1) Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và quan điểm về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Xét cho cùng, thẻ điểm cân bằng chính là phương pháp luận được thiết kế để hỗ trợ DN trong việc diễn giải chiến lược thành mục tiêu và thước đo, điều cho phép DN đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược. Để xây dựng hệ thống đo lường BSC, các doanh nghiệp phải có tầm nhìn, sứ mệnh và quan điểm về chiến lược
kinh doanh, điều này giúp các nhà đầu tư, khách hàng và người lao động trong doanh nghiệp hiểu được doanh nghiệp và những điều mà doanh nghiệp hướng đến. Để đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện tốt nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải cụ thể hóa chúng thành các mục tiêu, thước đo chi tiết trong các viễn cảnh của BSC. Thẻ điểm giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của chúng ta thành các mục tiêu và thước đo hiệu suất trong từng viễn cảnh của thẻ điểm.
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh.
2) Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao
Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC. Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC. Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh đạo cấp cao vì có đủ khả năng để trình bày rõ ràng về chiến lược đang hoạt động một cách hiệu quả và có toàn quyền ra các quyết định ưu tiên chiến lược. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính, không mấy thấu hiểu chiến lược của công ty. Do vậy, thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp cao chứ không phải cấp trung.
Nếu lãnh đạo không có sự thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC cũng như không tin vào những giá trị của công cụ này thì các nỗ lực của cá nhân hay tổ chức cũng sẽ không được thành công.
Vai trò và trách nhiệm của ban lãnh đạo trong việc thực thi phương pháp BSC thể hiện qua hình 1.5 sau:
Cần xác định số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống BSC và trách nhiệm vận hành của từng người để xây dựng hệ thống được hoàn chỉnh và liên kết.
Một số trường hợp do hạn chế về mặt thời gian cũng như những khó khăn trong cân bằng các lợi ích và cả những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm. Như vậy thì bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt động vẫn giữ nguyên không đổi, chỉ có chiến lược, chỉ số đo lường được xác định làm cho DN không có bất kỳ một sự tiến bộ nào. Mặt khác, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược cũng là một sai lầm, vì rất khó dẫn đến sự đồng thuận cao. Do đó mà trong quá trình xây dựng phương án tối ưu nhất có lẽ là phương án khi trong quá trình thảo luận thể hiện sự hào hứng sôi nổi và có nhiều quan điểm khác nhau được nêu ra, nhưng đồng thời cũng
Phản hồi & đào tạo Hoạch định & thiết lập nhiệm vụ Truyền thông & liên hệ Giải thích quan điểm kinh doanh & CL
của cty Giám đốc TT
truyền thông? Quản lý quá trình lập cơ sở dữ liệu chiến lược và hệ thống thông tin. Giám đốc nhân sự? Quản lý các quá trình thiết lập mục tiêu, động cơ và hệ thống khen thưởng. Giám đốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự toán hằng năm và chính sách kiểm soát.
Giám đốc về hoạch định chiến lược?
Quản lý quá trình hoạch định chiến lược.
BSC
Hình 1.5. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?
không làm ảnh hưởng đến sự đồng thuận và việc rút ra được những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới.
3) Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết. Bởi vì, việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược cần phải được thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu động hàng năm, do vậy mà các công ty cần phải liên tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng. Và nếu như một vài các chỉ số then chốt của hệ thống BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến lược bị lỗi, lập tức phải có hành động khắc phục.
Hệ thống BSC giúp hình thành mối quan hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược. Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực thi chiến lược. Thực hiện chiến lược đang trở thành một quá trình liên tục.
4) Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ
Theo Kaplan và Norton (2004), chiến lược không phải là một quy trình quản trị đơn lẻ, do đó các nhà quản trị cấp cao không thể thực hiện được chiến lược mới nếu thiếu sự ủng hộ của nhân viên. Nhiệm vụ chính của quan điểm BSC là thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực hiện chương trình chung.
Mỗi một nhân viên phải tiếp nhận chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ hằng ngày của mình bởi vì mỗi một nhân viên điều nhận thức được vai trò của mình và có động cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất. BSC bao gồm cả hệ thống động viên khuyến kích nhân viên để thực hiện một chiến lược thống nhất cho doanh nghiệp. Các thước đo trong hệ thống BSC là những thước đo chủ chốt để xác định việc khen thưởng và khẳng định tính chất quan trọng của làm việc theo nhóm. Hệ thống khen thưởng còn làm gia tăng nỗ lực quan tâm của nhân viên trong việc thực hiện những kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp.
5) Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược
Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, mỗi phòng ban chức năng đều thực hiện những chức năng khác nhau và có những mục tiêu riêng, do vậy hầu như mọi tổ chức đều vấp phải khó khăn trong việc đưa chiến lược tổng thể đi vào cuộc sống. Điều này gây khó khăn rất lớn trong việc có được nhận thức chung về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Do đó, cần phải gắn kết và tích hợp được những bộ phận phòng ban của mình thành một hệ thống thống nhất để vượt qua các rào cản trên và tổ chức hướng đến thực thi chiến lược tổng thể đạt được hiệu quả.
6) Đưa chiến lược đến từng nhân viên
Triển khai BSC thành công trong doanh nghiệp đòi hỏi sự đồng sức đồng lòng của từng nhân viên cho tới các lãnh đạo cấp cao. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu của tổ chức là và gì họ cần thực hiện những gì. Kết nối sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty với mục tiêu và hành động của cá nhân, từ đó mang đến giá trị cho công ty. Ứng dụng hệ thống BSC sẽ đảm bảo được thành công cho doanh nghiệp nếu như trong quá trình biến chiến lược thành hiện thực thu hút được tất cả các nhân viên của doanh nghiệp tham gia.
Sự phù hợp các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC được thể hiện qua hình 1.6 như sau:
1. Ứng dụng hệ thống ở cấp thấp nhất của DN
Xem BSC là phương tiện thông tin cho nhân viên về những mục tiêu và nhiệm vụ chung Đạt được sự đồng thuận, hiểu và chấp nhận hệ thống BSC
Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với các chỉ số đo lường đã đề xuất
Thu hút các nhà quản trị đánh giá hoạt động với mục tiêu nhận được thông tin phản hồi Thu hút các nhà quản trị xây dựng và thực hiện kế hoạch được phổ biến của hệ thống BSC trong các bộ phận phòng ban của mình.
Ban lãnh đạo
Quản trị cấp cao
Nhân viên
2. Thông tin cho nhân viên
Thông tin cho nhân viên về những ý tưởng của chiến lược và những sáng tạo được xác định trong hệ thống BSC
Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào? Bước đi nào tiếp theo?
3. Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác định mục tiêu
Xác định các mục tiêu tài chính từ trên xuống dưới
Xác định các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên trên.
4. Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và BSC
Từng nhân viên xác định mục tiêu của mình phù hợp với chiến lược chung, khi được chỉ ra lĩnh vực hoạt động của mình, để kết quả cuối cùng có ảnh hưởng đến hệ thống đo lường của DN
Nhân viên xác định mục tiêu của mình cùng với lãnh đạo.
5. Hệ thống đo lường
Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia hệ thống BSC
Tỷ lệ nhân viên tham gia hệ thống BSC
Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá nhân gắn liền với BSC
Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên đã đạt được mục tiêu cá nhân.
Hình 1.6. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm đánh giá (Kaplan & Norton, 1996).