Mục tiêu của đề tài là thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho ACB, đánh giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo; nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát triển BSC tại ACB.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh, 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN HÀ MINH QUÂN TP Hồ Chí Minh, 2013 LỜI CAM ĐOAN Lời xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh Quân, người thầy tận tình hướng dẫn giúp đỡ tơi suốt q trình thực nghiên cứu Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, liệu, kết nêu luận văn trung thực xác, trích dẫn đầy đủ nguồn tham khảo Các ý kiến kết nghiên cứu trình bày luận văn chưa công bố công trình khác MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) .3 1.1.1 Sự đời BSC 1.1.2 Cấu trúc BSC 1.1.3 Các phương diện BSC 1.2 Vai trò BSC quản lý doanh nghiệp 12 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 12 1.2.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 13 1.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 15 1.3 Ưu nhược điểm BSC .15 1.3.1 Ưu điểm 15 1.3.2 Nhược điểm .16 1.4 Quy trình xây dựng BSC .16 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức .16 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động .17 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 18 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 21 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) .25 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .28 1.5 Phân tầng BSC để thiết lập liên kết mặt tổ chức .30 1.5.1 Khái niệm phân tầng 30 1.5.2 Quy trình phân tầng 30 1.5.3 Rà soát đánh giá lại Thẻ điểm cân phân tầng .31 1.6 Điều kiện để ứng dụng BSC doanh nghiệp .32 1.7 Tình hình ứng dụng BSC giới Việt Nam 33 1.7.1 Thành công nhờ BSC công ty giới 33 1.7.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 35 TÓM TẮT CHƯƠNG 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN .37 2.1 Giới thiệu ACB 37 2.1.1 Tổng quan ACB 37 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ 38 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 38 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh ACB 41 2.2.1 Tăng trưởng thu nhập 42 2.2.2 Hiệu kiểm sốt chi phí 43 2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu .44 2.2.4 Kết kinh doanh 44 2.3 Các sở xây dựng BSC cho ACB .47 2.4 Xây dựng đồ chiến lược cho ACB 49 2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi ACB 49 2.4.2 Bản đồ chiến lược ACB 50 2.5 Nghiên cứu xây dựng áp dụng BSC khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.1 Giới thiệu sơ Khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.2 Cơ cấu quản lý Khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.3 Bộ tiêu chí tiêu kinh doanh áp dụng tỷ trọng phân theo chức danh Khối Khách hàng cá nhân 54 2.5.4 Định mức chuẩn nhân viên 56 2.5.5 Cơng thức tính KPI cụ thể .57 2.5.6 Cách tính quy đổi điểm chức danh 64 2.5.7 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên theo chức danh 68 2.6 Những điểm mạnh điểm yếu việc thực BSC ACB 70 2.6.1 Điểm mạnh .70 2.6.2 Điểm yếu 70 TÓM TẮT CHƯƠNG 70 CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 72 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC ACB .72 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiệu BSC ACB 73 3.2.1 Đối với ACB 73 3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân 75 3.2.3 Về cấu trúc BSC 77 3.3 Hạn chế đề tài hướng nghiên cứu 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu - BSC : Thẻ điểm cân – Balanced Scorecard - CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L) - CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân - CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L) - CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh - KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators - KPP : Kênh phân phối - KHCN : Khách hàng cá nhân - KHDN : Khách hàng doanh nghiệp - PFC : Chức danh tư vấn tài cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L) - NVKD : Nhân viên kinh doanh - NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần - NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số hiệu Bảng 1.1 Tên Bảng Bản đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu Trang 26 1.2 Thứ tự ưu tiên cho chương trình hành động 27 2.1 Kết kinh doanh tính đến 06.2013 ACB 46 2.2 Các mục tiêu theo phương diện BSC ACB 51 2.3 Các KPI chức danh NVKD Khối KHCN 54 2.4 Các KPI chức danh phân tích tín dụng cá nhân 55 2.5 Định mức chuẩn nhân viên PFC-1 chuẩn 56 2.6 Định mức chuẩn nhân viên CA-1 chuẩn 57 2.7 Xếp loại KH theo mức % thu nhập chuẩn theo thời kỳ 60 2.8 Thang quy đổi số 65 2.9 Quy đổi điểm trường hợp đặc biệt 65 2.10 Thang quy đổi số 66 2.11 Thang quy đổi số 66 2.12 Thang quy đổi số 66 2.13 2.14 2.15 Tính quy đổi điểm tiêu chưa định lượng Ví dụ cách tính điểm tiêu chưa định lượng Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên Khối KHCN 67 67 69 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Hình Tên Hình Trang 1.1 Cấu trúc BSC 1.2 Các yếu tố BSC 10 1.3 Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 12 1.4 1.5 1.6 1.7 Thẻ điểm cân - khung chiến lược cho hành động Thẻ điểm cân diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ chiến lược Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng tạo giá trị 14 17 19 20 1.8 Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách 28 2.1 Sơ đồ tổ chức ACB 40 2.2 Tăng trưởng thu nhập ACB 2008-2012 42 2.3 Hiệu kiểm sốt chi phí ACB 2008-2012 43 2.4 Tỷ lệ nợ xấu ACB 2008-2012 44 2.5 2.6 Tốc độ tăng trưởng huy động ACB so với ngành Tốc độ tăng trưởng tín dụng ACB so với ngành 45 45 2.7 Thị phần ACB 46 2.8 Bản đồ chiến lược ACB 52 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Xu hướng cạnh tranh hoạt động ngân hàng Việt Nam có thay đổi lớn, số vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn cấp tín dụng cho kinh tế thấy rõ thay đổi NHTMCP khẳng định vị thế, thị phần tăng trưởng trung bình ln cao hai khối NHTMNN ngân hàng nước NHTMCP tạo hình ảnh vị nhiều hơn, đồng thời nâng cao lực cạnh tranh Tuy nhiên, lớn mạnh khu vực NHTMCP thách thức NHTMNN tâm giữ vững thị phần, khối ngân hàng nước đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo tảng phát triển bền vững nâng cao sức mạnh hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay khai thác lợi từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ trước Với tầm nhìn xác định trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ACB ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam với 200 sản phẩm dịch vụ đánh giá ngân hàng cung cấp dịch vụ phong phú dựa tảng công nghệ đại Với quy mô lớn, khả quản lý tiềm lực tài vững mạnh, ACB doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) vào thực tiễn quản trị BSC không giúp ngân hàng đánh giá hiệu hoạt động dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn dựa việc đo lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ) từ cung cấp cho Ban lãnh đạo nhìn cân bằng, toàn diện hoạt động ACB bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC giúp Ban lãnh đạo ACB triển khai chiến lược hệ thống thành phương án hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững môi trường kinh doanh đầy khó khăn 66 thực khơng có ý nghĩa kỳ đánh giá, sử dụng Thang quy đổi số (gọi tắt Thang 2) Bảng 2.10 Thang quy đổi số Mức độ hoàn thành (X) Điểm X≥100 90 80 70 60 50 40 30 20 X≤10 10 (Nguồn: Tài liệu nội ACB) - Đối với KPI có mức độ hoàn thành thấp tốt, sử dụng Thang quy đổi số (gọi tắt Thang 3): Bảng 2.11 Thang quy đổi số Mức độ hoàn thành (X) Điểm X≤95 100 105 110 115 120 125 130 135 X≥140 10 (Nguồn: Tài liệu nội ACB) - Đối với KPI liên quan đến tín dụng huy động, sử dụng Thang quy đổi số (gọi tắt Thang 4): Bảng 2.12 Thang quy đổi số Mức độ hoàn thành (X) Điểm X≥120 100 80 60 40 20 -20 -40 10 X≤ -60 (Nguồn: Tài liệu nội ACB) - Đối với mục tiêu/chỉ tiêu chưa định lượng Áp dụng mục tiêu/chỉ tiêu chưa định lượng xác số thực tính sau quy đổi điểm theo Thang đo số 67 Bảng 2.13 Tính quy đổi điểm tiêu chưa định lượng Điểm Yếu tố Chất lượng (chính xác, đầy đủ, hiệu quả) Tiến độ 6đ 4đ 2đ 0đ Rất tốt Tốt Trung bình Kém Đúng hạn Trễ hạn (gia trước hạn từ lần trở hạn lên) Công việc Công việc quan trọng thường lệ N/A Tầm quan trọng N/A N/A N/A (Nguồn: Tài liệu nội ACB) Cộng điểm yếu tố có số thực mục tiêu/ cơng việc cần đánh giá, ví dụ: Bảng 2.14 Ví dụ cách tính điểm tiêu chưa định lượng Yếu tố Kết thực Điểm Chất lượng Rất tốt 6đ Tiến độ thực Đúng hạn 2đ Tầm quan trọng Công việc quan trọng 2đ Tổng điểm 10 đ (Nguồn: Tài liệu nội ACB) 2.5.6.3 Tính tổng điểm hồn thành KPI đơn vị cá nhân H = Trong đó: i số thứ tự KPI Điểm thực KPI: thực bước 68 Lưu ý: Tổng điểm hoàn thành BSC đơn vị nhân viên quy đổi thang điểm 10 2.5.7 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên theo chức danh Sau áp dụng cách tính điểm trên, xử lý qua hệ thống máy tính, điểm số đánh giá nhân viên có dạng sau (số liệu tính đến hết quý 02.2013): 69 Bảng 2.15 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên Khối KHCN Mã NV Chức danh Thẻ điểm Nhân viên NV16572 tư vấn tài PFC-1 CN Nhân viên Phân tích NV166301 CA-1 tín dụng CN Khối Measure F F1 F2 F6 F7 KHCN C C1 C2 C3 I I1 L Measure F F6 F11 F16 C KHCN C6 C7 I I1 I10 I12 L (Nguồn: Tài liệu nội ACB) KPI TỔNG ĐIỂM TÀI CHÍNH Tăng rịng huy động Tăng rịng dư nợ Tỷ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm Thu nhập ròng từ FTP KHÁCH HÀNG Số lượng khách hàng đạt chuẩn (quy đổi) Số lượng thẻ (quy đổi thẻ tín dụng chuẩn) Số lượng Bó sản phẩm QUY TRÌNH NỘI BỘ Sự tuân thủ NHÂN SỰ TỔNG ĐIỂM TÀI CHÍNH Tỷ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm Lợi nhuận Tăng rịng dư nợ (ĐV) KHÁCH HÀNG Mức độ hài lịng khách hàng bên ngồi Mức độ hài lòng khách hàng nội QUY TRÌNH NỘI BỘ Sự tn thủ Năng suất trung bình Tỷ lệ hồ sơ tín dụng xử lý trễ hạn NHÂN SỰ Tỷ trọng Số kế hoạch Số thực % hoàn thành 0.7000 0.1430 0.1430 0.1430 0.5710 0.1500 0.4000 0.3330 0.2670 0.1000 1.0000 0.0500 11118 10601.81716 3786 1724.3433 1248 1032.37464 -4.64 -54.45 -100 -17.28 58 24 53 28 -8.62 16.67 28.57 85 90.68627 6.69 0.5000 0.3000 0.3000 3043.54395 0.4000 68625.9723 0.1000 0.5000 85 0.5000 85 0.3500 0.2000 85 0.5000 0.78 0.3000 0.0500 0.6679 -43.17104 -7216.04796 -66.61 -101.42 -110.52 90.21857 87.5 6.14 2.94 98.76471 0.27385 16.19 -64.89 -100 Điểm 8.17779 7.73390 8.76786 6.27726 10.00000 7.27223 9.25517 8.13793 10.00000 10.00000 9.66897 9.66897 5.76806 4.68970 10.00000 1.00000 3.47425 9.45404 9.61395 9.29412 6.25545 10.00000 2.51090 10.00000 70 2.6 Những điểm mạnh điểm yếu việc thực BSC ACB 2.6.1 Điểm mạnh - ACB ngân hàng có quy mơ lớn, có mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi cạnh tranh, lực cốt lõi chuỗi hoạt động để thực chiến lược ACB ln nhận thức rõ vai trị việc thực thi chiến lược hoạt động kinh doanh - ACB trọng đổi mới, tiếp cận mơ hình quản lý đại, có đầy đủ nguồn lực người công nghệ để áp dụng BSC 2.6.2 Điểm yếu Tuy nhiên, ACB gặp phải khó khăn sau: - Sự hiểu biết BSC cịn hạn chế BSC cơng cụ quản lý áp dụng doanh nghiệp Việt Nam năm gần Do vậy, hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo nhân viên ACB hạn chế - Việc thay đổi tư đánh giá hiệu suất làm việc dựa số tài khơng dễ dàng Từ năm 2012 trở trước, ACB đơn giản đánh giá suất nhân viên theo số tài với hổ trợ hệ thống công nghệ thông tin Khi tiếp cận với BSC, việc đo lường đánh giá tiêu trở nên phức tạp - Các tiêu KPI xây dựng cho đơn vị theo chức danh cịn thiếu sót, chưa đồng bộ, thiếu gắn kết chặt chẽ chiến lược, mục tiêu chung ngân hàng với kế hoạch hành động nhân viên cấp TÓM TẮT CHƯƠNG Chương trình bày tổng quan ngân hàng ACB, cấu tổ chức quản lý, thực trạng hoạt động kinh doanh sở để xây dựng BSC cho ACB Các chiến lược mục tiêu ngân hàng mơ tả phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển để hình thành nên đồ chiến lược cho ACB 71 Ngồi chương trình bày cụ thể Khối KHCN, tiêu kinh doanh nhân viên phân theo chức danh, cách xây dựng đánh giá tiêu chí 72 CHƯƠNG CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC ACB Đánh giá hiệu hoạt động cách tồn diện Như phân tích chương 1, thời đại ngày nay, giá trị doanh nghiệp gắn với thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực tài sản vơ hình mà giá trị chúng khơng phản ánh xác thơng qua hệ thống báo cáo tài truyền thống BSC khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm giá trị thước đo tài tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp xác định rõ chu trình chiến lược tài sản vơ hình có ý nghĩa quan trọng cần đầu tư xây dựng thích đáng Mục tiêu xây dựng BSC để đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng cách toàn diện hơn, đầy đủ Cụ thể, khơng giúp ACB đánh giá dựa hiệu dựa tiêu tài mà cịn phương diện Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Hay nói cách khác, BSC giúp ACB cân việc đo lường tài phi tài để có nhìn nhận tồn diện lĩnh vực hoạt động Nâng cao thỏa mãn cho khách hàng nhân viên Với BSC, kế hoạch mục tiêu kinh doanh cụ thể hóa truyền tải đến phận, nhân viên Mỗi nhân viên nhận thức trách nhiệm xác định việc cần làm, cần thay đổi quy trình, sản phẩm, dịch vụ… để làm tăng thỏa mãn cho khách hàng Bên cạnh đó, với đánh giá hiệu tồn diện từ công cụ BSC, Ban lãnh đạo ngân hàng xác định vấn đề cần quan tâm đầu tư người hội triển nghề nghiệp, chế độ phúc lợi cho nhân viên, đào tạo kỹ năng, động viên tinh thần, môi trường làm việc… từ làm gia tăng thỏa mãn tạo động lực làm việc cho cán nhân viên ngân hàng 73 Quản lý hiệu chi phí hoạt động Hiệu kinh doanh mục tiêu quan trọng mà ACB hướng tới Để đạt hiệu kinh doanh mong đợi, Ban lãnh đạo ACB phải quản lý hiệu chi phí hoạt động BSC cung cấp tranh tổng quan để Ban lãnh đạo nhận thấy định phân bổ chi phí hoạt động phận cách hợp lý Từ cắt giảm chi phí khâu, quy trình khơng tạo giá trị tạo giá trị không mong đợi tập trung đầu tư vào khâu, sản phẩm tạo giá trị Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên BSC sử dụng phương tiện để truyền thông chiến lược đến tất khối, phòng ban, đơn vị ACB, giúp cho nhân viên tất phận hiểu rõ chiến lược tổ chức, từ họ biết tự phải làm để đóng góp hiệu cho mục tiêu chung ngân hàng Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bổ nguồn lực Đây mục tiêu quan trọng định thành công ngân hàng việc thực kế hoạch Thông qua BSC, Ban lãnh đạo ACB xác định việc phân bổ nguồn lực cách hợp lý, tránh lãng phí, phù hợp với mục tiêu kế hoạch kinh doanh 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiệu BSC ACB 3.2.1 Đối với ACB Về tài ACB năm 2013 cần khôi phục dần quy mô hoạt động, uy tín thị phần theo hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi; đồng thời củng cố, nâng cao lực quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo tiền đề tăng trưởng bền vững dài hạn - Tổng tài sản dự kiến tăng lên 183.000 tỷ đồng - Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng 12% 74 - Tín dụng tăng trưởng 12% - Lợi nhuận trước thuế tập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng - Tỷ lệ nợ xấu không vượt 3% - Hệ số chi phí/thu nhập khơng vượt q 45% Về khách hàng Với mục tiêu trì mở rộng thị phần tất lĩnh vực hoạt động đặc biệt huy động vốn dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ACB trọng việc nâng cao thỏa mãn khách hàng, ưu tiên trì mối quan hệ chặt chẽ vốn có với khách hàng hữu Bên cạnh đó, cần xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu, khơng ngừng phát triển có chọn lọc khách hàng có tiềm năng, đặc biệt gia tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ Về quy trình nội Để hồn thành mục tiêu khách hàng, mục tiêu quy trình nội cần phải hồn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Xác định chất lượng dịch vụ lợi cạnh tranh, ACB cần tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn đơn giản hóa thủ tục đăng ký dịch vụ, giảm thiểu sai sót cung cấp dịch vụ, giảm thời gian cung cấp dịch vụ, xử lý nhanh kịp thời cố phản hồi khách hàng sản phẩm… nhằm tạo giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ Để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời thực chương trình chăm sóc khách hàng hiệu cần phải làm tốt cơng tác phân loại khách hàng hiểu rõ phân đoạn khách hàng, tạo khác biệt cho sản phẩm theo hướng “khách hàng hóa” Trên sở hiểu rõ phân đoạn khách hàng, phận thiết kế chương trình, sản phẩm phù hợp với phân đoạn Về đào tạo phát triển Để đạt mục tiêu khách hàng mục tiêu quy trình nội việc đào tạo phát triển phải đầu tư chất lượng lẫn số lượng Đào tạo phát triển nhân viên công tác ưu tiên hàng đầu ACB Mục tiêu xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo nghiệp vụ, chuẩn mực 75 đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp phong cách làm việc nhiệt tình phục vụ khách hàng Các nhân viên hệ thống ACB khuyến khích đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức công việc nhằm thực tốt dịch vụ đa dạng ngân hàng chuẩn bị cho cơng việc có trách nhiệm cao Nhân viên quản lý điều hành ACB trọng đào tạo chuyên sâu quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng…Ngân hàng khuyến khích thúc đẩy chia sẻ kỹ năng, tri thức thành viên ngân hàng tinh thần tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo tảng cho phát triển liên tục bền vững ACB xây dựng trung tâm đào tạo với hệ thống giáo trình hồn chỉnh bao gồm tất nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý hoạt động theo ISO 9001:2000 Bên cạnh công tác đào tạo, mục tiêu ngân hàng phát triển quản lý hiệu tảng công nghệ đại sẵn có, đảm bảo yêu cầu quản lý nội ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển giao dịch kinh doanh đại đa dạng đồng thời đảm bảo yêu cầu tính bảo mật, quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối hệ thống với ngân hàng khác địa bàn nước Ngồi ra, mơi trường làm việc cho nhân viên yếu tố quan trọng tác động đến tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên Do vậy, xây dựng môi trường trường làm việc đại, văn minh, kỷ luật đáp ứng điều kiện làm việc tốt cho nhân viên mục tiêu quan trọng ngân hàng đặt 3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân Nhằm giải tình hình khó khăn ACB tại, Khối KHCN đưa định hướng kinh doanh tới sau: Về Tài - Huy động: 76 + Lãi suất huy động linh hoạt phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn, cân đối theo hướng giảm chi phí giá vốn bình quân + Tăng tỷ trọng nguồn vốn giá rẻ cấu nguồn vốn: giải pháp thúc đẩy tăng trưởng tiền gửi tốn khơng kỳ hạn Khối KHCN (và Khối KHDN) + Định hướng kỳ hạn huy động bình quân ổn định nguồn vốn + Nghiên cứu đưa dịch vụ (trung gian tốn hàng hóa/dịch vụ, ký quỹ mở cơng ty…) cải tiến dịch vụ tiềm (trung gian toán bất động sản qua ACB) - Tín dụng: + Nỗ lực đẩy mạnh tăng trưởng cho vay đến sát hạn mức cho phép Ngân hàng Nhà nước + Định hướng lãi suất margin sinh lời hoạt động cho vay theo hướng hiệu cao + Kiểm soát chặt hoạt động trình phê duyệt lãi suất cho vay - Cải thiện biên sinh lời: Đẩy mạnh thu phí dịch vụ (phát triển bó sản phẩm), giảm lãi treo (đẩy mạnh công tác đốc thúc, thu hồi nợ) - Kiểm sốt chi phí: Giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập, giảm chi phí trích lập dự phịng - Xử lý nợ: ưu tiên thu nợ gốc, lãi hạn Nợ hạn