Việc ứng dụng mô hình quản lý mới và tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo hệ thống BSC là một hướng đi mới cho DN, tuy nhiên áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay căn bản cách thức quản trị truyền thống trong công ty là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống BSC có thể áp dụng và vận hành hiệu quả thì trước hết Ban lãnh đạo công ty cần thay đổi tư duy chiến lược để thích nghi với môi trường mới. Sự thành công của DN phụ thuộc vào tập thể chứ không phụ thuộc vào các cá nhân, do vậy quá trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có sự tham gia tích cực, thường xuyên của ban lãnh đạo, nhất là Giám đốc điều hành và toàn thể nhân viên công ty cùng nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện chiến lược và mục tiêu của công ty. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của công ty. Vì vậy, công ty nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC và thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể, thêm vào đó các nhân viên phải được tập huấn và nắm được thông tin về những thay đổi đang diễn ra.
Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty 1) Lãnh đạo phải thấu hiểu và quyết tâm thực hiện BSC
Triển khai thành công BSC thì điều kiện tiên quyết đó là sự quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao. Bởi lẽ, khi thực sự hiểu biết về BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Và điều này trả lời cho câu hỏi tại sao cần triển khai BSC. Nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án cũng như không có được sự liên kết cao nhất của ban lãnh đạo cấp cao với các bộ phận nhân viên thì sẽ không xây dựng được các nguồn lực phù hợp và dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ. Do vậy mà người đứng đầu doanh nghiệp sẽ nắm vai trò của định hướng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống, và thành lập nên đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của tổ chức để thực hiện tốt triển khai BSC.
2) Xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu chung của công ty. Do vậy, cần thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành... cũng như năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Tuy nhiên, không đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu, điểu này có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp mà thay nên tập trung vào các ưu tiên chiến lược, đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, nhưng số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu.
3) Tích hợp toàn bộ các quá trình
Quá trình hoạch định chiến lược, quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cần phải tích hợp cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện. Rõ ràng, nếu có một khoảng cách quá lớn giữa hoạch định ngân sách hiện hành với các quá trình trên, thì việc áp dụng hệ thống BSC sẽ không có khả năng thành công cho đến khi nào được gắn liền với chiến lược hoặc điều chỉnh chiến lược. Do đó, vấn đề cần phải thực hiện trong doanh nghiệp là:
Cần phải kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh: Các bên liên quan phải tham gia vào soạn thảo chiến lược và thiết lập các mục tiêu chiến lược dựa trên giới hạn các nguồn lực đầu tư.
Xây dựng và phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp
4) Truyền thông mạnh mẽ về BSC trong công ty.
Một điều quan trọng trong việc áp dụng thành công BSC nữa là doanh nghiệp phải biết cách "truyền thông" để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần "làm việc định hướng hiệu quả" cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình. Để kết nối một cách hiệu quả giữa chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì điều đầu tiên đòi hỏi người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại và chia sẻ với nhân viên mục tiêu của mình cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề đặt ra là cần phải "chi tiết hóa mục tiêu tức thiết lập thành những mục tiêu cụ thể. Sự gắn kết chặt chẽ
giữa mục tiêu của người lãnh đạo với kế hoạch hành động của cấp dưới qua phương thức phân quyền, trao quyền, giao chỉ tiêu, phân bổ nguồn lực - ngân sách... luôn mang lại sự thành công cho mọi chiến lược quản trị doanh nghiệp. Mặt khác, lãnh đạo cũng phải thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của nhân viên để có thể xây dựng một hướng đi chung theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, tạo sự gắn kết lâu dài.
Quá trình triển khai xây dựng, việc thường xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong tổ chức về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng như ứng dụng sau này sẽ trôi chảy hơn. Cũng như bất cứ một hệ thống quản trị nào khác, BSC và KPI đòi hỏi cá nhân trong tổ chức đều chủ động tham gia một cách tích cực, dần dần trở thành một nét đẹp trong văn hóa doanh nghiệp.
5) Gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC: Một hệ thống đãi ngộ dựa
trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và triển khai thành công BSC trong DN. Có như vậy mới có sự sáng tạo và phát huy hết sức của người lao động, tạo ra sự phối hợp sáng tạo chiến lược và đầu tư vào các dự án. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội và nó phụ thuộc vào tính chất công việc cũng như trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lược của công ty. Do vậy, trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC.
6) Thực hiện kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi: Kết quả
đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Do đó mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm. Trong quá trình triển khai cần có sự đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát thường xuyên để BSC đạt các kết quả chiến lược như kế hoạch.
7) Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: Ở Việt
Nam, triển khai và thực hiện BSC còn khá mới mẻ và hầu hết ở các DN lớn bởi lẽ chưa có đủ kiến thức cũng như kinh nghiệm triển khai BSC. Do vậy, DN có thể lựa chọn một đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn để giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua những bế tắc trong quá trình triển khai xây dựng.
Tóm tắt chương 3
Chương này tác giả tập trung vào các nội dung chính sau đây:
Thứ nhất, dựa trên qui trình chung về xây dựng BSC đã được trình bày trong chương 1 và điều kiện thực tế tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods - F17, tác giả đã thiết lập quy trình triển khai thực hiện BSC cho công ty. Quy trình được trình bày theo thứ tự 6 bước: Bước đầu tiên trong quy trình triển khai BSC cho công ty là xây dựng BSC cho công ty, hệ thống BSC được xây dựng với các KPI cho bốn Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, và Đào tạo & Phát triển. Hệ thống BSC sau khi được xây dựng xong cần triển khai đến các bộ phận phòng ban của công ty, mà đứng đầu là các trưởng phòng chịu trách nhiệm triển khai thực hiện BSC. Bước 3 là chỉ rõ, mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên, bao gồm chức năng, nhiệm vụ và giải pháp để nâng cao hiệu quả công việc. Bước 4 là thiết lập hệ thống các thước đo KPI cho từng viễn cảnh. Bước tiếp theo là theo dõi việc thực hiện KPI từ đó có cơ sở để ra các quyết định quản lý hiệu quả. Và bước cuối cùng, báo cáo kết quả đánh giá qua việc phân tích tìm các nguyên nhân cho những thước đo không đạt kế hoạch đề ra và có những giải pháp hợp lý để điều chỉnh.
Thứ hai, tổ chức triển khai thực hiện quy trình BSC như thế nào để có hiệu quả nhất và phân tích những khó khăn trong quá trình thực hiện để có những phương án dự phòng. Cuối cùng, tác giả đưa ra các đề xuất hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC trong công ty, đó là:
1) Lãnh đạo phải thấu hiểu và quyết tâm thực hiện BSC
2) Xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược kinh doanh
3) Tích hợp toàn bộ các quá trình
4) Truyền thông mạnh mẽ về BSC trong công ty
5) Gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC
6) Thực hiện kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi 7) Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai.
KẾT LUẬN
Để đứng vững và phát triển trên thương trường, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp và làm sao thực thi thành công chiến lược, đó là mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược công ty cổ phần Nha Trang seafoods F17 trên cơ sở thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng. Kết quả đã đạt được cụ thể như sau:
1) Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng, trong đó chỉ ra quy trình gồm 6 bước cơ bản để thiết lập một hệ thống BSC cho công ty;
2) Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty;
3) Tổ chức triển khai thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty;
4) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng cũng như hiệu quả triển khai chiến lược hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty.
Như vậy, nhờ những công cụ, phương pháp theo dõi và đánh giá kết quả công việc so với mục tiêu đề ra qua các chỉ tiêu, thước đo đo lường việc thực hiện các mục tiêu này một cách thường xuyên mới có thể hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động tập trung hơn với chiến lược đã đề ra và DN mới biết được có hay không hoặc khi nào thì mục tiêu đạt được.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Hạn chế của đề tài:
Xây dựng BSC là công việc hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và đòi hỏi sự am hiểu thực sự về mọi hoạt động của công ty và phải hết sức tâm huyết với công việc mới có thể làm được. Do vậy, đề tài này chỉ mới dừng lại ở mức độ xây dựng hệ thống BSC chung cho công ty mà chưa triển khai đến từng bộ phận phòng ban chức năng trong công ty, cũng như chưa triển khai KPI cho từng nhân viên cụ thể.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục xây dựng BSC cho hoạt động kinh doanh của công ty, kết hợp với ban lãnh đạo công ty để triển khai việc áp dụng BSC cho từng bộ phận phòng ban chức năng cũng như triển khai KPI cho từng nhân viên cụ thể nhằm tạo hướng đi mới cho công ty trong việc nâng cao hiệu quả quản lý và hiệu quả kinh doanh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
1) Đoàn Đình Hùng Cường (2008), Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear, Đại học Kinh tế TP. HCM. 2) Lê Quang Lâm “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang”.
3) Trịnh Thị Ngọc Lê (2011), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
4) Nguyễn Hồng Hà “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”
5) Bản dịch của Dương Thị Thu Huyền. Niven, P. R. (2009), Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh, NXB Tổng hợp TP. HCM.
6) Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2014), "Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa", Tạp chí Phát triển Kinh tế, (số 289), Tr. 108-127.
7) Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2015), "Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) theo hướng tiếp cận BSC cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa", Tạp chí Kinh tế và Phát triển, (số 212), Tr. 82-93.
8) Phan Thị Xuân Hương (2015), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất khẩu thủy sản Khánh Hòa – KHASPEXCO, Đại học Đà Nẵng.
9) Nguyễn Thị Hương “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) tại NH TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vietcombank Nha Trang”. 10) Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Đại học Nha Trang.
11) Nguyễn Thị Thắm (2012), Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, Đại học Nha Trang. 12) Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC – Viện Marketing và Quản trị Việt Nam.
13) Robert S.Kaplan và David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản trẻ.
14) David Parmenter (2009), KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố HCM.
15) Paul R. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố HCM.
Tài liệu tiếng Anh
16) Dearden, J. (1987). Measuring profit center managers Harvard Business Review, Vol. 65, 84-88.
17) Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press.
18) Marvin, J. S. (2006). The Balanced Scorecard: Structure and use in Canadian Companies. University of Saskatchewan, Canada.
19) Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston.
20) Paul R. Niven, Balanced Scorecard step – by - step, John Wiley & Sons, Inc.
Tài liệu Internet
21) www.nhatrangseafoods.com.vn 22) http://vtc.vn/quan-tri-bang-bsc-nhung-bai-hoc-tu-thuc-te.1.497707.htm 23) http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218 24) http://education.atem.vn/news/364/trien-khai-dao-tao-bsc-kpi-ap-dung-vao-quan- ly-giao-duc-bac-dai-hoc-tai-dai-hoc-tien-giang.html 25) http://business.atem.vn/news/344/ung-dung-balanced-scorecard-vao-cac-doanh-