản phẩm khách hàng F1 top doanh số – Tăng suất lao động, hợp lý hóa nguồn lực – Đảm bảo hệ thống quản lý an tòan sản xuất quản lý mơi trường xanh doanh nghiệp – Nâng cao lực thiết kế sản phẩm mới, lực công nghệ thông tin lực đội ngũ quản lý kế thừa Khía cạnh học hỏi phát triển – Giữ chân nhân viên có lực – đặc biệt trọng đội ngũ làm sản phẩm – Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo , đổi mới, cải tiến liên tục – Mốc thời gian hòan tất áp dụng phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng – Số lượng khách hàng F1 tiên phong kd sản phẩm – Tỉ lệ tăng DT 25 top khách hàng – Năng suất lao động – Số tai nạn lao động không nghiêm trọng – Lượng nước tái sử dụng (m3) – Số mẫu thiết kế đạt/nhân viên thiết kế – Tỉ lệ nhân viên thành thạo phần mềm triển khai – Tỉ lệ % số nhân viên kế thừa cho tổng số vị trí quản lý – Số lượng nhân viên chủ chốt nhân viên làm sản phẩm nghỉ việc – Số lượng sáng kiến cải tiến áp dụng – Số chương trình chia sẻ kinh nghiệm cấp quản lý, nhân viên…… Phụ lục 11 PHIẾU KHẢO SÁT (Thiết lập trọng số khía cạnh trọng số KPI – Cách 2) Mã số : PKS –C2-Trọng số Mã chuyên gia :… Xin chào Quý Anh/Chị chuyên gia quản lý, điều hành họat động Thái Tuấn Cám ơn Anh/Chị hỗ trợ việc thực đề tài Sau khảo sát lấy ý kiến chuyên gia trọng số 04 khía cạnh BSC KPI theo cách Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát đánh giá trọng số từ chuyên gia theo cách Hướng dẫn khảo sát sau : Từ kinh nghiệm chuyên gia, chuyên gia cho trọng số vào bảng khảo sát Các chuyên gia đứng góc nhìn tổng thể chiến lược Cơng ty trọng số điền vào bảng đính kèm, theo trình tự: Bước 1: Chuyên gia thực - Các chuyên gia cho điểm KPI Chuyên gia chọn 01 KPI có tầm quan trọng cho số điểm tối đa 10 điểm (Thừơng trọng số mục tiêu tài Doanh thu, lợi nhuận, Chi phí…) , sau KPI lại so sánh tầm quan trọng với KPI chọn cho số điểm ( quan trọng tương đương ) thấp theo góc nhìn chun gia Ví dụ: Cho điểm KPI “ Tỉ lệ tăng Lợi nhuận” 10 điểm từ Lợi nhuận xem xét cho điểm KPI “Doanh thu” có tầm quan trọng mức điểm; KPI “Số mẫu khách hàng đặt hàng” đánh giá mức điểm so với lợi nhuận tiếp tục đánh giá KPI sau Bước 2: Tác giả thực - Tính tóan cách tổng hợp số điểm tất KPI; Sau lấy số điểm KPI chia tổng số điểm tỉ lệ phần trăm trọng số KPI Bước 3: Tác giả thực - Cộng tất trọng số KPI trọng khía cạnh trọng số khía cạnh Bảng PL11.1 : Bảng khảo sát trọng số theo cách Các khía cạnh Các Mục tiêu – Tăng doanh thu Khía cạnh tài – Tăng lợi nhuận Chỉ số đo lường (KPI) – Doanh thu – Tỉ lệ tăng LN – Tập trung phát triển sản phẩm mới, mang tính thời trang – Số mẫu khách hàng đặt hàng – Phát triển đa dạng dòng mẫu sản phẩm từ nguyên liệu – Số sản phẩm từ NL đặt hàng đáp ứng khách hàng tiêu dùng may đo – Phát triển thị trường khách may công nghiệp – Số lượng khách hàng công nghiệp – Giữ phát triển hệ thơng phân phối (sỉ, lẻ) tạo tính sẵn sàng – Số lượng khách hàng F1 cung ứng cho khách hàng – Số lượng cửa hàng bán lẻ Công ty Khía cạnh khách – Dẫn đầu thương hiệu vải phân khúc thị trường Công ty– Thứ hạng công ty đạt giải, chương hàng kd trình bình chọn thương hiệu thị trường nội địa – Thứ hạng công ty đạt giải, chương trình bình chọn thương hiệu thị trường quốcc tế – Đảm bảo chất lượng sản phẩm ln làm hài lòng khách hàng – Rút ngắn thời gian giao hàng – Số lần khách hàng khiếu nại chất lượng sản phẩm – Thời gian giao hàng – Rút ngắn thời gian giao hàng – Số khách hàng mua hàng qua thương mại điện tử Khía cạnh qui – Hợp tác liên kết với đơn vị nghiên cứu KHKT ngành dệt, – Số lượng sản phẩm từ liên kết đơn vị bên ngòai trình nội nhà SX ngun liệu gốc – Áp dụng Công nghệ thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách – Mốc thời gian hòan tất áp dụng phần mềm quản lý mối hàng (CRM – Customer Relationships Management) quan hệ khách hàng – Duy trì phát triển sách cho khách hàng tiên phong kd sản – Số lượng khách hàng F1 tiên phong kd sản phẩm phẩm khách hàng F1 top doanh số – Tỉ lệ tăng doanh thu 25 top khách hàng Điểm chuyên gia cho KPI – Tăng suất lao động, hợp lý hóa nguồn lực – Năng suất lao động – Đảm bảo hệ thống quản lý an tòan sản xuất quản lý môi – Số tai nạn lao động không nghiêm trọng trường xanh doanh nghiệp – Lượng nước tái sử dụng (m3) – Nâng cao lực thiết kế sản phẩm mới, lực công nghệ – Số mẫu thiết kế đạt/nhân viên thiết kế thông tin lực đội ngũ quản lý kế thừa – Tỉ lệ nhân viên thành thạo phần mềm triển khai – Tỉ lệ % số nhân viên kế thừa cho tổng số vị trí quản lý (69 vị trí cấp) Khía cạnh học hỏi – Giữ chân nhân viên có lực – đặc biệt trọng đội ngũ làm – Tỉ lệ nhân viên chủ chốt nhân viên làm sản phẩm phát triển sản phẩm mới nghỉ việc – Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo , đổi mới, cải tiến liên tục – Số lượng sáng kiến cải tiến áp dụng – Số chương trình chia kinh nghiệm cấp quản lý, nhân viên…… Phụ lục 12 Bảng PL12.1 : Thống kê tổng hợp ý kiến chuyên gia trọng số KPI theo cách Khía Cạnh Mã F Mục Tiêu Trung bình (%) 33.2 Mã Trung bình (%) F.1 16.5 F.2 16.7 KPI Mã CG1 10 11 12 13 14 30.0 35.0 25.0 25.0 30.0 30.0 40.0 30.0 40.0 40.0 30.0 40.0 30.0 40.0 14.0 17.0 10.0 10.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 14.0 17.0 10.0 10.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 16.0 18.0 15.0 15.0 10.0 15.0 20.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 16.7 16.0 18.0 15.0 15.0 10.0 15.0 20.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0 15.0 20.0 6.0 30.0 7.0 7.0 25.0 5.0 5.0 25.0 6.0 6.0 30.0 10.0 10.0 30.0 5.0 5.0 25.0 5.0 5.0 25.0 5.0 5.0 30.0 8.0 8.0 20.0 5.0 5.0 20.0 5.0 5.0 25.0 5.0 5.0 30.0 8.0 8.0 25.0 6.0 6.0 20.0 4.0 4.0 6.0 5.0 4.0 4.0 5.0 3.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 7.0 4.0 4.0 4.5 6.0 5.0 4.0 4.0 5.0 3.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 7.0 4.0 4.0 C.3.1 3.4 4.0 4.0 5.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 10.0 5.0 5.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 C.4.1 2.2 3.0 2.0 2.0 2.0 5.0 2.5 2.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 3.0 1.5 C.4.2 2.1 C.5.1 C.5.2 2.1 1.7 2.0 4.0 2.0 2.0 2.0 4.0 2.0 2.0 2.0 4.0 3.0 1.0 2.0 4.0 2.0 2.0 5.0 2.0 1.0 1.0 1.5 4.0 2.5 1.5 2.0 4.0 2.0 2.0 3.0 8.0 5.0 3.0 1.5 3.0 1.5 1.5 2.5 2.0 1.0 1.0 2.0 4.0 2.0 2.0 2.0 4.0 2.0 2.0 1.0 4.0 2.5 1.5 1.5 3.0 1.5 1.5 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 2.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 2.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 F.1.1 Tài (Finance) F.2.1 C Khách hàng (Customer) 25.7 C.1 6.0 C.2 4.5 C.1.1 C.2.1 C.3 3.4 C.4 4.4 C.5 C.6 Ý kiến trọng số (%) chuyên gia (CG) Trung bình (%) 16.5 3.9 3.6 C.6.1 3.6 I 21.2 Qui trình nội (Internal Process ) I.1 3.1 I.1.1 I.2 3.2 I.2.1 I.3 I.6 L Học hỏi Phát triển (Learning and Growth) 3.2 3.3 5.6 23.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 25.0 20.0 5.0 3.0 3.0 1.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 2.0 3.0 4.0 2.0 5.0 3.0 3.0 1.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0 2.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 4.0 3.0 4.0 2.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 3.0 3.0 6.0 2.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 6.0 2.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 2.0 2.0 0.5 2.0 2.0 2.0 1.5 2.0 1.5 1.5 2.0 1.5 I.5.2 1.6 1.5 1.0 2.0 2.0 1.5 2.0 1.0 1.0 1.5 2.0 1.5 1.5 2.0 1.5 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 2.0 2.9 I.7.1 1.3 2.0 1.5 2.0 1.0 0.5 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 I.7.2 1.1 1.0 1.5 1.0 1.0 1.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 20.0 20.0 25.0 21.0 20.0 22.0 15.0 20.0 20.0 20.0 25.0 10.0 20.0 20.0 10.0 8.0 12.0 10.0 5.0 8.0 6.0 6.0 8.0 10.0 9.0 5.0 7.0 7.0 7.9 L3 20.0 2.0 2.0 2.4 6.4 24.0 4.0 1.5 2.9 L.2 25.0 3.0 1.7 19.9 L.1 20.0 2.0 I.5.1 I.6.1 I.7 3.1 3.2 I.4.1 I.5 3.2 3.1 I.3.1 I.4 3.1 20.0 L.1.1 3.6 4.0 3.0 5.0 5.0 3.0 3.5 2.0 3.0 3.0 6.0 4.0 2.0 4.0 3.0 L.1.2 2.2 3.0 3.0 4.0 2.0 1.0 2.5 2.0 1.0 3.0 2.0 2.5 2.0 1.0 2.0 L.1.3 2.1 3.0 2.0 3.0 3.0 1.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.5 1.0 2.0 2.0 5.0 6.0 7.0 7.0 7.0 8.0 6.0 6.0 7.0 6.0 8.0 3.0 6.0 7.0 5.0 6.0 7.0 7.0 7.0 8.0 6.0 6.0 7.0 6.0 8.0 3.0 6.0 7.0 5.0 6.0 6.0 4.0 8.0 6.0 3.0 8.0 5.0 4.0 8.0 2.0 7.0 6.0 L.2.1 6.4 L.3.1 3.0 2.5 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0 1.0 4.0 3.0 L.3.2 2.6 2.5 2.0 3.0 2.0 4.0 2.0 1.0 5.0 2.0 2.0 4.0 1.0 3.0 3.0 Bảng PL12.2 : Thống kê tổng hợp ý kiến chuyên gia trọng số KPI theo cách Tính trọng số Mã khía khía cạnh cạnh ( tiêu) F Tài C Khách hàng I Qui trình nội 11.5% 32.9% 32.7% Tính điểm trung bình KPI Tính trọng số TB KPI 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.64 5.8% Điểm đánh giá KPI chuyên gia (CG) Mã mục tiêu Tính trọng số % mục tiêu ( ) Mã KPI F.1 5.8% F.2 C.1 CG1 10 11 12 13 14 F.1.1 8.0 9.0 8.0 10.0 5.8% F.2.1 10.0 10.0 10.0 10.0 7.0 10.0 10.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.64 5.8% 5.1% C.1.1 8.0 7.0 8.0 10.0 8.0 7.0 9.0 8.0 8.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 8.50 5.1% 8.0 6.0 5.0 8.0 7.0 6.0 6.0 6.0 8.0 9.0 6.0 7.0 6.0 6.79 4.1% 5.0 C.2 4.1% C.2.1 7.0 C.3 3.5% C.3.1 5.0 6.0 5.0 5.0 8.0 6.0 5.0 4.0 6.0 8.0 5.0 6.0 9.0 5.93 3.5% C.4 8.6% C.4.1 8.0 7.0 9.0 5.0 8.0 7.0 7.0 4.0 9.0 10.0 9.0 9.0 7.0 9.0 7.71 4.6% C.4.2 6.0 7.0 6.0 7.0 8.0 6.0 7.0 6.0 6.0 6.0 8.0 7.0 7.0 6.0 6.64 4.0% C.5 7.7% C.5.1 6.0 7.0 6.0 5.0 5.0 6.0 6.0 5.0 8.0 9.0 7.0 7.0 7.0 7.0 6.50 3.9% C.5.2 5.0 7.0 6.0 5.0 5.0 6.0 5.0 5.0 8.0 9.0 7.0 7.0 7.0 7.0 6.36 3.8% C.6 4.0% C.6.1 5.0 6.0 9.0 5.0 6.0 7.0 6.0 3.0 8.0 9.0 7.0 8.0 6.0 9.0 6.71 4.0% I.1 3.5% I.1.1 4.0 5.0 6.0 5.0 9.0 7.0 6.0 2.0 6.0 7.0 8.0 5.0 6.0 6.0 5.86 3.5% I.2 3.7% I.2.1 5.0 6.0 6.0 5.0 8.0 6.0 5.0 4.0 6.0 8.0 5.0 8.0 7.0 7.0 6.14 3.7% I.3 3.5% I.3.1 5.0 7.0 5.0 7.0 7.0 5.0 7.0 3.0 6.0 5.0 7.0 5.0 7.0 5.0 5.79 3.5% I.4 3.5% I.4.1 5.0 6.0 7.0 5.0 8.0 6.0 6.0 4.0 5.0 6.0 5.0 5.0 6.0 7.0 5.79 3.5% I.5.1 6.0 7.0 6.0 7.0 5.0 6.0 7.0 3.0 7.0 10.0 9.0 9.0 7.0 8.0 6.93 4.1% I.5 8.3% I.5.2 7.0 7.0 7.0 5.0 7.0 6.0 7.0 2.0 7.0 9.0 9.0 8.0 7.0 9.0 6.93 4.1% I.6 4.0% I.6.1 7.0 6.0 8.0 7.0 7.0 6.0 7.0 4.0 7.0 6.0 9.0 7.0 6.0 7.0 6.71 4.0% I.7 6.3% I.7.1 6.0 7.0 7.0 2.0 3.0 5.0 5.0 4.0 6.0 6.0 5.0 7.0 7.0 7.0 5.50 3.3% L.1 L Học hỏi Phát triển 22.9% 11.1% L.2 4.3% L.3 7.5% I.7.2 5.0 6.0 5.0 5.0 6.0 4.0 5.0 2.0 6.0 5.0 5.0 5.0 6.0 5.0 5.00 3.0% L.1.1 7.0 8.0 7.0 7.0 7.0 6.0 7.0 5.0 7.0 8.0 8.0 7.0 8.0 9.0 7.21 4.3% L.1.2 5.0 6.0 6.0 5.0 5.0 5.0 5.0 3.0 6.0 7.0 7.0 8.0 6.0 8.0 5.86 3.5% L.1.3 5.0 5.0 6.0 5.0 5.0 6.0 5.0 3.0 7.0 5.0 7.0 6.0 6.0 6.0 5.50 3.3% L.2.1 7.0 7.0 8.0 5.0 7.0 7.0 7.0 3.0 8.0 9.0 7.0 9.0 8.0 9.0 7.21 4.3% L.3.1 6.0 7.0 7.0 7.0 7.0 6.0 6.0 4.0 7.0 8.0 7.0 8.0 7.0 7.0 6.71 4.0% L.3.2 6.0 6.0 7.0 5.0 6.0 6.0 5.0 3.0 6.0 7.0 5.0 7.0 5.0 7.0 5.79 3.5% Phụ lục 12 Bảng PL12.3 : Tính trung bình trọng số Cách Cách Khía Cạnh Mã Mục Tiêu Trọng số (%) PÁ Trọng số (%) PÁ Trọng số (%) PÁ F Tài (Finance) 33.2 11.5 22.4 C Khách hàng (Customer) 25.7 32.9 29.3 I Qui trình nội (Internal 21.2 32.7 27.0 KPI Trọng số (%) PÁ 5.8 5.8 5.1 4.1 3.5 4.6 4.0 3.9 3.8 F.1.1 F.2.1 C.1.1 C.2.1 C.3.1 C.4.1 C.4.2 C.5.1 C.5.2 Trọng số (%) PÁ 16.5 16.7 6.0 4.5 3.4 2.2 2.1 2.1 1.7 3.8 C.6.1 3.6 4.0 3.8 3.3 I.1.1 3.1 3.5 3.3 Mã Trọng số (%) PÁ Trọng số (%) PÁ Trọng số (%) PÁ F.1 F.2 C.1 C.2 C.3 16.5 16.7 6.0 4.5 3.4 5.8 5.8 5.1 4.1 3.5 11.1 11.2 5.5 4.3 3.5 C.4 4.4 8.6 6.5 C.5 3.9 7.7 5.8 C.6 3.6 4.0 I.1 3.1 3.5 Mã Trọng số (%) PÁ 11.1 11.2 5.5 4.3 3.5 3.4 3.1 3.0 2.8 Process ) L Học hỏi Phát triển (Learning and Growth) 19.9 22.9 21.4 I.2 I.3 I.4 3.2 3.1 3.2 3.7 3.5 3.5 3.4 3.3 3.3 I.5 3.3 8.3 5.8 I.6 2.9 4.0 3.5 I.7 2.4 6.3 4.3 L.1 7.9 11.1 9.5 L.2 6.4 4.3 5.3 L3 5.6 7.5 6.5 I.2.1 I.3.1 I.4.1 I.5.1 I.5.2 I.6.1 I.7.1 I.7.2 L.1.1 L.1.2 L.1.3 L.2.1 L.3.1 L.3.2 3.2 3.1 3.2 1.7 1.6 2.9 1.3 1.1 3.6 2.2 2.1 6.4 3.0 2.6 3.7 3.5 3.5 4.1 4.1 4.0 3.3 3.0 4.3 3.5 3.3 4.3 4.0 3.5 3.4 3.3 3.3 2.9 2.9 3.5 2.3 2.0 4.0 2.9 2.7 5.3 3.5 3.0 Phụ lục 13 PHIẾU KHẢO SÁT (Thiết lập tiêu KPI) Mã số : PKS –Chỉ tiêu Mã chuyên gia :… Xin chào Quý Anh/Chị chuyên gia quản lý, điều hành họat động Thái Tuấn , cám ơn Anh/Chị hỗ trợ việc thực đề tài Tiếp theo tác giả đề tài khảo sát lấy ý kiến chuyên gia tiêu KPI Phương pháp khảo sát: Căn số liệu khứ năm 2015, 2016, 2017 định hướng chiến lược thiết lập tiêu KPI, chuyên gia cho ý kiến tiêu 2018 theo ý kiến Tuy nhiên, có số tiêu KPI chưa có số liệu thống kê đo lường năm KPI “Thứ hạng công ty đạt giải, chương trình bình chọn thương hiệu quốc tế” có KPI chưa thực khứ “Mốc thời gian hòan tất áp dụng phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng”, KPI Anh/Chị nêu qua điểm cá nhân vào phiếu khảo sát Ngòai ra, có số tiêu định thiết lập chiến lược, kế họach 2018 tiêu KPI “Doanh thu”, “Tỉ lệ tăng lợi nhuận” , “Số mẫu khách hàng đặt hàng” KPI “Số sản phẩm từ nguyên liệu đặt hàng” không tiến hành khảo sát Các ý kiến Anh/Chị xin vui lòng điền vào Bảng đính kèm: Phiếu khảo sát tiêu KPI Bảng PL13.1: Phiểu khảo sát tiêu KPI Mã F.1.1 F.2.1 Chỉ số đo lường (KPI) Doanh thu (Tỉ VNĐ) Tỉ lệ tăng LN (%) Số mẫu khách hàng đặt hàng Số sản phẩm từ nguyên liệu C.2.1 đặt hàng Số lượng khách hàng công nghiệp hàng C.3.1 năm C.4.1 Số lượng khách hàng F1 C.4.2 Số lượng cửa hàng bán lẻ Công ty Thứ hạng công ty đạt giải, C.5.1 chương trình bình chọn thương hiệu nội địa” Thứ hạng công ty đạt giải, chương trình bình chọn thương hiệu C.5.2 quốc tế C.1.1 C.6.1 Số lần khách hàng khiếu nại chất lượng sản phẩm Thực tế 03 năm 20152017 2015 2016 2017 811 928 1.034 12 15 13 234 193 219 11 20 30 32 103 104 108 Top Top Top Chưa Chưa Chưa đo đo đo lường lườn lường g 10 11 Chỉ tiêu 2018 theo ý kiến chuyên gia Chỉ tiêu Ghi Không khảo sát 1.171 lập bảng chiến lược 16 2018-2022 229 Khơng khảo sát có kế họach 2018 I.1.1 I.2.1 I.3.1 I.4.1 I.5.1 I.5.2 I.6.1 I.7.1 I.7.2 L.1.1 L.1.2 L.1.3 L.2.1 L.3.1 L.3.2 Thời gian giao hàng (ngày) Số khách hàng mua hàng qua thương mại điện tử Số lượng sản phẩm từ liên kết đơn vị bên ngòai Mốc thời gian hòan tất áp dụng phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng Số lượng khách hàng F1 tiên phong kd sản phẩm Tỉ lệ tăng DT 25 top khách hàng F1(%) Năng suất lao động (Triệu đồng/người/năm) Số tai nạn lao động không nghiêm trọng Lượng nước tái sử dụng (1.000m3/năm) Số mẫu thiết kế đạt/nhân viên thiết kế Tỉ lệ nhân viên thành thạo phần mềm triển khai Tỉ lệ % số nhân viên kế thừa cho tổng số vị trí quản lý Số lượng nhân chủ chốt nhân làm sản phẩm nghỉ việc Số lượng sáng kiến cải tiến áp dụng Số chương trình chia kinh nghiệm cấp quản lý, nhân viên…… 33,76 33,19 33.73 70 130 250 250 505 530 Chưa triển khai Chưa triển khai Chưa triển khai 16 18 19 10 5 195 19 13 612, 179 17 67 86 79 120 95 86 12 14 11 10 542,3 709,8 202 22 Phụ lục 14 Bảng PL14.1 : Tổng hợp ý kiến tiêu chuyên gia Mã Chỉ số đo lường (KPI) Thực tế 03 năm 2015-2017 Tổng hợp ý kiến chuyên gia (CG) 2015 2016 2017 CG1 F.1.1 Doanh thu (Tỉ VNĐ) 10 11 12 13 14 928 1.034 1.171 12 15 13 16 Số mẫu 234 khách hàng đặt hàng 193 219 229 11 9 30 32 34 36 35 36 38 38 35 35 35 33 34 35 34 38 35 104 108 114 110 112 112 110 108 110 112 110 112 110 112 108 112 111 9 11 10 12 12 11 10 11 12 11 15 10 12 10 12 11 Số sản phẩm từ C.2.1 NL đặt hàng Số lượng khách hàng C.3.1 công nghiệp hàng 20 năm Số lượng khách hàng C.4.1 103 F1 C.4.2 811 F.2.1 Tỉ lệ tăng LN (%) C.1.1 Tính bình qn nhân xét tiêu Số lượng cửa hàng bán lẻ Công ty Thứ hạng công ty đạt giải, Top C.5.1 chương trình bình Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top Top 1 chọn thương hiệu nội địa” Top Ghi Khơng khảo sát có tiêu chiến lược Khơng khảo sát có KH 2018 Thứ hạng công ty đạt giải, Chưa Chưa Chưa Tổ chức Top đo đo C.5.2 chương trình bình đo đánh chọn thương hiệu lường lường lường giá quốc tế Số lần khách hàng C.6.1 khiếu nại chất lượng sản phẩm Thời gian giao hàng I.1.1 (ngày) Số khách hàng mua I.2.1 hàng qua thương mại điện tử Số lượng sản phẩm I.3.1 từ liên kết đơn vị bên ngòai I.4.1 2018 Công ty khảo sát thứ hạng - Công ty nên tổ chức đánh giá (02 CG) - Top 10 (01 CG) Không Không Không Không Không Không Không Không Không Không - Top (01 Top 10 ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến ý kiến CG) - Khơng ý kiến khơng biết thứ hạng (10 CG) 10 11 7 7 7 7 7 34 33 34 33 32 33 32 30 32 33 32 33 33 33 33,2 33 33 32,34 70 130 250 500 400 500 490 500 375 500 400 500 600 400 500 375 750 485 250 505 530 560 555 530 530 530 550 530 550 530 530 530 530 560 580 543 Mốc thời gian hòan Chưa Chưa Chưa Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng tất áp dụng phần mềm triển triển triển 3/201 2019 6/201 6/ 2019 2019 9/201 2019 2019 2019 2019 12/20 quản lý mối quan hệ khai khai khai 9 2019 19 khách hàng Số lượng khách hàng I.5.1 F1 tiên phong kd sản 16 phẩm 18 19 21 22 20 20 22 19 20 20 20 19 19 20 Các mốc : Tháng 3,6,9,12/20 2019 2019 19 Chọn Tháng 6/2019 21 22 20 I.5.2 Tỉ lệ tăng DT 25 10 top khách hàng F1(%) 13 10 10 9 10 10 13 I.6.1 Năng suất lao động 542 (triệu/nguời/năm) 613 710 795 780 767 781 710 724 710 745 710 750 745 750 780 750 750 2 2 2 2 4 179 202 222 220 210 202 222 212 212 228 210 202 220 222 212 212 215 Số mẫu thiết kế 19 đạt/nhân viên thiết kế 17 22 25 23 23 23 23 25 23 24 23 22 23 23 22 27 24 Tỉ lệ % nhân viên L.1.2 thành thạo phần 67 mềm triển khai 86 79 90 90 86 90 86 95 90 86 86 100 90 90 95 100 91 Tỉ lệ % số nhân viên L.1.3 kế thừa cho tổng số vị 120 trí quản lý (69 vi trí) 95 86 100 100 100 150 95 120 100 95 100 95 100 95 120 100 105 Tỉ lệ % nhân chủ chốt nhân làm L.2.1 sản phẩm nghỉ việc 4 7 6 6 6 Số lượng sáng kiến 12 cải tiến áp dụng 14 11 14 14 14 14 12 11 14 16 14 12 12 14 12 14 13 10 12 12 15 10 10 15 15 12 10 10 10 15 11 10 12 I.7.1 I.7.2 L.1.1 L.3.1 Số tai nạn lao động không nghiêm trọng Lượng nước tái sử 195 dụng (1.000m3/năm) Số chương trình chia kinh nghiệm L.3.2 cấp quản lý, nhân viên…… Phụ lục 15 ... quan trọng để Công ty Thái Tuấn triển khai chiến lược Cơng ty cách hiệu tác giả chọn đề tài nghiên cứu Ứng dụng thẻ điểm cân Balanced scorecard để triển khai thực chiến lược Công ty Thái Tuấn 1.2... MINH oOo TÔ QUỐC TUẤN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh... cấp độ Công ty 2) Xây dựng thước đo KPI để thực mục tiêu chiến lược 1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 1) Bản đồ chiến lược Công Ty Thái Tuấn nào? 2) Công ty Thái Tuấn cần có KPI để triển khai chiến luợc?