Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại công ty cổ phần nha trang seafoods f1

Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác địn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc và Cô ThS Phan Thị Xuân Hương Mọi số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tác giả luận văn

Vũ Thị Nhung

LỜI CẢM ƠN

Với cả tấm lòng mình, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS Nguyễn Văn Ngọc và cô giáo, ThS Phan Thị Xuân Hương đã trực tiếp chỉ bảo tận tình, giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ này Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh

tế đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được thực hiện đề tài nghiên cứu này, quý thầy cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2013,

đã cùng nhau động viên, giúp đỡ hoàn thành khoá học tốt đẹp

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo, cùng các cô, chú, và anh chị trong công

ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai

và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của quý Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 7

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC 7

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 8

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC 8

1.1.4 Quan điểm của hệ thống BSC 12

1.1.5 Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC 13

1.1.6 Ứng dụng của BSC 14

1.2 Các bước xây dựng BSC trong doanh nghiệp 17

1.2.1 Nguyên tắc xây dựng 17

1.2.2 Các bước xây dựng BSC 23

1.3 Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators- KPI) 28

1.3.1 Khái niệm và phân loại 28

1.3.2 Đặc điểm của các KPI 29

1.3.3 Nguyên tắc thành lập KPI 30

1.4 Kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC cho doanh nghiệp 32

1.4.1 Kinh nghiệm của thế giới 32

1.4.2 Kinh nghiệm của Việt Nam 36

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty F17 38

Tóm tắt chương 1 40

CHƯƠNG 2 THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 41

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 41

2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 46

2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods –

F17 48

2.1.5 Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 53

2.2 Thiết lập hệ thống BSC cho công ty 54

2.2.1 Hệ tư tưởng cốt lõi, tầm nhìn, và chiến lược 54

2.2.2 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 55

2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 56

2.2.4 Xác định KPI 60

2.2.4.1 KPI của viễn cảnh Tài chính 64

2.4.2.2 KPI của viễn cảnh Khách hàng 65

2.4.2.3 KPI của viễn cảnh Các qui trình nội bộ 67

2.4.2.4 KPI của viễn cảnh Đào tạo và phát triển 68

2.2.5 Thiết lập BSC cho công ty 68

Tóm tắt chương 2 72

CHƯƠNG 3 ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 73

3.1 Quy trình thực hiện BSC tại công ty 73

3.2 Tổ chức triển khai thực hiện 78

3.3 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty 79

Tóm tắt chương 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC

Khách hàng

Key Performance Indicators - Chỉ số thực hiện then chốt

Máy móc thiết bị Return On Total Assets - Tỷ suất sinh lợi trên tài sản Return On Equity - Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 9

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng 11

Hình 1.3 Bản đồ chiến lược 15

Hình 1.4 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 16

Hình 1.7 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lược 23

Hình 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng 25

Hình 1.9 Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 26

Hình 1.10 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 28

Hình 1.11 Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC 30

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 44

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 47

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Lao động trong công ty 49

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 53

Bảng 2.3 Kết quả xây dựng các KPI theo các khía cạnh BSC cho các DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa 61

Bảng 2.4 Xây dựng các KPI cho hệ thống BSC của công ty F17 63

Bảng 2.5 Thẻ điểm cân bằng của Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 69

Bảng 3.1 Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 74

Bảng 3.2 Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 75

Bảng 3.3 Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải thay đổi tư duy chiến lược để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới và việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức

là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn

đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 đã được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 10/11/1976 và đổi tên thành Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 vào ngày 06/08/2004 Là một công ty có quy mô lớn và cũng là một thương hiệu mạnh

trong ngành thủy sản với đa dạng ngành nghề kinh doanh Tuy nhiên, để nâng cao

năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay, đòi hỏi công

ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, toàn diện và hiệu quả hơn Hơn nữa, việc tận dụng lợi thế về vị trí địa lý và nguồn nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp (DN) tồn tại và phát triển khi không có chiến lược kinh doanh trong thời kỳ mở cửa đã dần mất đi Chính

sự thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược dựa vào cá nhân sẽ không còn phù hợp và khó phát huy hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay Và tất yếu, việc lựa chọn và ứng dụng mô hình quản lý mới với tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm cân bằng là một hướng đi mới cho DN

Phương pháp hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước

đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Do đó, BSC sẽ là một công cụ khá tốt giúp DN giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh

Để đứng vững và phát triển ổn định trong xu thế cạnh tranh, hội nhập và toàn cầu hóa, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, có một phương pháp đo lường được hiệu quả hoạt động, qua đó thực thi thành công chiến lược Hiện nay, tổng công ty đang có những thay đổi về cách thức hoạt động nhưng chưa có một phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động và vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu Chính vì thế mà lựa chọn phương pháp BSC giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của DN là việc làm quan trọng

và thiết thực

Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu: “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm

cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafoods – F17”

là vấn đề cấp thiết nhằm góp phần làm cho công ty phát triển và đứng vững trên thị

trường cạnh tranh hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC và khả năng áp dụng BCS vào các doanh nghiệp chế biến thủy sản;

- Thiết lập hệ thống BSC năm 2015 của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17;

- Đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 năm 2015 và đề xuất phát triển BSC cho toàn hệ thống công ty cổ phần Nha Trang seafoods

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên cơ sở tập trung tìm hiểu, trả lời những câu hỏi như sau: 1) Lợi ích khi triển khai BSC của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 là gì? 2) Quy trình xây dựng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17? 3) Làm cách nào để duy trì và phát huy hiệu quả áp dụng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng NC: Hoạt động sản xuất kinh doanh và vận dụng Thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

Khách thể nghiên cứu: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

- Không gian: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

- Thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp của 4 năm, từ năm 2011

đến 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào

đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

- Phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp thu thập số liệu, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

- Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P Norton phát triển năm 1992

- Phương pháp chuyên gia: thu thập ý kiến các chuyên gia qua thảo luận tay đôi

Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, bài báo khoa học, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo tài chính của công ty qua các năm

2010 - 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp phỏng vấn

- Các số liệu thu thập được, sẽ được phân tích, đánh giá và xử lý bằng phần mềm

MS Excel

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

6.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:

- Báo cáo khoa học: “Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) theo hướng tiếp cận BSC cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa” (2015), Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên Đây là một nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong bước xây dựng chiến lược, góp phần gia tăng lợi thế cạnh tranh đồng thời giúp ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa phát triển bền vững

- Báo cáo khoa học: “Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa” (2014), Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên Nghiên cứu này góp phần làm thay đổi tư duy chiến lược của các DNCB thủy sản Khánh Hòa, giúp họ định hướng và mô tả chiến lược một cách rõ ràng nhằm phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh toàn cầu

- Đề tài “Thiết lập và áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa” (2013), luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Thị Yến Luận văn này đã đưa ra được quy trình áp dụng và thiết lập được hệ thống BSC cho KLB Khánh Hòa áp dụng với mục tiêu kinh doanh của năm 2013

- Đề tài “Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard (BSC) tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Nha Trang” (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả Võ Thị Thu Hương Dựa trên những nghiên cứu lý thuyết BSC, đề tài thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Nha Trang, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo

- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thắm Luận văn đã đưa ra quy trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn diện

hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên

- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” (2012), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Quang Lâm Luận văn đã vận dụng và thiết lập bảng đánh giá thành quả cho Công ty đóng tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới

Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty

- Đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công

ty TNHH MSC Việt Nam” (2011), luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương Luận văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được

cụ thể hóa

- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Hồng Hà Nội dung của luận văn là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu

- Đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ

phần Dệt May Hòa Thọ” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Trịnh Thị Ngọc

Lê Đề tài đã trả lời các câu hỏi được đặt ra: 1) Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các

tư tưởng trên được chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công

ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần hướng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty?

- Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất phương pháp triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty

Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập

và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BCS tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17

6.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống BSC

để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionforbundet Thụy Điển

- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian Companies” (Marvin, 2006) Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada Luận văn đặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?

7 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận

Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại công ty trong lĩnh vực chế biến, đặc biệt là chế biến thủy sản

- Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,…luận văn được kết cấu gồm ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thiết lập hệ thống BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 Chương 3: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho công ty cổ phần Nha Trang

seafoods – F17

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) được phát triển từ những năm 1990, bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và David Norton – một chuyên gia tư vấn

Lý thuyết này ra đời từ một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia nghiên cứu cho rằng những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty Và giải pháp là thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức

Phương pháp BSC là một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh Phương pháp này ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ trước

Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai, điều này đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính

Thước đo tài chính là phương pháp đo lường truyền thống song chúng mới chỉ tái hiện kết quả tài chính trong quá khứ, không chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai, không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hay cơ hội, … do đó mà chưa đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) thực sự cần thiết cho các tổ chức, những gì mà BSC mang lại chính là phương pháp cân bằng chính xác và tổng thể

của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của

tổ chức Do vậy, mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới đó là: thiết lập các mục tiêu về kết quả tài chính một cách cân đối hài hòa nhằm gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, từ đó là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân, giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

Khi thẻ điểm cân bằng giành được sự quan tâm của hàng nghìn tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược thì Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm

1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Thực tế cho thấy, phương pháp BSC đã được khoảng 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Bởi lẽ đó mà BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Dearden, 1987)

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản

lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Qui trình nội bộ cùng Học hỏi

và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức

Theo tác giả Paul R.Niven, 2009 thì Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ, bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC

Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo

và vững chắc Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt

về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2009)

Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau (Kaplan & Norton, 1996):

- Viễn cảnh Tài chính

- Viễn cảnh Khách hàng

- Viễn cảnh Qui trình nội bộ

- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trong Hình 1.1

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 9

QUI TRÌNH NỘI BỘ

Chúng ta tối ưu hoá qui trình nội bộ bằng cách nào để thoả mãn khách hàng Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và

mục tiêu Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức Trong thực tế, việc phân tích và

xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn cảnh khác Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này

Viễn cảnh Khách hàng:

Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Do vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là:

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng là tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp

Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong hình 1.2 sau:

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

trong viễn cảnh khách hàng

Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P Norton, 1996

Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn được giá trị khách hàng Giá trị khách hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút khách hàng và biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp Qua đó làm tăng thị phần và hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại

Thu ộc tính sản

ph ẩm/ d ịch vụ

Đáp ứng

KH

Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm

và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng Nhiệm vụ đặt ra cho chúng ta là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai vấn đề sau:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:

Mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người là nguồn lực quan trọng nhất Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng

có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ như Internet

Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học

Như vậy, bốn viễn cảnh trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng

nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức

1.1.4 Quan điểm của hệ thống BSC

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Paul R.Niven, 2009)

BSC hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược (Paul R.Niven, 2009)

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (Perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth) Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan

và đánh giá chủ quan

Tuy nhiên, BSC không chỉ đơn giản như vậy Trong quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn hoạt động của các tổ chức, BSC còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống

đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

1.1.5 Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC

Ưu điểm

- BSC là một công cụ quản trị hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện mục tiêu chung

- Sự đột phá trong công cụ BSC chính là sự chuyển đổi từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược nhằm diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược

- BSC giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

- BSC giúp DN đánh giá chiến lược chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp

Nhược điểm

- BSC cho phép DN thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới do đó khó để áp dụng, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực

- Hệ thống KPI giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan

hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động song không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm

rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Do đó, các công cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và vẫn được sử dụng trong doanh nghiệp

- BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R Niven, 2009)

- Theo thời gian, chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh, làm cho hệ thống BSC cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước nữa

- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch bởi lẽ đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động Như vậy, hệ thống BSC kém sự linh hoạt và tính mềm dẻo

1.1.6 Ứng dụng của BSC

Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, sự thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược chỉ dựa vào cá nhân sẽ không còn phù hợp và khó pháp huy hiệu quả Do vậy, các DN cần phải thay đổi tư duy chiến lược để thích nghi với môi trường mới, và hướng đi mới cho doanh nghiệp

đó là ứng dụng mô hình quản lý mới và tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo

hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

Công cụ giao tiếp: Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý

tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Dearden, 1987) BSC đã chứng tỏ được việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự

Sự đột phá trong công cụ BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công

cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Việc xây dựng bản đồ chiến lược là một trong những nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đặt ra cho ban lãnh đạo DN trong quá trình triển khai chiến lược thông qua hệ thống BSC Mặc dù trong bản đồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, song nó truyền đạt đến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để đạt mục tiêu cuối cùng Chính vì vậy, bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ,

và là một công cụ trực quan thể hiện toàn bộ mục tiêu cốt lõi mà DN cần phải đạt được

trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh Bản đồ chiến lược còn thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu cốt lõi với nhau

Bản đồ chiến lược được minh hoạ trong hình 1.3 như sau:

Tăng giá trị cổ đông

Chi phí thấp hơn Cải thiện việc sử

dụng tài sản Tăng doanh thu

Dễ dàng cùng hợp

tác kinh doanh

Cung cấp những giải pháp giá trị cao

Tạo sự trung thành thông qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Nâng cao giao

tiếp cả trong

lẫn ngoài

Xây dựng những mối quan

hệ lâu dài

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

Nghiên cứu và đánh giá các

xu hướng

Giám sát, đánh giá sự tuân thủ các luật và qui định

Thu hút, phát triển

và gìn giữ tài năng

Nâng cao công nghệ

để thành công

Đảm bảo một môi trường làm việc tích cực, làmh mạnh

Hệ thống đo lường: Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu trong

bản đồ chiến lược Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo xuất hiện bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta thực hiện đúng hướng chương trình hành động (Paul R Niven, 2009) Hệ thống đo lường được các tác giả Kaplan và Norton xây dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển nhân viên Trong đó, các chỉ tiêu tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để dành lấy bức tranh chính xác

về hiệu suất của mình Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi những chỉ số khác

Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo

lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược Tác giả Kaplan và Norton đã từng mô tả mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, do vậy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Theo Paul R.Niven, trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp luôn phải đổi mặt với những rào cản, được thể hiện qua hình 1.4 sau:

Hình 1.4 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, trang 36

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản thực thi chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Chỉ 5% nhân lực

hiểu về chiến lược

Rào cản con người Rào cản quản lý Rào cản tài nguyên

Chỉ 25% nhà quản

lý có động cơ liên quan đến chiến lược

85% nhóm thực thi dành ít hơn một giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

Nhờ áp dụng hệ thống quản lý chiến lược mà BSC hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả Đó chính là:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược: BSC chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể được thể hiện trong mỗi viễn cảnh Doanh nghiệp sử dụng BSC sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

- BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm:

Để thực hiện thành công chiến lược thì chiến lược cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của doanh nghiệp BSC đưa chiến lược đến mọi bộ phận phòng, ban và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ với công việc hàng ngày Mọi cấp độ của doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai

BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn

- Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược: Các doanh nghiệp đều có quá trình hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt Xây dựng BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của BSC phải

thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm

- BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược: Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt

vấn đề và nghiên cứu chiến lược

1.2 Các bước xây dựng BSC trong doanh nghiệp

kinh doanh, điều này giúp các nhà đầu tư, khách hàng và người lao động trong doanh nghiệp hiểu được doanh nghiệp và những điều mà doanh nghiệp hướng đến Để đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện tốt nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải cụ thể hóa chúng thành các mục tiêu, thước đo chi tiết trong các viễn cảnh của BSC Thẻ điểm giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của chúng ta thành các mục tiêu và thước đo hiệu suất trong từng viễn cảnh của thẻ điểm

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của BSC đều trên cơ

sở chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy, một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh

2) Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao

Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh đạo cấp cao vì có đủ khả năng để trình bày rõ ràng về chiến lược đang hoạt động một cách hiệu quả và có toàn quyền ra các quyết định ưu tiên chiến lược Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính, không mấy thấu hiểu chiến lược của công ty Do vậy, thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp cao chứ không phải cấp trung

Nếu lãnh đạo không có sự thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC cũng như không tin vào những giá trị của công cụ này thì các nỗ lực của cá nhân hay

tổ chức cũng sẽ không được thành công

Vai trò và trách nhiệm của ban lãnh đạo trong việc thực thi phương pháp BSC thể hiện qua hình 1.5 sau:

Cần xác định số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống BSC và trách nhiệm vận hành của từng người để xây dựng hệ thống được hoàn chỉnh và liên kết

Một số trường hợp do hạn chế về mặt thời gian cũng như những khó khăn trong cân bằng các lợi ích và cả những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm Như vậy thì bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt động vẫn giữ nguyên không đổi, chỉ có chiến lược, chỉ số

đo lường được xác định làm cho DN không có bất kỳ một sự tiến bộ nào Mặt khác, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược cũng là một sai lầm, vì rất khó dẫn đến sự đồng thuận cao Do đó mà trong quá trình xây dựng phương án tối ưu nhất có lẽ là phương án khi trong quá trình thảo luận thể hiện sự hào hứng sôi nổi và có nhiều quan điểm khác nhau được nêu ra, nhưng đồng thời cũng

Phản hồi &

đào tạo

Hoạch định

& thiết lập nhiệm vụ

Truyền thông

& liên hệ

Giải thích quan điểm kinh doanh & CL

truyền thông?

Quản lý quá trình lập cơ sở

dữ liệu chiến lược và hệ thống thông tin

Giám đốc về hoạch định chiến lược?

Quản lý quá trình hoạch định chiến lược

BSC

Hình 1.5 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996

không làm ảnh hưởng đến sự đồng thuận và việc rút ra được những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới

3) Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết Bởi vì, việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra

Chiến lược cần phải được thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu động hàng năm, do vậy mà các công ty cần phải liên tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng Và nếu như một vài các chỉ số then chốt của hệ thống BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến lược bị lỗi, lập tức phải có hành động khắc phục

Hệ thống BSC giúp hình thành mối quan hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực thi chiến lược Thực hiện chiến lược đang trở thành một quá trình liên tục

4) Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ

Theo Kaplan và Norton (2004), chiến lược không phải là một quy trình quản trị đơn lẻ, do đó các nhà quản trị cấp cao không thể thực hiện được chiến lược mới nếu thiếu sự ủng hộ của nhân viên Nhiệm vụ chính của quan điểm BSC là thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực hiện chương trình chung

Mỗi một nhân viên phải tiếp nhận chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ hằng ngày của mình bởi vì mỗi một nhân viên điều nhận thức được vai trò của mình và có động cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất BSC bao gồm cả hệ thống động viên khuyến kích nhân viên để thực hiện một chiến lược thống nhất cho doanh nghiệp Các thước đo trong hệ thống BSC là những thước đo chủ chốt để xác định việc khen thưởng và khẳng định tính chất quan trọng của làm việc theo nhóm Hệ thống khen thưởng còn làm gia tăng nỗ lực quan tâm của nhân viên trong việc thực hiện những kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp

5) Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược

Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, mỗi phòng ban chức năng đều thực hiện những chức năng khác nhau và có những mục tiêu riêng, do vậy hầu như mọi tổ chức đều vấp phải khó khăn trong việc đưa chiến lược tổng thể đi vào cuộc sống Điều này gây khó khăn rất lớn trong việc có được nhận thức chung về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Do đó, cần phải gắn kết và tích hợp được những bộ phận phòng ban của mình thành một hệ thống thống nhất để vượt qua các rào cản trên và tổ chức hướng đến thực thi chiến lược tổng thể đạt được hiệu quả

6) Đưa chiến lược đến từng nhân viên

Triển khai BSC thành công trong doanh nghiệp đòi hỏi sự đồng sức đồng lòng của từng nhân viên cho tới các lãnh đạo cấp cao Nhân viên cần hiểu được mục tiêu của tổ chức là và gì họ cần thực hiện những gì Kết nối sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty với mục tiêu và hành động của cá nhân, từ đó mang đến giá trị cho công ty Ứng dụng hệ thống BSC sẽ đảm bảo được thành công cho doanh nghiệp nếu như trong quá trình biến chiến lược thành hiện thực thu hút được tất cả các nhân viên của doanh nghiệp tham gia

Sự phù hợp các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC được thể hiện qua hình 1.6 như sau:

1 Ứng dụng hệ thống ở cấp thấp nhất của DN

Xem BSC là phương tiện thông tin cho nhân viên về những mục tiêu và nhiệm vụ chung Đạt được sự đồng thuận, hiểu và chấp nhận hệ thống BSC

Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với các chỉ số đo lường đã đề xuất

Thu hút các nhà quản trị đánh giá hoạt động với mục tiêu nhận được thông tin phản hồi Thu hút các nhà quản trị xây dựng và thực hiện

kế hoạch được phổ biến của hệ thống BSC trong các bộ phận phòng ban của mình

Ban lãnh đạo

Quản trị cấp cao

Nhân viên

2 Thông tin cho nhân viên

Thông tin cho nhân viên về những ý tưởng

của chiến lược và những sáng tạo được xác

định trong hệ thống BSC

Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra

sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào?

Bước đi nào tiếp theo?

3 Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác định mục tiêu

Xác định các mục tiêu tài chính từ trên xuống dưới

Xác định các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên trên

4 Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và

BSC

Từng nhân viên xác định mục tiêu của

mình phù hợp với chiến lược chung, khi

được chỉ ra lĩnh vực hoạt động của mình,

để kết quả cuối cùng có ảnh hưởng đến hệ

thống đo lường của DN

Nhân viên xác định mục tiêu của mình

cùng với lãnh đạo

5 Hệ thống đo lường

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia hệ thống BSC

Tỷ lệ nhân viên tham gia hệ thống BSC

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá nhân gắn liền với BSC

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên đã đạt được mục tiêu cá nhân

Hình 1.6 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống

BSC- Quan điểm đánh giá (Kaplan & Norton, 1996)

1.2.2 Các bước xây dựng BSC

Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm 6 bước cơ bản sau đây:

Bước 1 – Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Theo Kaplan và Norton (2004), chiến lược không phải là một quy trình quản trị đơn lẻ Hệ thống BSC được thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh Do vậy, xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn và các gía trị cốt lõi của DN là những viên gạch đầu tiên, đặt nền móng cho việc triển khai BSC

Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn

đó Nếu như chưa xây dựng được các tiêu chí trên thì cần phải sử dụng các phương pháp đánh giá như phân tích SWOT và kết hợp phỏng vấn, tham khảo lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng được một cách rõ ràng, cụ thể và thực tế

Hình 1.7 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,

Tầm nhìn và Chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven, 2009, trang 141

Bước 2 – Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Trong bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược dựa trên sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi Kaplan và Norton Sau khi các chiến lược được phê duyệt sẽ truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công ty Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những

mục tiêu cụ thể thông qua bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

- Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

- Những người hướng dẫn thực hiện

- Mối liên hệ với tài chính

Bước 3 – Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược kết nối sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty với mục tiêu và hành động của cá nhân, từ đó mang đến giá trị cho công ty Xây dựng bản

đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ, giúp công ty có thể mô tả, hình dung và hiểu rõ nội dung chiến lược của họ

Trong bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác định các yếu

tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược

Thực tế, các bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn Bản

đồ chiến lược như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để tổ chức phát triển hơn (Paul R.Niven, 2009)

Hình 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng

Nguồn: Paul R Niven, 2009, trang 201

Bước 4 - Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi - KPI

Phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ 20, là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một

hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức) Theo David Parmenter 2009, KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số và được chia làm 3 loại: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ

số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) Thước đo hiệu quả là thước đo cốt lõi; thước đo tình hình thực hiện thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; còn thước đo kết quả thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài

Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công

cụ xuất sắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề về việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng, đó luôn là vấn đề rất khó khăn của mọi tổ chức Trong khuôn khổ xây dựng BSC, các chỉ tiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ theo giá trị chuẩn để nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian

cần thiết Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo

Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, áp dụng KPI và BSC (mang ý nghĩa là sử dụng KPI theo hướng tiếp cận BSC) trong chiến lược lãnh đạo của các doanh nhân Việt Nam là khá mới mẻ, rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc (Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên, 2015)

Mặc dù KPI không phải là khái niệm mới nhưng xây dựng KPI không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước trong bối cảnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam (Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên, 2015) Do vậy, muốn phát huy một cách hiệu quả mô hình thẻ điểm cân bằng, cần phải chú trọng đến việc xây dựng các KPI phù hợp với bốn khía cạnh của BSC

Các bước xây dựng hệ thống KPI được trình bày trong hình 1.9 như sau:

Hình 1.9 Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI

Nguồn: David Parmenter, 2009

TÀI CHÍNH

THỊ TRƯỜNG/

QUI TRÌNH NỘI BỘ

HỌC HỎI/

PHÁT TRIỂN

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN

Bước 5 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung

Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành

Bước 6 - Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý

Căn cứ vào các chỉ số đã xây dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, kết hợp với những chương trình hỗ trợ như mở diễn đàn, dùng mạng nội bộ hay các cuộc họp hoặc hội nghị , BSC sẽ được tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch, ngân sách của công ty và báo cáo quản lý, qua đó truyền tải đầy đủ nội dung và ý nghĩa đến từng cá nhân Việc phân tầng BSC tạo ra một sự ảnh hưởng mạnh mẽ làm cho nhân viên thấy được mối liên hệ giữa công việc của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp, từ đó tạo ra động lực để họ làm việc hiệu quả hơn,

có cơ hội tác động đến kết quả của tổ chức Để làm được điều này, nhân viên phải được đào tạo và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra Ngoài ra, cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống các chỉ số đánh giá hoạt động tại công ty để cho các phòng ban cũng như các cộng tác viên riêng lẻ tạo dựng hệ thống các chỉ số của riêng của họ Những tiêu cực trong quá trình cấp vốn giảm đi, nâng cao tinh thần học hỏi và sự hợp tác của các phòng ban làm giảm được thời gian cần thiết để tạo ra một kế hoạch

dự toán ngân sách thường niên nhờ vào hoạt động dự toán ngân sách được thực hiện trong một tổng thể thống nhất giúp cho tổ chức hoạt động đạt hiệu quả

Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, đòi hỏi những yếu tố cấu thành nên BSC như mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động cũng sẽ thay đổi tương ứng Thực hiện các thay đổi đó trong công ty cần phải được tiến hành dưới sự lãnh đạo của các quan chức hàng đầu và cần

có sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo điều hành để chủ động hỗ trợ và đưa ra sáng kiến Quá trình xây dựng BSC được lặp đi lặp lại thường xuyên và phát triển cùng với doanh nghiệp Việc xem xét và điều chỉnh BSC tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được, khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần

Yếu tố thành công quan trọng của BSC là các chỉ số hiệu quả (KPI) cần phải có tác động trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược; giữa KPI phải

tồn tại mối quan hệ nhân quả, còn cách thức đánh giá để đạt được các chỉ tiêu cần được thực hiện thường xuyên như: thành phần định lượng và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau

1.3 Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators- KPI)

1.3.1 Khái niệm và phân loại

KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức, điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiên tại cũng như tương lai của tổ chức (David Parmenter, 2009)

Như vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất dùng để gọi một hệ thống giới hạn các thông số quan trọng, được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đoán hiệu quả hoạt động của công ty và trên cơ sở đó ra quyết định tiếp theo KPI cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh

Theo David Parmenter, KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):

Hình 1.10 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất, 2009

KRI

PI

KPI

Bóc lớp vỏ để có được các chỉ số PI

Bóc tới lớp vỏ trong cùng để

có được các chỉ số KPI

- Loại 1: Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI (kết quả) cho biết bạn đã làm được những

gì với 1 viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, môi trường và cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên ) trong chiến lược của tổ chức

- Loại 2: Chỉ số hiệu suất PI: cho biết bạn cần phải làm gì

- Loại 3: Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (hiệu suất): cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công

cụ xuất sắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất

1.3.2 Đặc điểm của các KPI

KPI và BSC đều có chức năng đo lường và kiểm soát hiệu quả hoạt động nhưng KPI sử dụng để đo lường cho từng khía cạnh cụ thể, và KPI có các 7 đặc điểm sau (David Parmenter, 2009):

- Là chỉ tiêu phi tài chính: không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đô la, bảng Anh … nhưng đo bằng số tương đối thể hiện cụ thể bao nhiêu %

- Được đánh giá thường xuyên

- Chịu sự chi phối của các lãnh đạo doanh nghiệp

- Gắn trách nhiệm với từng cá nhân hoặc từng nhóm

- Đòi hỏi nhân viên phải am hiểu các chỉ số và có hành động điều chỉnh

- Chỉ tiêu có ảnh hưởng đáng kể tới BSC

- Chỉ tiêu có tác động tích cực đến công ty

KPI giữ vị trí quan trọng trong mô hình hệ thống BSC & KPI và được trình bày trong hình 1.11 như sau:

Hình 1.11 Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC

Nguồn: Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên, 2015

Do đặc điểm của KPI trên mà cần chú trọng đến việc xây dựng các KPI phù hợp với bốn khía cạnh của BSC Doanh nghiệp có thể quản lý tốt được chiến lược của mình khi quản lý được những gì mà có thể đo lường được Khi đã xây dựng được các chỉ số KPI phù hợp, chúng trở thành công cụ quản lý hữu hiệu giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng cần ưu tiên thực hiện trong tất cả các khía cạnh BSC nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên, 2015)

1.3.3 Nguyên tắc thành lập KPI

Đối với công ty, các đơn vị khác nhau, tại thời điểm và trong các điều kiện khác nhau, KPI sẽ thay đổi Nó được thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất Dựa trên phân tích thực tế các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập

hệ thống KPI Có năm nguyên tắc như sau:

Nguyên tắc 1 – Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của công ty: Hệ thống KPI gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép

Sứ mệnh

Chuyển tải CL vào Tài chính

Chuyển tải CL vào Khách hàng

CL vào Quy trình nội bộ

CL vào Học hỏi & phát triển

Các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện

KPI

Bản đồ chiến lược

Xây dựng

Đo lường Giám sát Báo cáo

Các mục tiêu chiến lược (CL)

Các yếu tố thành công then chốt (CSF)

Kết quả về tài chính

Sự hài lòng của khách hàng

Quy trình nội

bộ tiên tiến

Động lực phát triển nguồn nhân lực

giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty trong những khoảng thời gian khác nhau Vốn hoá công ty được xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó,

mà còn dựa vào kỳ vọng của nhà đầu tư liên quan đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự thay đổi trong vốn hoá của công ty Điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính mang đặc điểm của các thông số hoạt động quan trọng của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ

số hàng đầu để giúp nhà quản lý dự đoán kết quả hoạt động của công ty, cũng như các chỉ số của các kết quả đã đạt được

Nguyên tắc 2 – Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp

độ quản trị khác nhau của doanh nghiệp: Để đo lường hiệu quả công việc của ban

lãnh đạo cần phải có các chỉ số khác nhau, và các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trước những chỉ số nào Điều quan trọng là hệ thống các KPI

ở các cấp độ khác nhau đã được liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần được thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể được kiểm soát bởi một lãnh đạo nào đó Do đó, hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản

lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể và bằng quyết định ở

Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu: Hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức

cần xác định một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố cơ bản xác định kết quả kinh doanh, chúng được chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể để đảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng họ không hiểu, khi đó họ không biết những gì được mong đợi từ

họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn vị, nếu như đơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng đến giá trị