Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay có khoảng 65% trong số Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí Fortune bình chọn, đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (VTC news). BSC là một trong các công cụ quản lý hiện đại có mặt tại hơn 100 nước trên thế giới, và đã có rất nhiều công ty gặt hái được những thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất ... và nhiều trường đại học danh tiếng. Theo chuyên gia BSC, ông Alan Fell đã đưa ra kết quả nghiên cứu: 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”.
Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Mobil xác định được tâm điểm chiến lược
Mobil là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất. Dịch vụ mà Mobil đưa ra cực kỳ tốt để phục vụ khách hàng, tạo ra sự tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân thiện, hòa đồng, giao dịch
nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ, dịch vụ thanh toán bằng thẻ, ... Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bởi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ (http://ocd.vn).
Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng. Sau đó, công ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác.
Bài học kinh nghiệm:
Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lòng nhân viên của công ty nhằm hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS nhờ BSC để kéo khách hàng trở lại
Áp lực cạnh tranh trong ngành đã khiến UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20 mất dần đi khách hàng vào tay những công ty mới có qui mô nhỏ hơn. Nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Nhờ áp dụng BSC, đã chỉ ra nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi, đó là những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sau đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Bên cạnh đó mỗi công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Cuối cùng thì UPS cũng đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn (http://vtv.vn).
Bài học kinh nghiệm:
Vận dụng BSC kịp thời và sáng tạo giúp UPS vượt qua khó khăn. Công ty biết điều chỉnh quá trình, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức, kết hợp với việc nâng cao nhận thức của nhân viên, làm cho họ cảm thấy giá trị của mình đối với công ty.
Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC
Tập đoàn khách sạn sạn Hilton là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế đã áp dụng BCS từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngày từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn hay không. Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC. Nhờ vào áp dụng và cải thiện liên tục BSC, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu. Chỉ sau một năm khi áp dụng BSC, Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong những năm 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Bài học kinh nghiệm:
Thành công trong việc áp dụng BSC của Tập đoàn Hilton là chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn, đặc biệt chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng.
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen thiết kế bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đi đến thành công
Volkswagen - công ty sản xuất ôtô của Brazil đứng trên bờ vực thẳm sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần. Nhưng nhờ có bước đột phá khi áp dụng BSC mà năm 2006, Volkswagen đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình.
Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên. Mục tiêu của họ đặt ra là khôi phục lại vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe và nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược. Nhờ vào sự quyết tâm thực hiện đó mà chỉ sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.
Bài học kinh nghiệm:
Volkswagen đã có bước đột phá để xoay chuyển tình thế khi thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể.
Hàn Quốc là quốc gia châu Á áp dụng thành công mô hình Bảng điểm cân
bằng trong mục tiêu quốc gia. Một trong những mục tiêu chiến lược của Bảng điểm cân bằng là thúc đẩy chính phủ điện tử. Thông qua hoạt động giới thiệu của bộ trưởng, người dân hiểu về mô hình này và đặt vấn đề này với cơ quan công quyền. Người dân có thể kết nối điện tử với chính quyền.
Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong
việc áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm dựa trên 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân. Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm giải trỉnh và những khoản đầu tư vào y tế và giáo dục. Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải có bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước. Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất.