Đề tài thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BALANCED SCORECARD (BSC) tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang

Luận văn thạc sĩ năm 2012Đề tài: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANGMỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU . 1 CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD . 5 1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 5 1.1.1. Sự ra đời của BSC . 5 1.1.2. Cấu trúc của BSC 7 1.1.3. Các phương diện chính của BSC . 8 1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 13 1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường .13 1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược .14 1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin .15 1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC . 15 1.3.1. Ưu điểm 16 1.3.2. Nhược điểm .16 1.4. Qui trình xây dựng BSC . 17 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 17 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty .18 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) .21 1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) .24 1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 26 1.5. Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 29 1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 29 1.5.2. Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp . 30 1 1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 30 1.5.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 30 1.5.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .30 1.6. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam 29 1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 29 1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam .31 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CĂN BẰNG CHO CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG 34 2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 34 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 34 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .35 2.1.4. Tình hình nhân sự của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 37 2.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang giai đoạn 2009-2011 . 36 2.2.1. Huy động vốn 36 2.2.2. Công tác tín dụng 37 2.2.3. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu .39 2.2.4. Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng 41 2.2.5. Kết quả kinh doanh 42 2.3. Các cơ sở xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 42 2.3.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam .43 2.3.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 43 2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp 44 2.3.4. Công nghệ thông tin 44 2.3.5. Năng lực của nhân viên .45 2.4. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang . 45 2.4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 45 2.4.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên .46 2.4.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động .46 2 2.4.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên .46 2.4.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực47 2.4.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng .47 2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang . 47 2.5.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 47 2.5.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang theo bốn phương diện của BSC .49 2.5.3. Bản đồ chiến lược cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang .54 2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi 57 2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) .57 2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động . 63 2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 64 2.10. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 . 64 2.10.1. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 65 2.10.2. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs .67 2.10.3. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/09/2012 .68 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG77 3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh Vỉetcombank Nha Trang nhìn từ BSC . 75 3.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên .77 3.1.2. Hoạt động nội bộ .77 3.1.3. Tiêu chí về khách hàng .77 3.1.4. Về chỉ tiêu tài chính .78 3.2. Những khó khăn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng 80 3.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế 80 3.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng .80 3 3.2.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang còn hạn chế .81 3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 78 3.3.1. Về phương diện khách hàng .79 3.3.2. Về phương diện Qui trình nội bộ .83 3.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển .87 KẾT LUẬN .88 TÀI LIỆU THAM KHẢO .Error! Bookmark not defined.PHỤ LỤC .92PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Là một Chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hoạt động trên phạm vi địa bàn không lớn nhưng mật độ của các điểm giao dịch Ngân hàng lại rất dày đặc, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (Chi nhánh Vietcombank Nha Trang) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà Chi nhánh có thể khai thác như những năm trước đây. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, Chi nhánh Vietcombank Nha Trang cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang hiện nay. BSC không chỉ giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ .) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG” làm đề tài luận văn cao học. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung 2 Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 2.2. Mục tiêu cụ thể + Nghiên cứu lý thuyết BSC. + Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. + Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC. 3. Đối tượng nghiên cứu + Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020. + Quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong giai đoạn 2009 -2011. + Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 và các năm tiếp theo. 4. Phạm vi nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang . Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2009 đến 2011. 5. Phương pháp nghiên cứu Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đến tháng 9/2012 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau: 6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau. Cụ thể: + Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm. + Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm. + Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà. + Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. 7. Đóng góp của đề tài Các mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Xác định các chỉ số đo lường cốt Xây dựng bản đồ chiến lược Xây dựng các chương trình hành độngXây dựng thẻ điểm cân bằngDự toán Ngân sách thực hiện Phê duyệt Ngân sách Đánh giá mức độ hoàn thành Báo cáo kết quả Nghiên cứu điều kiện để áp dụng Tầm nhìn, chiến lược của hệ thống Vietcombank Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia 4 + Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng. + Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thuơng Việt Nam. Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Chi nhánh. 8. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 04 chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard Chương 2: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Chương 3: Các kiến nghị, giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. 5 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 1.1.1. Sự ra đời của BSC Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằngvà sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([11], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992). Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2009,2010,2011), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm. [2]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2012), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 9 tháng đầu năm 2012. [3]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2012), Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2012. [4]. David Parmenter, KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh [5]. Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing và quản trị Việt Nam ( VMI) TP Hồ Chí Minh. [6]. Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh Tỉnh Khánh Hòa (2009,2010,2011), Bảng thống kê số liệu huy động và cho vay trên địa bàn Khánh Hòa.[7]. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2009,2010,2011), Báo cáo thường niên. [8]. Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh. [9]. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Nortn (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản trẻ. [10. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Nortn (2011), Bản đồ chiến lược, Nhà xuất bản trẻ. Tiếng Anh [11]. Robert S.Kaplan – David P.Norton (1992), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review. [12]. Robert S.Kaplan – David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [13] Paul R. Niven, Balanced Scorecard step – by – step, John Wiley & Sons, Inc.

MỤC LỤC



LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 5

1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 5

1.1.1 Sự ra đời của BSC 5

1.1.2 Cấu trúc của BSC 7

1.1.3 Các phương diện chính của BSC 8

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 13

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 13

1.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược 14

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ……… ……….15

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 15

1.3.1 Ưu điểm……… ……16

1.3.2 Nhược điểm……….16

1.4 Qui trình xây dựng BSC……….……… 17

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 17

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 18

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 21

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) 24

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 26

1.5 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp……… … 29

1.5.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể…… … 29

1.5.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp….… 30

1.5.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện

BSC ………30

1.5.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả …30 1.5.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích……….30

1.6 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam 29

1.5.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 29

1.5.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam 31

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CĂN BẰNG CHO CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG………34

2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 35

2.1.4 Tình hình nhân sự của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang………37

2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang giai đoạn 2009-2011 36

2.2.1 Huy động vốn 36

2.2.2 Công tác tín dụng 37

2.2.3 Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu 39

2.2.4 Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng 41

2.2.5 Kết quả kinh doanh 42

2.3 Các cơ sở xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang…… 42

2.3.1 Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 43

2.3.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 43

2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp 44

2.3.4 Công nghệ thông tin 44

2.3.5 Năng lực của nhân viên 45

2.4 Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 45

2.4.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 45

2.4.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên 46

2.4.3 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động 46

2.4.4 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên 46

2.4.5 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực47 2.4.6 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng 47

2.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang 47

2.5.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 47

2.5.2 Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang theo bốn phương diện của BSC 49

2.5.3 Bản đồ chiến lược cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang………… 54

2.6 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi 57

2.7 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)……….57

2.8 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 63

2.9 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 64

2.10 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 64

2.10.1 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 65

2.10.2 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 67

2.10.3 Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/09/2012 68

CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG77 3.1 Những điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh Vỉetcombank Nha Trang nhìn từ BSC ……… 75

3.1.1 Đào tạo và huấn luyện nhân viên 77

3.1.2 Hoạt động nội bộ 77

3.1.3 Tiêu chí về khách hàng 77

3.1.4 Về chỉ tiêu tài chính 78

3.2 Những khó khăn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng……… …… 80

3.2.1 Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế……… 80

3.2.2 Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng……….80

3.2.3 Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha

Trang còn hạn chế……… 81

3.3 Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang……… 78

3.3.1 Về phương diện khách hàng 79

3.3.2 Về phương diện Qui trình nội bộ 83

3.3.3 Về phương diện Đào tạo và phát triển 87

KẾT LUẬN……… ………… 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….Error! Bookmark not defined PHỤ LỤC……… 92

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng

CRM Customer relation management Quản trị quan hệ khách hàng

EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm

KPI Key performance indicator Chỉ số đo lường cốt lõi

ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU



1.1 Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục

1.2 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC 27

2.2 Số liệu về công tác tín dụng giai đoạn 2009-2011 41 2.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về dịch vụ ngân hàng

2.6 Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo luờng cốt lõi 57 2.7 Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Nha

2.2 So sánh mức dư nợ và huy động trong giai đoạn

2.3 Kết quả hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu giai

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho

2.5 Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang 56 2.6 Các bước cơ bản thực thi chiến BSC cho

2.7 Kết quả thực hiện chiến lược của Chi nhánh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Là một Chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hoạt động trên phạm vi địa bàn không lớn nhưng mật độ của các điểm giao dịch Ngân hàng lại rất dày đặc, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (Chi nhánh Vietcombank Nha Trang) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà Chi nhánh có thể khai thác như những năm trước đây

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, Chi nhánh Vietcombank Nha Trang cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang hiện nay BSC không chỉ giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG” làm đề tài luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang

2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Nghiên cứu lý thuyết BSC

+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo

+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từ

đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC

3 Đối tượng nghiên cứu

+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

+ Quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong giai đoạn 2009 -2011

+ Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012

và các năm tiếp theo

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang

Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2009 đến 2011

5 Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các

số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp Từ bản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đến tháng 9/2012 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau:

6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau Cụ thể:

+ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm

+ Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm

+ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà

+ Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt

Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập và

áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang

7 Đóng góp của đề tài

Các mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang

Xác định các chỉ số đo lường cốt Xây dựng bản đồ chiến lược

Xây dựng các chương trình hành động

Xây dựng thẻ điểm cân bằng

Dự toán Ngân sách thực hiện

Phê duyệt Ngân sách

Đánh giá mức độ hoàn thành

Báo cáo kết quả

Nghiên cứu điều kiện để áp dụng Tầm nhìn, chiến lược của hệ thống Vietcombank

Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia

Thảo luận chuyên gia

+ Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu

về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng

+ Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực

tế về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thuơng Việt Nam Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Chi nhánh

8 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 04 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard

Chương 2: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Chương 3: Các kiến nghị, giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại

Chi nhánh Vietcombank Nha Trang

hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt

động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 Vào thời điểm

đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng

Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Đào tạo – phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ

điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết

trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt

hiệu suất” ([11], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ

điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của mình Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết

khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng ([9] Robert S

Kaplan và Dadvid P Norton (2011), trang 26)

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) ([11] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn

1.1.2 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả

Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

( Nguồn: [10] Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những

gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ

Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Biểu đồ chiến lược

Chuyển đổi chiến lược

Hiệu quả và hiệu lực quá trình

Thúc đẩy và chuẩn bị nguồn lực

 Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của

họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức

 Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thoả mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việc thực

sự hữu hiệu và hiệu quả Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao

1.1.3 Các phương diện chính của BSC

Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước

đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính

1.1.3.1 Phương diện Tài chính

Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi

“Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”

Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để

đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau

1.1.3.2 Phương diện Khách hàng

Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị

mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh này

sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá

trị cho các khách hàng?”

Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng

(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả (2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty

(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng

1.1.3.3 Phương diện về Quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu

và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Về phương diện qui trình nội bộ, công ty

phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá

trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy

trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới

thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng

(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm

ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này (2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……

Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng

1.1.3.4 Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào tạo và phát triển Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard" Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai Kaplan và Norton

đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả

năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ … của nhân viên tại các vị trí then chốt

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả

những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … và

tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược

(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao

quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu

tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Hình 1.2 Các yếu tố chính của BSC

Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các thước

đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào

1.1.3.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Đây là những yếu tố vô hình rất quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC

Bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả

và hướng đến mục tiêu chung của công ty (Hình1.3) Ví dụ: giả sử lợi nhuận trên vốn sử

dụng (tỷ lệ ROCE) là một thước đo thẻ điểm ở khía cạnh tài chính Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng hiện thời - những khách hàng được đánh giá là trung thành với công ty Khía cạnh trung thành sẽ được đưa vào Thẻ điểm ( ở khía cạnh Khách hàng) vì nó kỳ vọng sẽ thúc đẩy được tỷ lệ ROCE Dựa trên sự phân tích về khách hàng, công ty nhận thấy việc giao hàng đúng hẹn được khách hàng đánh giá cao Vì vây, với kỳ vọng giao hàng đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao hàng đúng hẹn cũng được đưa vào thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng) Để đạt được yêu cầu giao hàng đúng hẹn, công ty phải thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu trình của các quy trình nội tại ( khía cạnh qui trình nội bộ) Và để đạt được điều đó, phải đầu tư vào việc đào tạo để cải thiện kỹ năng làm việc, tác nghiệp của nhân viên ( khía cạnh đào tạo và phát triển)…

Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía cạnh của BSC BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả như thế được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Nếu việc lựa chọn các thước đo không đảm bảo được yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối

Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được

sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho công ty như thế nào BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai

Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính Với việc tích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các

Sự thỏa mãn của khách hàng được

gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận tốt

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới

sự thỏa mãn khách hàng gia tăng

Nhân viên được trao quyền và

được huấn luyện sẽ cải thiện cách

họ thực hiện công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân

viên là nền tảng cho tất cả sự đổi

mới và cải thiện

nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không

1.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty Nhưng trong quá trình áp dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:

(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ điểm

cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC Từ đó, tạo

ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức

(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục

tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng

BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu

cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty

(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi

trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc

liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng … Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động

(Nguồn: [9] Robert S Kaplan và Dadvid P Norton (2011), trang 27)

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.3.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và

Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu:

 Tuyên bố tầm nhìnchung

 Cung cấp phản hồi chiến lược

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

 Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh

 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực

 Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

 Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

 Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó,

tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

1.3.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm sau:

+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo

+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong

tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004) Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.4 Qui trình xây dựng BSC

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lược

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm

Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn

đó Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản

lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công

ty Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận

và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

+ Những người hướng dẫn thực hiện

+ Mối liên hệ với tài chính

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có thể có những mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư” Ở phương diện Đào tạo - Phát triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về kĩ năng” Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể

Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược Các thông tin nền

tảng này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.6 Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty

xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược, cụ thể:

+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng

trưởng doanh thu và năng suất

+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là khách

hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc

+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp

vụ, quản lý khách hàng

+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn

vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính

Hình 1.6 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược

Hình 1.7 sau đây là một bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị thế

nào thông qua các hoạt động liên kết của mình

 Báo chí thương mại

 Các nghiên cứu tư vấn

 Kế hoạch dự án

 Kế hoạch chiến lược

 Báo cáo thành tích

Quy trình nội bộ

 Báo cáo nghiệp vụ

 Báo cáo sản xuất

 Dữ liệu về đối thủ cạnh

tranh

 Báo chí thương mại

 Các nghiên cứu tư vấn

 Kế hoạch dự án

Đào tạo và phát triển

 Dữ liệu về nguồn nhân

Thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Sản xuấtPhân phối

Quản trị rủi ro

Quản lý khách hàng Lựa chọn

Thu được

Sở hữu Tăng trưởng

Quá trình cải tiến

Cơ hội ID Vốn đầu tư R&D Thiết kế/phát triển Bắt đầu

Quá trình xã hội Môi trường

An toàn và lành mạnh Việc làm

Cộng đồng

Nguồn lực tổ chức

Giá trị dài hạn cho

cổ đông

Cải thiện cấu trúc chi phí

Gia tăng tài sản vô hình

Mở rộng cơ hội kinh doanh

Gia tăng giá trị cho khách hàng

Nguồn lực con người

Nguồn lực thông tin

Chức năng

Dịch vụ Thành

viên

Nhãn hiệu

Hình 1.7.Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị

( Nguồn: [10] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011, trang 32)

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

* Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn

đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) ……

* Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm,

các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra

không ít thách thức cho các tổ chức Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên

bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng:

 % Chi phí marketing trên doanh thu

 Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự

 Quy mô trung bình của khách hàng

 Doanh thu trên từng kênh

 Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

* Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi

tiến độ Như trong Hình 1.7 thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở

bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:

 Chi phí trung bình cho việc

 Tính liên tục của vấn đề cải tiến

 Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình

 Thời gian chết của máy móc

 Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

 Các yêu cầu bảo hành

 Tận dụng không gian

 Tần suất hàng bán bị trả lại

* Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Các kỹ

năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo

và phát triển thường được sử dụng:

 Số nhân viên đã qua huấn luyện

 Số nhân viên được đào tạo chéo

 Tỷ lệ thay thế nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên

 Số năm phục vụ trung bình

 Tỷ lệ về tính đa dạng

 Chất lượng của môi trường làm

việc

 Số giờ huấn luyện

 Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong

 nội bộ

 Số giờ huấn luyện

 Chỉ số trao quyền

 Kế hoạch được truyền đạt

 Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

 Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

 Các đề xuất của nhân viên

 Vi phạm nội quy

1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

a Liên kết với chiến lược:

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường đó

b Khả năng truy cập:

Các dữ liệu phản ảnh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu

c Tính định lượng:

Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách

rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến

Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ thể

mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bố các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty

f Phù hợp:

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không là điều nên làm và hợp lý

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions )

Các chương trình hành động là những chương trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Việc phát triển các chương trình hành động chiến lược được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

Để đưa ra quyết định xác đáng liên quan đến việc những sáng kiến nào mang tính chiến lược hay không, trước tiên chúng ta phải thu thập thông tin về tất cả các dự án hiện đang được thực hiện trong cả tổ chức Các chương trình hành động này có thể được tìm hiểu, khai thác từ các nhà quản lý và người đứng đầu các phòng ban Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên cũng rất quan trọng trong việc cung cấp các thông tin liên quan đến dự án, đặc biệt các nhân viên tài chính thường giữ những tài liệu về các chi phí thực hiện

Để hỗ trợ cho quy trình ra quyết định tiếp theo, chúng ta cần có được các thông tin liên quan đến các chương trình hành động, như: tên chương trình, mục tiêu, các chi phí dự toán, thời gian dự tính và tên những người tham gia

Bước 2: Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến lược.

Sau khi thực hiện xong bước 1, chúng ta sẽ lập bản đồ cho những dự án, chương trình hành động đó theo các mục tiêu đã được xác định trong từng phương diện của bản

đồ chiến lược Việc này khá đơn giản: lấy ra một chương trình hành động và xem xét nó trong bối cảnh của từng phương diện Nếu nó đóng góp vào việc đạt được một mục tiêu

thì chúng ta hãy đánh dấu lại, nếu không hãy bỏ trống ô đó (được minh họa ở Bảng 1.1)

Bước 3: Loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương trình mới

Sau khi đánh giá một cách thận trọng các giá trị chiến lược của từng chương trình hành động, chúng ta cần phải loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi các chương trình không đóng góp vào việc đạt được chiến lược của mình Bên cạnh đó, cần phát triển các chương trình hành động mới để hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu mới tạo ra

Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược

Bảng 1.1 Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu

Phương diện Các mục tiêu

bộ Giảm thời gian ngừng máy x

Đào tạo và

Sau khi xác định được các chương trình hành động mang tính chiến lược, chúng ta phải sắp xếp chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực, vì không một tổ chức nào có nguồn nhân lực và tài chính vô hạn Ví dụ sau sẽ cho chúng ta thấy rõ điều đó:

Bảng 1.2 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC

Chương trình 1 Chương trình 2 Chương trình 3 Các tiêu

Tổng chi

Tổng chi phí bằng tiền gồm lao động và nguyên liệu 4 0,8 5 1 8 1,6 Yêu cầu về

tài nguyên 15%

Nhân sự chủ chốt cần cho chương trình gồm yêu cầu về thời gian

Rõ ràng, liên kết của các chương trình hành động với chiến lược là mối quan tâm chính, nhưng chúng ta không thể không quan tâm đến các yếu tố cơ bản về chi phí, yêu

cầu về tài nguyên và thời gian hoàn thành Minh họa ở Bảng 1.2 có thể giúp đưa ra quyết

định dành sự ưu tiên Từng tiêu chuẩn được gán theo một tỉ trọng phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó trọng tổ chức, tiếp theo các chương trình hành động phải được chấm điểm theo những tiêu chuẩn cụ thể Cuối cùng những chương trình nào có điểm số cao sẽ được phê chuẩn và cung cấp ngân sách ưu tiên để đảm bảo sự hoàn thành đúng thời hạn

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình sẽ giúp các công ty phân bổ ngân sách phù hợp trên cơ sở thực tế, xuất phát từ chiến lược chứ không phải trên cơ sở những số liệu tài chính của những năm trước đó

Hình 1.8 sau đây sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về các bước cần thiết để liên kết

BSC với quy trình dự toán ngân sách

Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.8 Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách

Thẻ điểm cấp cao được xây dựng dựa trên sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức đó Thẻ điểm này bao gồm một loạt các mục tiêu sẽ được thể hiện trên bản đồ chiến lược Các mục tiêu này có thể liên kết với nhau và nằm trong mối quan hệ nhân quả

để diễn đạt và thức đẩy việc thực hiện chiến lược của tổ chức Bằng cách hướng đến trọng tâm là thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh, phòng ban, đơn vị dịch vụ chung và có lẽ

là từng nhân viên sẽ phát triển các BSC thống nhất của riêng họ, trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách nào Các BSC phân tầng đến từ mọi lĩnh vực của tổ chức cho phép tất cả nhân viên hiểu được định hướng của

Phương diện tài chính

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện khách hàng

Phương diện đào tạo và phát triển

Các khoản đầu tư cần thiết để hỗ trợ hoàn

thành các chỉ tiêu của BSC trong toàn bộ tổ

chức sẽ chi phối quy trình dự toán ngân sách

Các đơn vị kinh doanh và phòng ban phát triển những mục tiêu cấp cao của BSC

doanh nghiệp và chung tay đảm bảo một kết quả thành công Giờ đây, các nhân viên đã đạt được một điều vô cùng quan trọng, đó là nhận thức rõ ràng về mối liên hệ giữa những hành động hàng ngày của họ và ảnh hưởng của chúng đến kết quả chung của tổ chức

Từng thẻ điểm phân tầng không chỉ bao gồm các mục tiêu, chỉ số đo lường, và chỉ tiêu của từng phương diện mà còn có cả những chương trình hành động mà mỗi nhóm sẽ theo đuổi để đạt được các chỉ tiêu của mình Những chương trình hành động này kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sở của các bản đệ trình ngân sách Suy cho cùng, ngân sách là một bài tập xác định các khoản đầu tư hợp lý vào con người, các quy trình, công nghệ , và mục đích cơ bản của nó là phân bổ các tài nguyên khan hiếm giữ nhiều chương trình hành động khác nhau Điều then chốt ở đây là công ty phải đảm bảo rằng các chương trình hành động mà chúng ta quyết định cấp vốn đều mang tính chiến lược và sẽ giúp chúng ta hoàn thành các mục tiêu đề ra để thúc đẩy công ty tiến lên phía trước

1.5 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC Để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được những điều kiện sau:

1.5.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm

là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy, một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh

1.5.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC

1.5.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết

1.5.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu của việc triển khai BSC Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời

1.5.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đã có một hệ thống phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên hiệu quả công việc thì nó sẽ tạo động lực tốt hướng sự nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

1.6 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam

1.6.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới

Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada… Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton Sau đây là một số ví dụ minh chứng:

* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20 Tuy nhiên, do những áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới có qui mô nhỏ hơn Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

* Tập đoàn Hilton

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997

và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngày từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận

ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu

và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp của khách hàng Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so

với những khách sạn cùng đẳng cấp khác Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

1.6.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Sự thay đổi đó là một tiền

đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường

Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công

ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang

Đà Nẵng đã ứng dụng BSC trong quản lý doanh nghiệp Và thực tế đã chứng minh BSC

đã trở thành công cụ giúp các công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế

* Ví dụ về việc áp dụng thành công BSC của công ty Cổ phần Mai Linh Nam Trung Bộ

Công ty Cổ phần Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên (gọi tắt là Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên) chính thức triển khai xây dựng và áp dụng BSC vào năm

2009 nhằm quản lý hiệu quả các hoạt động của công ty trong giai đoạn khủng hoảng kinh

tế Thông qua sứ mệnh “Mang sự hài lòng đến cho mọi người vì cuộc sống tốt đẹp hơn”, tầm nhìn “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt”, Giá trị cốt lõi

“Hiệu quả, Dẫn đầu, Làm chủ, Chung sức – Chung lòng, Chuyên nghiệp”; công ty xác

định cho chiến lược kinh doanh của mình là “Dẫn đầu về dịch vụ taxi” tức là dẫn đầu về chất lượng, dẫn đầu về phương tiện, dẫn đầu vể doanh thu; từ đó công ty xây dựng thành các chỉ tiêu cụ thể phân phối về các phòng/ban sở hữu Dựa trên chỉ tiêu được sở hữu, nhân viên trong phòng/ban đăng ký các chi tiêu cho cá nhân mình sở hữu Sau khi nắm được chỉ tiêu sở hữu, nhân viên phải thiết lập hồ sơ KPI (KPI Profile) nhằm đưa ra kế hoạch hành động để đạt được chỉ tiêu đó, công ty sẽ quản lý nhân viên thông qua KPI profile Định kỳ hàng quý, tiến hành đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu KPI Nhân viên trong công ty được khuyến khích đăng ký cho mình các mục tiêu để phẩn đấu và có những phần thưởng động viên kịp thời cho những kết quả đó Ban đầu, BSC được triển khai cấp nhân viên ở công ty mẹ, đến năm 2011 nó được triển khai đến cấp cá nhân tại các công ty thành viên Với việc thực hiện tốt công tác truyền thông nội bộ, mỗi nhân viên thấu hiểu được Hoài bảo, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Mai Linh và thấu hiểu được chỉ tiêu KPI mà mình phải sở hữu và có ý thức hơn trong công việc từ đó nâng cao mức độ hoàn thành công việc Sau gần 4 năm xây dựng và áp dụng BSC, công ty đã vượt qua được những khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế để phát triển bền vững Đến nay, Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên đã trở thành một tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu trong khu vực kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành vận tải vẫn là ngành truyền thống và chủ đạo của doanh nghiệp; địa bàn hoạt động trãi khắp các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, thành phố Hồ Chí Minh và vươn ra thị trường Lào (tỉnh Champasack) với doanh thu hàng năm đạt trên 300 tỷ đồng, lợi nhuận hàng năm hàng chục tỷ đồng, tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 3.000 lao động với thu nhập bình quân trên 4 triệu đồng mỗi tháng

Hiện tại việc áp dụng BSC ở các ngân hàng Việt Nam vẫn còn khiêm tốn Lý do chủ yếu là do các ngân hàng không chỉ cung cấp loại hình dịch vụ đặc biệt cho nền kinh tế

mà còn là những tổ chức tham gia vào việc thực hiện các biện pháp quản lý vĩ mô của Nhà nước Chính vì vậy tính linh hoạt và khả năng thay đổi không phải dễ dàng đặc biệt

là đối với những Ngân hàng thương mại lớn có cổ phần do Nhà nước chi phối như Vietcombank Bên cạnh đó, các mục tiêu của ngân hàng thường không theo khuynh hướng của 4 phương diện của BSC, chính vì vậy khi xây dựng BSC thì cần phải thiết kế lại các mục tiêu của ngân hàng theo 4 phương diện của BSC