Xây dựng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường đại học bạc liêu

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng bảng điểm cân bằng BSC để đo lường thành quả chiến lược của trường Đại học Bạc Liêu” thật sự là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ DIỄM TRANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN

LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ DIỄM TRANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN

LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU

Chuyên ngành : Kế toán

Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ ĐÌNH TRỰC

TP Hồ Chí Minh, năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Thị Diễm Trang, là học viên cao học khóa 24 chuyên ngành Kế toán

của đại học Kinh tế TP HCM Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng bảng điểm

cân bằng (BSC) để đo lường thành quả chiến lược của trường Đại học Bạc Liêu” thật

sự là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Đây là sản phẩm của quá trình nghiên cứu, học hỏi, vận dụng kiến thức và có sự trao đổi hướng dẫn của giảng viên TS Lê Đình Trực Tất cả kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn do tác giả chính tay thực hiện, đảm bảo tính trung thực, tuyệt đối không phải là sự sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục biểu bảng

Danh mục hình

PHẦN MỞ ĐẦU

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN 1

1.1 KHÁI QUÁT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard - BSC 1

1.1.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) 2

1.1.3 Vai trò của BSC 3

1.2 ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN: 3

1.2.1 Khái niệm trường đại học phi lợi nhuận 3

1.2.2 Sự cần thiết sử dụng BSC để đánh giá thành quả chiến lược tại trường đại học phi lợi nhuận 4

1.2.3 Đặc điểm của BSC áp dụng cho trường đại học phi lợi nhuận 5

1.2.4 Các thành phần của BSC áp dụng cho trường đại học phi lợi nhuận 9

1.2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược : 9

1.2.4.2 Cấu trúc BSC 11

1.2.4.3 Bản đồ chiến lược các mục tiêu : 12

1.2.4.4 Các thước đo trong BSC 13

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 20

THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 21

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Đại học Bạc Liêu 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 22

2.2.1.1 Tình hình Các bên liên quan của nhà trường 23

2.2.1.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động trên phương diện Các bên liên quan 25

2.2.1.3 Nhận xét về công tác đo lường thành quả hoạt động ở phương diện Các bên liên quan 27

2.2.2 Đo lường thành quả hoạt động ở phương diện Quy trình hoạt động nội bộ 28

2.2.2.1 Tình hình Quy trình hoạt động nội bộ của nhà trường 28

2.2.2.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động trên phương diện Quy trình hoạt động nội bộ 33

2.2.2.3 Nhận xét về công tác đo lường thành quả hoạt động ở phương diện Quy trình hoạt động nội bộ 34

2.2.3 Đo lường thành quả chiến lược về phương diện Học tập và Phát triển 35

2.2.3.1 Tình hình về phương diện học tập và phát triển của trường: 35

2.2.3.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động trên phương diện học tập và phát triển 38

2.2.3.3 Nhận xét về công tác đo lường thành quả hoạt động ở phương diện Học tập và Phát triển 41

2.2.4 Đo lường thành quả hoạt động về phương diện Tài chính 42

2.2.4.1 Tình hình tài chính của trường Đại học Bạc Liêu 42

2.2.4.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động trên phương diện Tài chính 45

2.2.4.3 Nhận xét về công tác đo lường thành quả hoạt động ở phương diện Tài chính 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 49

CHƯƠNG 3 50

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 50 3.1 MỤC TIÊU XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 50

3.2 CƠ SỞ CHO VIỆC XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 50

3.2.1 Sứ mạng, mục tiêu chiến lược của trường Đại học Bạc Liêu 50

3.2.2.1 Sứ mạng 50

3.2.2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển đến năm 2020 : 51

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT của trường Đại học Bạc Liêu 51

3.2.2.1 Điểm mạnh của trường Đại học Bạc Liêu 51

3.2.2.2 Điểm yếu của trường Đại học Bạc Liêu 52

3.2.2.3 Cơ hội của trường Đại học Bạc Liêu 52

3.2.2.4 Thách thức của trường Đại học Bạc Liêu 53

ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 2017 54

3.3.1 Xác định các mục tiêu và hình thành Bảng đồ chiến lược trên các phương diện 54

3.3.1.1 Xác lập mục tiêu cho phương diện Các bên liên quan 54

3.3.1.2 Xác lập mục tiêu cho phương diện Quy trình hoạt động nội bộ 56

3.3.1.3 Xác lập mục tiêu cho phương diện Học hỏi và Phát triển 57

3.3.1.4 Xác lập mục tiêu cho phương diện Tài chính 58

3.3.2 Xác định các thước đo (KPIs), chỉ tiêu cần đạt và hành động cụ thể 61

3.3.2.1 Phương diện Các bên liên quan 61

3.3.2.3 Phương diện Quy trình hoạt động nội bộ 63

3.3.3.4 Phương diện Học hỏi và phát triển 66

3.3.2.4 Phương diện Tài chính 69

3.4 TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU NĂM 2017 73

3.4.1 Các bước triển khai thực hiện BSC trong toàn trường 73

3.4.2 Phân tầng BSC đến các phòng, ban, khoa, tổ 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Trang

3 Hình 1.3 Bảng điểm cân bằng thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận 9

5 Hình 1.5 Mô hình Bảng điểm cân bằng của trường Đại học phi lợi nhuận 10

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang

4 Bảng 2.2 Kinh phí cho cơ sở vật chất và trang thiết bị của nhà trường 40

5 Bảng 2.3 Căn cứ quy đổi của trường Đại học được quy định tại Điều 4

8 Bảng 2.6 Tổng hợp Chi và chênh lệch thu chi phát sinh trong các năm 46

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

15 KH&CN Khoa học và công nghệ

18 KT-XH Kinh tế xã hội

QHQT Quản lý khoa học và quan hệ quốc tế

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của nghiên cứu :

Dù trong bất cứ thời kỳ nào, giáo dục luôn là một yếu tố then chốt quyết định đến sự phát triển bền vững, lâu dài của một quốc gia Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh, hội nhập sâu rộng, mang tính chất toàn cầu như hiện nay thì “Giáo dục Đại học” lại là một lĩnh vực cần được đặc biệt chú ý Những năm gần đây, lĩnh vực giáo dục đại học ở nước ta đã có những bước tiến quan trọng trong vấn đề hội nhập quốc tế, đồng thời cũng liên tục xuất hiện các thách thức, các vấn đề cần đổi mới để đáp ứng nhu cầu trong xu thế hội nhập Bên cạnh những thành tựu đã đạt được là không ít những bất cập, khó khăn, những yếu kém tồn đọng trong việc xác định một hướng đi đúng đắng, một chiến lược và cách đo lường, đánh giá sao cho phù hợp

Thực tế cho thấy, “Không có một tổ chức nào hoạt động, tồn tại và phát triển mà không cần đến “Chiến lược” Đồng thời, cho dù đã xây dựng chiến lược một cách bài bản nhưng nhiều công ty vẫn gặp thất bại trong triển khai” (Miyake, 2002) Trước đây, việc quản lý thành quả chiến lược của một tổ chức thường chỉ dựa trên các chỉ số tài chính đã phát sinh trong quá khứ Tổ chức cũng có các chiến lược của mình nhưng theo kiểu chung chung, chưa chi tiết và cụ thể hóa chiến lược đó phải thực hiện như thế nào Câu hỏi đặt

ra cho các nhà quản lý là làm thế nào để cụ thể hóa chiến lược thành hành động? Và ngoài chỉ số tài chính trong quá khứ chúng ta còn phải căn cứ vào một phương diện nào khác để đánh giá thành quả chiến lược một cách chính xác hơn?

Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI), từ đó phản ảnh hiệu quả hoạt động dài hạn của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân BSC đánh giá sự hoàn thành của tổ chức thông qua 4 chỉ tiêu : Tài chính; Khách hàng (các bên có liên quan); Quá trình hoạt động

và bền vững

Trường Đại học Bạc Liêu là một đơn vị công hoạt động trong lĩnh vực giáo dục đại học Cũng giống như các trường đại học công lập khác trên toàn quốc, trường Đại học Bạc Liêu cũng đang đối mặt với nhiều thách thức trong tiến trình phát triển mở rộng quy

mô đào tạo, nâng cao chất lượng giáo dục, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, quản lý tài chính, chủ động trong công tác tuyển sinh và hoạt động nội bộ, tăng cường các mối quan hệ hợp tác trong và ngoài nước … Tuy nhiên, nhà trường vẫn còn vận dụng việc đo lường thành quả hoạt động dài hạn (thành quả chiến lược) bằng phương pháp truyền thống, phương thức đo lường và đánh giá cũ, tức là chỉ căn cứ vào các thông tin trong quá khứ, và các giá trị hữu hình Vì vậy chưa bắt kịp với sự tiến bộ của các trường đại học lớn trong nước và các trường đại học đã phát triển trên thế giới Vấn đề đặt ra là trường Đại học Bạc Liêu cần phải xây dựng cho mình mô hình đo lường thành quả chiến lược như thế nào để có cái nhìn và tự đánh giá một cách hữu hiệu hơn?

Qua quá trình học tập nghiên cứu về bảng điểm cân bằng, tác giả nhận thấy đây là một mô hình tiên tiến và đã được áp dụng rộng rãi, thành công trong nhiều lĩnh vực, trong

đó có lĩnh vực công – các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận tại các nước phát triển trên thế giới Đồng thời đã có nhiều nghiên cứu cho thấy nên xây dựng mô hình Balanced Scorecard tại các trường đại học, cao đẳng để đánh giá thành quả chiến lược tại các đơn vị này, đây là tiền đề để tác giả nghiên cứu và xây dựng bảng điểm cân bằng cho trường Đại học Bạc Liêu, BSC sẽ là một công cụ có thể giúp nhà trường cụ thể hóa chiến lược thành hành động, có cách đo lường thành quả khoa học hơn, thúc đẩy việc phát triển cân bằng

và sâu rộng của nhà trường sau này Chính vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Xây

dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorscard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu” làm Luận văn thạc sĩ Kinh tế của mình

Mục tiêu tổng quát : Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu

Để thực hiện mục tiêu tổng quát cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau :

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC tại các tỏ chức đại học phi lợi nhuận

- Phân tích thực trạng công tác đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu Từ đó rút ra đánh giá về ưu nhược điểm của công tác này

- Xây dựng bảng điểm cân bằng cho trường Đại học Bạc Liêu bao gồm : Bản đồ chiến lược, các mục tiêu cụ thể, các thước đo, chỉ tiêu cần đạt và các hành động cụ thể cần thực hiện phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường

- Phân tầng BSC đến một số phòng, khoa của nhà trường

3 Đối tượng nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng (BSC) áp dụng cho các tổ chức công và việc vận dụng Bảng điểm cân bằng vào việc đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu

4 Phạm vi nghiên cứu :

Phạm vi về không gian : Luận văn nghiên cứu trong phạm vi trường Đại học Bạc Liêu Phạm vi về thời gian : Luận văn nghiên cứu dựa trên chiến lược đến năm 2020 của trường Đại học Bạc Liêu Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu :

Phương pháp thu thập dữ liệu : Dữ liệu sơ cấp được tác giả tiến hành khảo sát các đối

tượng bao gồm : Sinh viên khóa cuối (số lượng khảo sát là 200/515 sinh viên), cán bộ, giảng viên, nhân viên của nhà trường (số lượng khảo sát là 150/308 người), khảo sát cựu sinh viên các khóa (số lượng khảo sát là 154 người), khảo sát các doanh nghiệp có cựu sinh viên đại học Bạc Liêu làm việc (số lượng khảo sát là 21 nhà quản lý tại 20 đơn vị) Kết quả khảo sát sẽ được tác giả thống kê và làm cơ sở để đề xuất các chỉ tiêu và cụ thể hóa thành các hành động cụ thể sao cho phù hợp Các bảng khảo sát được tác giả thiết kế

Kinh tế TP HCM, Đại học Cần Thơ, đồng thời có bổ sung một số chỉ tiêu cần thiết để thu thập số liệu có liên quan đến nghiên cứu của tác giả Ngoài nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn, tác giả còn sử dụng dạng “tư liệu cấu trúc lại”, tức là sử dụng dữ liệu thứ cấp để tổng hợp, tính toán và cung cấp ra dạng số liệu theo phân tích của tác giả

Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các báo cáo của nhà trường Sau khi

thu thập các thông tin cần thiết, tác giả xin mô tả thực trạng về công tác đo lường thành quả chiến lược của nhà trường trên bốn phương diện theo thứ tự từ trên xuống của Bản đồ chiến lược : Các bên liên quan, Quy trình hoạt động nội bộ, Học tập và Phát triển, Tài chính

Phương pháp xử lý dữ liệu :

Để thực hiện luận văn này, tác giả đã sử dụng các phương pháp trong nghiên cứu định tính, bao gồm các phương pháp sau : Thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp Trong đó

- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất : Tác giả sử dụng phương pháp thống kê

mô tả Tổng hợp lý thuyết có liên quan về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các tổ chức công từ giáo sư Robert S.Kaplan và Paul r.Niven Tiếp theo, tác giả tổng hợp một số nghiên cứu nước ngoài về mô hình BSC trong các tổ chức giáo dục phi lợi nhuậnđể làm

rõ nội dung cần nghiên cứu

- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai :

+ Phương pháp quan sát, khảo sát, thống kê, tổng hợp : được sử dụng trong

quá trình theo dõi thực tế, thu thập thông tin, tài liệu liên quan đến quá trình đo lường

thành quả hoạt động tại đơn vị Sau đó ghi nhận và tổng hợp các thông tin cần thiết

+ Phương pháp khảo sát trực tiếp : Được sử dụng để khảo sát các cá nhân có

liên quan đến quá trình đánh giá thực trạng tại một số phương diện của BSC tại trường Đại học Bạc Liêu

giá ưu nhược điểm của cách thức này, đối chiếu với cơ sở lý thuyết nền tảng, từ đó làm cơ

sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng ở chương 3

- Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba : Tác giả sử dụng phương pháp so sánh, đối

chiếu Từ thực tế và lý thuyết cơ sở, tác giả tiến hành xác định các mục tiêu cho bản đồ chiến lược và các thước đo cho bảng điểm cân bằng Đồng thời đề xuất các chỉ tiêu và

hành động cụ thể cần thực hiện Phân bổ tỷ lệ cho bốn phương diện, phân bổ các mục tiêu

trong từng phương diện, phân bổ các thước đo trong từng mục tiêu và cuối cùng là phân tầng BSC đến một số phòng ban

Ngoài các phương pháp trên, tác giả có sử dụng phương pháp Fieldwork – là phương

pháp mà khi người nghiên cứu “sống cùng, sống như đối tượng nghiên cứu” (Van Maanen, 2011), đây là phương pháp tiếp cận thuộc định tính trong nghiên cứu kế toán mà

dữ liệu thu thập chủ yếu dựa vào mô tả chi tiết đối tượng của người nghiên cứu

6 Các nghiên cứu trước đây có liên quan :

Bảng điểm cân bằng được giáo sư Kaplan lần đầu tiên nghiên cứu từ năm 1990, những năm sau đó Bảng điểm cân bằng đã được nhiều học giả khác trên khắp thế giới tiếp tục nghiên cứu, bổ sung và dần hoàn thiện hơn Tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về Bảng điểm cân bằng cũng chưa phải là nhiều, trong đó chủ yếu tập trung vào việc áp dụng cho các cơ sở kinh doanh, rất ít các nghiên cứu để áp dụng cho các tổ chức công nói chung và tổ chức giáo dục đại học nói riêng Để tiến hành các bước nghiên cứu cho luận văn này, tác giả có tham khảo một số các nghiên cứu có liên quan như sau :

 Các nghiên cứu trong nước :

Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010 Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh Trong nghiên cứu này, tác giả Thu Ngọc đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và giới thiệu về Bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ

chưa giới thiệu về lý thuyết áp dụng BSC tại một tổ chức công Sau đó, trên cơ sở thực trạng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện Đồng thời, bài viết này cũng chưa trình bày Bản đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chí Minh

Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012 Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại Đại học Quang Trung Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh Tương tự như nghiên cứu của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc, nghiên cứu này giới về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và những hành động cụ thể trên các phương diện Đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng các bước cần để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng tại Trường Nghiên cứu này cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Quang Trung, và về cơ sở lý thuyết cũng chưa giới thiệu việc vận dụng BSC tại tổ chức công Và chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này

Nguyễn Quỳnh Giang, 2013 Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng – phân viện Phú Yên Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Trong bài viết này,

tác giả đã có giới thiệu về tính cấp thiết của việc áp dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức giáo dục Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại học viện, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện Cuối cùng, tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm Nghiên cứu này cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho học viện Ngân hàng – phân viện Phú Yên Đồng thời chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho

tổ chức này

trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng Luận văn

thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Trong nghiên cứu này, tác giả giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và một số kinh nghiệm vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các tổ chức giáo dục trên thế giới Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện Cuối cùng, tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại đơn vị Cũng giống như nghiên cứu của các tác giả trước, nghiên cứu này không xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng Đồng thời chưa thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này

Nguyễn Đình Trường, 2014 Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung giới thiệu rất chi tiết về bảng điểm cân bằng, tuy nhiên không đề cập đến việc áp dụng BSC cho tổ chức công, tổ chức giáo dục thì có cơ sở lý thuyết gì Tiếp theo đó, trên cơ sở lý thuyết về BSC tác giả mô tả thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Vinatex TP Hồ Chí Minh và xây dựng bảng điểm cân bằng cho tổ chức này trên phần

mềm Excel Đồng thời đã có thực hiện phân tầng Bảng điểm cân bằng Tuy nhiên, cũng giống như nghiên cứu của các tác giả trước, nghiên cứu này không xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh

Lê Mộng Huyền, 2014 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh Trong nghiên cứu này, tác giả đã tập trung đề cập đến cơ sở lý thuyết

về việc bận dụng BSC tại các tổ chức công Tiếp theo đó, trên cơ sở lý thuyết về BSC tại

tổ chức công, tác giả mô tả thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn và tiến hành xây dựng bảng điểm cân bằng cho tổ chức này Giống

và không thực hiện phân tầng bảng điểm cân bằng

Lê Thị Lan Anh, 2015 Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía

cạnh của BSC tại trường cao đẳng nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Luận văn thạc sĩ trường

Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Bài nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu về cơ sở lý thuyết của việc áp dụng bảng điểm cân bằng cho các trường Đại học – Cao đẳng, tiếp theo tác giải phân tích thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu Sau bước phỏng vấn chuyên gia, tác giả tiến hành xây dựng Bảng điểm cân bằng cho tổ chức này Tuy nhiên, tác giả không xây dựng Bản đồ chiến lược và không thực hiện phân tầng cho Bảng điểm cân bằng

Nguyễn Thị Kim Anh, 2010 Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản

trị trường đại học Kỷ yếu Hội thảo khoa học “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo

dục đại học và cao đẳng Việt Nam” trang 28 - 37 Trường Đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh Trong bài báo này, tác giả giới thiệu chi tiết về quá trình thực hiện Bảng điểm cân bằng, và tính ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự Bài báo cũng có đề cập đến Bản đồ chiến lược nhưng không chi tiết và không cụ thể, cũng không đề xuất các mục tiêu, thước

đo và chỉ tiêu cụ thể cho các phương diện của Bảng cân bằng điểm

Nguyễn Hữu Quý, 2010 Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced

Scorecard Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Đà nẵng, Số 2(37), trang 116 – 123

Tác giả Nguyễn Hữu Quý giới thiệu về sự cần thiết phải áp dụng Bảng điêm cân bằng trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam Tác giả nhấn mạnh: “Khi bàn về vấn đề tài chính trong giáo dục, cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm mang lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu.” Giống như bài báo của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh, bài viết này chỉ dừng lại ở việc nêu lên tính cấp thiết và tính ứng dụng của Bảng cân bằng điểm trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, chưa nêu lên quy trình thực hiện,

mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể cho từng phương diện

 Các nghiên cứu nước ngoài :

Weerasooriya W.M.R.B, 2013 “Adoption the Balanced scorecard (BSC)

framework as a Technique for Performance Evalaution in Sri Lankan Universities” thuộc

Khoa Nghiên cứu quản lý - Quản trị Kinh doanh, Đại học Sri Lanka Bài viết nghiên cứu

về cách vận dụng BSC tại trường đại học Sri Lanka Nhấn mạnh BSC là một khuôn khổ

đa chiều để đo lường hiệu suất chiến lược kết hợp giữa biện pháp tài chính và phi tài chính Điều này thích hợp và cần thiết cho các trường đại học và các trung tâm giáo dục, tạo ra tri thức và sự tiến hoá trong tri thức của người lao động Tuy nhiên, để đánh giá thành quả chiến lược, các trường đại học vẫn còn đề cập đến dữ liệu tài chính truyền thống, do đó không thể hiểu được một cách toàn diện về ảnh hưởng và khiếm khuyết của hiệu suất tại trường Đại học ở Sri Lanka Nghiên cứu này cũng chỉ ra, ngày càng có nhiều trường đại học tại Sri Lanka sử dụng BSC, kết quả cho thấy rằng nhân viên hoan nghênh việc sử dụng Balanced Scorecard với tỷ lệ phản ứng đồng tình trên tổng thể là 84,78% Tuy bài viết này cung cấp một hướng dẫn để phát triển một Balanced Scorecard rằng sẽ giúp thực hiện các chiến lược của một trường đại học vì lợi ích của tất cả các bên liên quan, nhưng sự trình bày còn khá ngắn gọn và đề cập chung chung, không mô tả chi tiết cách thức thực hiện và cụ thể hóa hành động, cũng như chưa đề cập đến cách thiết lập bản

đồ chiến lược và phân tầng BSC

Mark H Moore, 2003 “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an

Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan” The Hauser Center for Nonprofit Organizations,

Harvard University Hauser Center for Nonprofit Organizations Working Paper No 18 Đây là bài báo cáo thuộc một đơn vị phụ trách về tổ chức phi lợi nhuận Bài viết cho rằng, các tổ chức phi lợi nhuận đã cố gắng vận dụng BSC trên nền tảng áp dụng cho các doanh nghiệp để áp dụng vào cho đơn vị mình, đây là một sự nhầm lẫn Mục đích của bài viết là

trong chiến lược của các tổ chức phi lợi nhuận mà theo tác giả đây là công cụ đáng tin cậy

để các tổ chức này có thể vận dụng Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc định hướng,

và cho thấy tính đúng đắn khi áp dụng BSC cho các tổ chức phi lợi nhuận, ngoài ra không

có hướng dẫn chi tiết về cách tổ chức thực hiện BSC như thế nào

Eleni D Karra and Demetrios L Papadopoulos, 2008 The Evaluation of an

Academic Institution using the Balanced Scorecard (Academic Scorecard): The Case of University of Macedonia, Thessaloniki, Greece Department of Accounting and Finance,

University of Macedonia Thessaloniki, Greece Đây là nghiên cứu của giáo sư Demetrios

L Papadopoulos và sinh viên Eleni D Karra của trường đại học Macedonia, Hy Lạp Bài

viết nêu lên các lý thuyết có liên quan đến BSC, và nhấn mạnh việc thực hiện thành công của Bảng điểm cân bằng phụ thuộc rất nhiều vào xác định chính xác các số liệu có liên quan và thống kê được trọng lượng tương ứng của chúng, do đó bài viết cũng gợi ý về các phương pháp lựa chọn, thu thập số liệu thống kê và đánh giá trọng lượng của các số liệu thu thập được Tiếp theo tiến hành xây dựng Balanced Scorecard cho trường Đại học Macedonia, Thessaloniki, Hy Lạp Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến lược

Josep Lluís Boned and Llorenç Bagur, 2006 “Management information systems:

the Balanced Scorecard in Spanish Public Universities” Universitat Pompeu Fabra -

Department of Economics and Business (DEB) and Universitat Pompeu Fabra - Department of Economics and Business (DEB) (7) Bài nghiên cứu đã tiến hành khảo sát các thông tin cần thiết về các trường đại học tại Tây Ban Nha như : Thông tin chi phí, thông tin ngân sách, hệ thống quản lý, hệ thống lập kế hoạch chiến lược …Nghiên cứu này đã phân tích các công cụ quản lý mà các trường đại học công của Tây Ban Nha đã sử dụng, và có thể sử dụng, nhằm kiểm soát quản lý của họ, trong đó đặc biệt chú ý đến việc

sử dụng của BSC là hết sức cần thiết Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến lược

managing higher education institutions: an Indian perspective Institute for International

Management and Technology, Haryana, India Bài báo đề cập đến việc thảo luận về cách thức sử dụng BSC tại các tổ chức giáo dục của Ấn Độ Sau đó đề xuất một mô hình áp dụng chung cho các tổ chức giáo dục tại nơi này, cho dù nó là trường đại học, đại học liên kết, tổ chức tự trị hoặc cơ sở giáo dục tư nhân Bài báo còn cho rằng, trước đây chưa có bằng chứng hay nghiên cứu nào liên quan đến việc vận hành BSC tại các tổ chức giáo dục, đây có thể là một khởi điểm để tranh luận về vấn đề này Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến lược

Anup Kumar Saha , 2010 “Formulation of the Strategy for Constructing a

Balanced Scorecard (Academic Scorecard) for a University” Dhaka University Journal

of Management, Vol 2, No 1, June 2010, pp 69-84 Faculty of Business Administration, American International University-Bangladesh Tác giả bài nghiên cứu là giảng viên khoa Quản trị kinh doanh, đại học quốc tế Hoa Kỳ - BăngLađét Đầu tiên, bài nghiên cứu cũng giới thiệu về BSC, các thủ tục cần thiết trong việc xây dựng BSC Sau quá trình phân tích (AHP), bài viết chỉ ra các phương pháp lựa chọn các hoạt động chính phù hợp, các chỉ số

và trọng số thống kê trong việc xây dựng BSC cho một trường đại học Cuối cùng đi đến kết luận về các nhiệm vụ đã thực hiện và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo Tuy nhiên, bài viết cũng dừng lại ở việc xây dựng, không tiến hành phân tầng BSC, không xây dựng Bản đồ chiến lược

Carmen Cretu , Victoria Gheonea and Alexandra Ivan, 2015 (“Danubius”

University of Galati, Romania) Acta Universitatis Danubius : Oeconomica; Publisher:

Danubius University “Balanced Scorecard – Strategic Management Tool of

Performance in Public Institutions” Bài nghiên cứu mô tả Balanced Scorecard (BSC)

như một công cụ được sử dụng để đạt được một tầm nhìn chiến lược hoạt động tại tất cả các cấp của tổ chức liên quan đến các vấn đề về hiệu suất, chiến lược, thông tin liên lạc,

chính của BSC bao gồm việc hướng dẫn quản lý và các sở, nguồn nhân lực, nguồn lực công nghệ và tài chính đối với chiến lược của tổ chức Thật thiếu sót khi BSC chỉ được sử dụng chủ yếu trong các công ty tư nhân, bởi vì chi phí cao và thiếu các chuyên gia đặt ra một trở ngại thực sự trong việc thực hiện công cụ này trong các cơ sở công cộng lập luận của bài nghiên cứu nhằm chứng tỏ rằng Balanced Scorecard có thể là phù hợp nhất trong

số tất cả các công cụ quản lý cho khu vực công

Mặc dù các nghiên cứu trên đều có những đóng góp nhất định về mặt lý luận cũng như thực tiễn ứng dụng Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên vẫn còn khe hổng để tác giả đi sâu vào nghiên cứu thêm như:

- Các nghiên cứu trên đều tập trung vào việc xây dựng BSC tại tổ chức giáo dục, tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu đều có phần cơ sở lý thuyết chỉ đề cập đến việc xây dựng BSC tại các doanh nghiệp, các tổ chức lợi nhuận, chứ chưa đề cập đến nền tảng lý thuyết

về việc xây dựng BSC tại tổ chức công, xây dựng BSC tại tổ chức phi lợi nhuận, các cơ

sở giáo dục, các trường Đại học – Cao Đẳng Hoặc có đề cập nhưng không toàn diện và chưa đầy đủ

- Các tác giả hầu như không đề cập hoặc có đề cập nhưng sơ sài về Bản đồ chiến lược Một số tác giả có giới thiệu nhưng không thực hiện Bản đồ chiến lược cho tổ chức mình đang nghiên cứu

- Hầu hết các nghiên cứu trước đây đều cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo dục là sinh viên Tuy nhiên, theo như tác giả nghiên cứu từ các bài báo nước ngoài thì khách hàng trong các tổ chức giáo dục cần được xem xét một cách đầy đủ hơn đó là “các

bên liên quan” (stakeholders) Các bên có liên quan bao gồm: sinh viên, người sử dụng

lao động, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng

- Hầu hết các nghiên cứu chưa thực hiện phân tầng BSC để triển khai việc thực hiện BSC đến các phòng ban Hoặc có nhưng không toàn diện

7 Đóng góp của Luận văn

thu thập được trong quá trình nghiên cứu, đồng thời cũng bổ sung các khe hổng cần nghiên cứu thêm của các đề tài trước về việc xây dựng Bảng điểm cân bằng trong lĩnh vực giáo dục đại học, cụ thể :

- Thứ nhất : Ngoài việc khái quát chung về lý thuyết cơ sở về BSC, tác giả chú trọng giới thiệu về cơ sở lý thuyết của việc xây dựng BSC tại khu vực công và trường đại học phi lợi nhuận

- Thứ hai : Căn cứ vào tầm nhìn, chiến lược của Trường Đại học Bạc Liêu, trên 4 phương diện BSC, tác giả tiến hành xây dựng Bản đồ Chiến lược các mục tiêu dựa trên quan điểm về yếu tố “Khách hàng” trong tổ chức giáo dục được định nghĩa thành “Các

bên có liên quan”(stakeholders), bao gồm : sinh viên, người sử dụng lao động, cựu sinh

giả sử dụng thuật ngữ “Thành quả chiến lược”

- Thứ năm, nghiên cứu của tác giả mang tính chất tổng hợp so với các luận văn trước đây, các bài nghiên cứu trước hoặc là có cơ sở lý thuyết không phù hợp, hoặc là chưa thực hiện phân tầng bảng điểm cân bằng, bài nghiên cứu của tác giả mang tính đầy

đủ hơn và có tính ứng dụng vào đúng thực trạng của trường Đại học Bạc Liêu

- Thứ sáu, tính ứng dụng của đề tài thể hiện qua việc lập luận của tác giả cho thấy khe hổng trong công tác đánh giá thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu, và

mình

8 Kết cấu của Luận văn

Đề tài thực hiện gồm 3 chương :

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng tại trường đại học phi lợi nhuận Chương 2 : Thực trạng đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu Chương 3 : Xây dựng bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đo lường

thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu

BSC được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 ứng dụng kể từ năm 1996 và BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Niven, 2006)

1.1.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)

Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế

hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh, hoạt động chiến lược theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với mục tiêu đề ra (Niven,

2006 )

BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh : Tài chính; Khách hàng; Quy trình hoạt động nội bộ; Học tập và phát triển Bốn phương diện của BSC

và mối liên hệ của chúng với tầm nhìn chiến lược được Robert S.Kaplan và David P.Norton mô tả trong hình 1.1.

Hình 1.1 Bốn phương diện của BSC

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại

vi và nội tại

1.1.3 Vai trò của BSC

BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ

những gì đã xảy ra trong quá khứ, chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là

những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện

từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo

hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của

tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của

tổ chức

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Ngày càng có nhiều tổ chức áp

dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

BSC hỗ trợ cho các doanh nghiệp vượt qua các rào cản : Để thực thi

chiến lược thành công, hai tác giả Kaplan và Norton cho rằng cần phải khắc phục được 04 rào cản là : Rào cản tầm nhìn; Rào cản về con người; Rào cản về nguồn lực

và Rào cản về quản trị BSC hỗ trợ vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược; Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt qua rào cản về con người; Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực; Chiến lược học

hỏi để khắc phục rào cản về quản trị

1.2 ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN:

1.2.1 Khái niệm trường đại học phi lợi nhuận

Khái niệm “Đại học phi lợi nhuận” đã được nhắc đến nhiều trong hơn 20

năm trở lại đây Nhưng mãi đến năm 2012 khi Luật Giáo dục đại học ra đời, khái niệm “phi lợi nhuận” mới được xác định rõ ràng Khoản 7 điều 4 của Luật giáo dục đại học 2012 giải thích rằng “Cơ sở giáo dục đại học tư thục và cơ sở giáo dục đại

học có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động không lợi nhuận là cơ sở giáo dục đại học

mà phần lợi nhuận tích lũy hàng năm là tài sản chung không chia, để tái đầu tư phát triển cơ sở giáo dục đại học, các cổ đông hoặc các thành viên góp vốn không hưởng lợi tức hoặc hưởng lợi tức hàng năm không vượt quá lãi suất trái phiếu Chính phủ.” Như vậy theo hiện trạng, các trường đại học công lập và các trường ngoài công lập hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, vì mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội, cung cấp nguồn nhân lực có trình độ, chất lượng cho địa phương và khu vực … thì được xem là các trường đại học phi lợi nhuận

1.2.2 Sự cần thiết sử dụng BSC để đánh giá thành quả chiến lược tại trường đại học phi lợi nhuận

Theo TS Nguyễn Thị Kim Anh (Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh) Trong

môi trường giáo dục đại học hiện đại, các trường đại học đang gặp rất nhiều thách thức từ áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi qui mô về cán bộ giảng dạy không lớn, kinh phí cho đào tạo không theo kịp, cần mở rộng các loại hình đào tạo (từ xa, trực tuyến…), cần đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy và học tập theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, yêu cầu chuẩn hóa qui trình quản lý, trao đổi thông tin và hội nhập với các trường đại học khác trên thế giới…

Từ đó một bài toán đặt ra cho hầu hết các trường đại học là cần phải quản lý nó theo

mô hình nào? và theo những tiêu chí cụ thể nào? để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đại học trong khu vực và thế giới Xuất phát từ lý do trên, bà cho rằng

mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) là một mô hình quản lý cần thiết áp dụng cho các trường Đại học tại Việt Nam (Kim Anh, 2010)

Thực tế cho thấy các tổ chức công có quy mô lớn thường nhận được tài trợ năm này qua năm khác bất kể họ hoạt động có hiệu quả hay không Trong khi, những tổ chức công có quy mô nhỏ, hoạt động hiệu quả thì lại thiếu kinh phí để duy trì và mở rộng quy mô Nguyên nhân dẫn đến tình trạng phân bổ nguồn lực kém hiệu quả này được xác định là vì các nhà cung cấp nguồn lực – nhà tài trợ, các cơ quan quản lý – hầu như không có thông tin để đánh giá thành quả chiến lược của các tổ chức mà họ tài trợ

Trước khi có BSC, báo cáo hoạt động của các tổ chức công cũng chỉ tập trung vào các thước đo tài chính Tuy nhiên, các tổ chức này không thể đánh giá được thành quả chiến lược của họ chỉ bằng các thước đo tài chính đó Tất nhiên, họ phải theo dõi

các khoản chi tiêu và hoạt động trong nguồn tài chính hạn chế, nhưng thành công của

họ phải được đo lường bằng hiệu quả của họ trong việc cung cấp lợi ích cho Các bên liên quan, chứ không phải bởi khả năng của họ để quyên tiền có hiệu quả hoặc cân bằng ngân sách Việc sử dụng các thước đo phi tài chính trong BSC sẽ cho phép các tổ chức công có thể đánh giá thành quả của họ với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012)

1.2.3 Đặc điểm của BSC áp dụng cho trường đại học phi lợi nhuận

Mặc dù BSC ban đầu được thiết kế cho các tổ chức kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể linh hoạt cho tất cả các tổ chức bao gồm các trường đại học và cao đẳng cả lợi nhuận và phi lợi nhuận (Papenhausen and Einstein, 2006) BSC áp dụng cho các tổ chức đại học phi lợi nhuận có một số đặc điểm khác biệt với doanh nghiệp như sau :

Về phương diện Khách hàng:

Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều cho rằng việc xác định khách hàng

của các tổ chức giáo dục đại học không đơn giản như các doanh nghiệp Các nghiên

cứu trong nước có liên quan đến việc áp dụng BSC tại các tổ chức giáo dục đại học Việt Nam đều cho rằng khách hàng chính là “sinh viên” Tuy nhiên, Bailey et al (1999) lại cho rằng việc xem sinh viên là khách hàng là chưa đầy đủ, sinh viên được xem là sản phẩm đào tạo của trường đại học, nếu “sản phẩm” này có chất lượng thì

sẽ nhận được sự hài lòng của “người sử dụng” – nhà tuyển dụng, người sử dụng lao động

Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều ủng hộ quan điểm này và cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học không chỉ có sinh viên Bên cạnh sinh viên, khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học còn là các nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng…Vì vậy, phương diện khách hàng trong BSC nên được đổi tên thành phương diện các bên liên quan (Papenhausen and Einstein,

2006 và Farid et al, 2008)

Về phương diện Quy trình hoạt động nội bộ:

Papenhausen and Einstein (2006) và Farid et al (2008) đều cho rằng các quy

trình nội bộ quan trọng của các trường đại học gồm bốn quy trình:

(1) Chất lượng giảng dạy/học tập: Quy trình này nhằm giúp nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên và việc học của sinh viên

(2) Chất lượng và sự đổi mới của chương trình giảng dạy: Quy trình này nhằm giúp phát triển các chương trình giảng dạy hay và mang tính sáng tạo

(3) Chất lượng của giảng viên: Quy trình này giúp cải thiện, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên tại trường

(4) Hiệu quả và hiệu suất của các dịch vụ: Quy trình này nhằm giúp cung cấp các dịch vụ cho các bên liên quan một cách có hiệu quả và hiệu suất cao

Theo kết quả khảo sát 38 Hiệu trưởng trường kinh doanh của Bailey, có năm quy trình hoạt động nội bộ đó là: (1) Chất lượng giảng dạy/học tập; (2) Chất lượng

và sự đổi mới của chương trình; (3) Chất lượng giảng viên; (4) Hiệu quả của các dịch vụ; (5) Đề xuất chiến lược (Bailey et al, 1999)

Về phương diện Học hỏi và Phát triển:

Để hoàn thành sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho xã hội, đòi hỏi đội ngũ giảng viên phải không ngừng học tập, nâng cao trình độ chuyên môn lẫn kiến thức xã hội và kỹ năng sống Bởi họ là người đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ cho sinh viên, quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực được đào tạo Phương diện này nhấn mạnh đến khả năng của các tổ chức trong việc duy trì và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan cũng như cải tiến các quy trình hoạt động một cách có hiệu quả Bailey et al (1999) đề xuất ba vấn đề quan trọng trong phương diện này gồm: (1) chất lượng giảng viên; (2) chất lượng cơ

sở vật chất; (3) quy trình định hướng nhiệm vụ và hệ thống khen thưởng

Về phương diện Tài chính:

Cũng giống như các tổ chức công, các tổ chức giáo dục cũng không thể hoàn thành tốt sứ mạng của mình mà không quan tâm đến vấn đề tài chính Tuy nhiên, quan điểm về vị trí của phương diện tài chính trên Bản đồ chiến lược và BSC thì lại

có sự khác nhau giữa các tác giả Kaplan và Norton giới thiệu Bản đồ chiến lược của hệ thống trường học ở quận Fulton với phương diện tài chính đặt ở dưới cùng

(xem Phụ lục 1) Theo đó, mục tiêu quản lý tài chính hiệu quả được đánh giá bằng

số tiền chi tiêu cho việc giảng dạy, số dư quỹ và chênh lệch ngân sách (Kaplan and

Norton, 2003) Tuy nhiên, một số nghiên cứu khác thì cho rằng phương diện Tài chính nên được đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lược và BSC Các tác giả đại diện cho quan điểm này như Papenhausen and Einstien (2006) và Farid et al (2008)

(Xem phụ lục 2) thể hiện Bản đồ chiến lược của Trường Đại học

Massachusetts-Dartmouth với mục tiêu tài chính được đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lược

Như vậy, theo các nghiên cứu trên thế giới về việc vận dụng BSC áp dụng trong các tổ chức giáo dục Khi áp dụng vào hệ thống giáo dục đại học Việt Nam, theo quan điểm của tác giả sẽ chia thành hai hướng : (1) Nhóm các trường đại học ngoài công lập vì mục tiêu lợi nhuận : sẽ áp dụng BSC giống như các tổ chức kinh doanh (2) Nhóm các trường đại học phi lợi nhuận (trường công lập và trường ngoài công lập nhưng không vì mục tiêu lợi nhuận) : Sẽ áp dụng BSC giống như các tổ chức công

Đặc điểm chung của những mô hình này là luôn đặt Sứ mệnh lên hàng đầu, đây cũng là mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức công Cho dù phương diện nào đi nữa thì vẫn hướng đến thúc đẩy hoàn thành Sứ mệnh Đây là điểm khác biệt của tổ chức công so với đơn vị kinh doanh

Hình 1.2 BSC cho tổ chức công

Nguồn : Kaplan, 1999 The balanced Scorecard

for public – sector organization The Balanced

scorecard report Volume 1, Number 2

Sứ mệnh

Hồ trợ về tài chính

Gía trị và lợi ích của dịch

Tại việt Nam một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu và áp dụng BSC, nhưng hiện cho đến nay vẫn chưa có tài liệu nào công bố chính thức về lĩnh vực này Cơ sở giáo dục đại học công lập tại Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và dần định hướng theo cơ chế tự chủ

về tài chính để giảm chi NSNN Do đó, khi

áp dụng BSC vào cơ sở giáo dục Việt Nam

sẽ có những đặc thù riêng so với các trường đại học khác trên thế giới Dưới đây

là một số mô hình BSC của các tác giả

(Xem hình 1.2; hình 1.3 và hình 1.4)

Hình 1.3 : BSC thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận

Nguồn : Niven, P.R, 2008 Balancef scorecard step – by – step for government

and nonprofit 2 nd ed New Jersey : John Wiley & Sons, p.32

Hình 1.4 : Mô hình BSC được ứng dụng trong giáo dục

Nguồn : Nguyễn Hữu Quý (2010) Quản lý trường đại học theo mô hình

Balanced Scorecard, trang 4

Kế thừa và tiếp thu các mô hình của các tác giả từ các mô hình đã đưa ra, tác giả luận văn đã thiết kế mô hình BSC áp dụng cho các trường đại học phi lợi nhuận tại Việt Nam theo hình 1.5 Quan điểm của tác giả cho rằng, đơn vị giáo dục đại học công lập phi lợi nhuận, hoạt động vì cộng đồng Nguồn thu phụ thuộc lớn vào ngân

Sứ mệnh

Khách hàng

Chúng ta phải tạo ra các tác động cho khách hàng chúng ta như thế

nào?

Chiến lược

Quy trình nội bộ

Chúng ta cần xuất sắc trong quy trình nào để tạo tác động cho khách hàng?

Làm thế nào để liên kết nhân viên

và cải thiện tài sản vô hình để có thể hỗ trợ chiến lược?

sách nhà nước cấp và nguồn thu sự nghiệp chủ yếu dựa vào thu học phí, hoạt động của nhà trường không nhằm vào mục tiêu tăng lợi nhuận để chia cho cổ đông, mà mục tiêu hướng đến là đào tạo nguồn nhân lực cung cấp cho địa phương, do đó mục tiêu Tài chính không phải là mục tiêu cuối cùng của nhà trường hướng đến, phương diện Tài chính chỉ đóng vài trò hỗ trợ, thúc đẩy quá trình Học tập phát triển tại nhà trường, và nâng cao hiệu quả của các Quy trình nội bộ, sau đó mới tạo điều kiện để đạt được sự hài lòng của các bên liên quan về chất lượng giáo dục của nhà trường, cuối cùng là đạt được Sứ mệnh của nhà trường Vì vậy phương diện Tài chính được

đặt sau cùng Trong nghiên cứu này của tác giả, dùng thuật ngữ “Các bên liên

quan” hay thế cho phương diện “Khách hàng” theo quan điểm của Bailey(1999)

Hình 1.5: Mô hình BSC của trường Đại học phi lợi nhuận

Nguồn : Tác giả

1.2.4 Các thành phần của BSC áp dụng cho trường đại học phi lợi nhuận 1.2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược :

a) Sứ mệnh

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích

cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên Một tuyên bố sứ mệnh phải đạt được một số đặc tính : Tạo nên sự thay đổi, có tính dài hạn, dễ hiểu và dễ truyền đạt (Niven, 2006 )

Sứ mệnh

Các bên liên quan

Chúng ta phải làm thế nào để làm thỏa mãn sự mong đợi của các bên liên quan ?

Chiến lược

Quy trình nội bộ

Chúng ta phải tập trung vào những quy trình nào để tạo ra các tác động tối đa.?

“Không giống như chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt được qua thời gian,

sứ mệnh đóng vai trò như chiếc đèn báo hiệu cho toàn bộ hoạt động của tổ chức, tổ chức có thể sẽ không ngừng theo đuổi nó Như vậy, dù trong điều kiện hoàn cảnh nào thì tổ chức cũng nên coi sứ mạng như chiếc la bàn để dẫn dắt tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người cùng hướng về một tương lai tươi sáng”.Niven (2006, trang 142)

Như vậy, Sứ mệnh (Mission) của một trường Đại học : Là lý do để trường đó tồn tại nhà trường có thể thể hiện sứ mệnh của mình bằng một “tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích trường đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Nếu như thông thường, lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến các chỉ số truyền thống như lợi nhuận, doanh thu … thì đối với các trường đại học (trong bối cảnh hiện nay) phải đứng trước yêu cầu đào tạo cho xã hội những nguồn nhân lực có chất lượng chuyên môn, đáp ứng nhu cầu xã hội, lúc này các trường đại học phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ yếu của mình sẽ hướng đến những giá trị vô hình như trí tuệ của người được đào tạo, năng lực chuyên môn của người được đào tạo Chứ không phải là doanh thu hay lợi nhuận như doanh nghiệp

b) Tầm nhìn

Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh về những gì tổ chức dự

dịnh đạt được trong tương lai – có thể là 5, 10 hay 20 năm Tuyên bố này không nên trừu tượng, nó càng cụ thể càng tốt và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu sau này (Niven, 2006) Cũng theo Niven, đặc điểm của một tuyên

bố tầm nhìn hiệu quả là phải nhất quán với sứ mạng, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng

Như vậy “Tầm nhìn” của một trường Đại học sẽ bao gồm mong muốn của nhà trường về các hoạt động, cách nhìn nhận của những bên liên quan (sinh viên, nhân viên, ban giám hiệu, người sử dụng lao động, cộng đồng), hình ảnh của nhà trường, tiêu chuẩn của sinh viên, giảng viên, nhân viên …mà nhà trường mong muốn trong tương lai có thể xác định được Đồng thời, tầm nhìn phải cân bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm, và phát họa một tương lai dẫn đến kết quả mong muốn

Như vậy “Giá trị cốt lõi” của trường đại học phi lợi nhuận là những quy tắc

hướng dẫn thiết yếu và lâu dài: Giúp nhà trường định hướng những quyết định và hành động của mình Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể của nhà trường và không được xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn hạn; Nhà trường sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi

d) Chiến lược

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt

được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức Một tổ

chức nếu muốn phát triển Bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì trước hết họ phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012)

“Vấn đề cơ bản khi áp dụng chiến lược là phải diễn giải nó thành những khái niệm mà mọi người đều hiểu và từ đó tập trung cào các hoạt động hàng ngày 70% thất bại của các giám đốc điều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định mà trong khâu thực hiện chiến lược BSC tạo ra một khung làm

việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện Chiến lược, chia nó thành

những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng

viễn cảnh” R.Niven, (2006, trang 177)

1.2.4.2 Cấu trúc BSC

BSC có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được BSC trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc BSC được

trình bày như trong hình 1.6

Đây là sơ đồ cấu trúc BSC của doanh nghiệp, còn đối với tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, cũng có cơ chế hoạt động tương tự, nhưng có sự đổi vị trí giữa các phương diện cho nhau Lúc này Phương diện Tài chính sẽ nằm sau cùng, thúc đẩy phương diện Họ tập phát triển, Quy trình hoạt động nội bộ và phương diện Khách hàng sẽ là trọng tâm dẫn đầu Tác giả thiết kế Cấu trúc BSC cho tổ chức công tại

phụ lục 3

Hình 1.6 Cấu trúc BSC cho doanh nghiệp

(Nguồn : Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)

Trong khi “Mục tiêu” sẽ cho chúng ta biết các tuyên bố chiến lược cần đạt

được; thì “thước đo” sẽ cho chúng ta biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không;

còn “Chỉ tiêu” thì sẽ cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho

biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

1.2.4.3 Bản đồ chiến lược các mục tiêu :

Kaplan và Norton tiếp tục đưa ra một công cụ mới mang tính cách tân không

kém gì Thẻ điểm cân bằng Đó là Bản đồ chiến lược (Strategy map) Bản đồ chiến

lược là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được

hiệu quả hoạt động vượt trội ,một sơ đồ thể hiện được tính nhân quả của các mục tiêu, để khi nhìn vào, mỗi nhân viên sẽ biết được chúng ta cần làm gì đầu tiên, và

dẫn đến kết quả gì

Hình 1.7 Bản đồ chiến lược cho tổ chức công

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)

1.2.4.4 Các thước đo trong BSC

Các phần bên trên đã thể hiện rõ các khái niệm và đặc điểm của Bản đồ chiến lược, trong đó bao gồm các mục tiêu gắn kết nhân quả với nhau, các tuyên bố ngắn gọn về những điều mà chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi chiến lược Nhưng không thể đánh giá được một cách cụ thể rằng chúng ta có đạt được mục tiêu hay chưa? hoặc đạt được ở mức độ nào? Lúc này chúng ta cần đến một

công cụ định lượng để đo lường, đó chính là các “Thước đo”

“Các thước đo của Bảng điểm phải được liên kết với chiến lược, có tính định lượng, có khả năng truy cập, dễ hiểu, có đối trọng, phù hợp và được dựa trên một định nghĩa được chia sẻ bởi tất cả những người có liên quan Từng thước đo tiềm năng phải được đánh giá trong bối cảnh của tất cả các tiêu chuẩn để xác định thước

đo nào sẽ được đưa vào thẻ điểm của bạn” Niven (2006, trang 328)

Sứ mệnh (người hưởng lợi)

Làm thế nào chúng ta có sự tác động xã hội đến công dân/người hưởng lợi của chúng ta?

Tài trợ

Làm thế nào chúng ta thu hút tài trợ

để thực hiện Sứ mệnh của chúng ta?

Tài chính

Chúng ta nên quản lý và phân bổ nguồn lực tài chính như thế nào để đạt hiệu quả xã hội tối

đa?

Vấn đề trăn trở cuối cùng của các tổ chức đó là “cần bao nhiêu thước đo cho

BSC?” Một tổ chức có thể chỉ cần 10 đến 15 thước đo trong khi những tổ chức

khác lại cần đến 25 thước đo hoặc nhiều hơn Nghiên cứu từ các tổ chức đã sử dụng

mô hình này, Niven nhận thấy hầu hết các tổ chức thường sử dụng khoảng từ 20 đến 25 thước đo cho Bảng cân bằng điểm cấp cao của họ Tuy nhiên, vấn đề không phải ở chỗ bao nhiêu thước đo là phù hợp mà vấn đề là ở chỗ các thước đo phải liên kết với nhau một cách mạch lạc và kể lại toàn bộ câu chuyện chiến lược của tổ chức (Niven, 2006)

1.2.4.5 Mối quan hệ giữa mục tiêu và thước đo

Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo của các phương diện với nhau mang ý nghĩa rất quan trọng, vì nó giúp phân biệt đặc điểm của mô hình này với các

mô hình quản lý khác Bốn phương diện trên Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả

Bản đồ chiến lược của các tổ chức công cho thấy Sứ mạng của tổ chức luôn được đặt lên trên cao nhất Đặc biệt đối với tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận với sứ mạng là phụ vụ cộng đồng, cung cấp nguồn lao động có tri thức cho xã hội thì phương diện Tài chính sẽ là nền tảng, đặt phía dưới cùng nhất, nó sẽ là yếu tố

thúc đẩy các phương diện bên trên “Tương ứng với các mục tiêu là các thước đo cụ

thể trên từng phương diện Các thước đo này cũng phải có mối quan hệ nhân quả với nhau Sự liên kết giữa các thước đo trong Bảng cân bằng điểm được xây dựng bằng

một loạt các mệnh đề nếu – thì”.Niven (2008, trang 38) (Mô phỏng mối quan hệ nhân

quả này tại phụ lục 4)

1.3 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC TẠI TỔ CHỨC GIÁO DỤC PHI LỢI NHUẬN

Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1.000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC (The Balanced Scorecard- BSC) vào quản trị chiến lược

Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia Hiệp hội BSC Hoa Kỳ

(Balanced Scorecard Instltute- BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công

cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mô hình 9 bước xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success) Đây được xem là mô hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang được ứng dụng thành công trong mạng lưới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới

Theo Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, có 9 bước triển khai BSC thành công Theo tác giả, đây là 9 bước cơ bản để triển khai BSC có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức,

để cụ thể hơn, tác giả sẽ trình bày 9 bước này tại một trường đại học như sau :

Bước 1: Đánh giá tổng thể

Phân tích ma trận SWOT để đánh giá tổng thể nhà trường, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa Nhà trường cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập tổ phụ trách, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng

Bước 2: Xây dựng chiến lược

Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, nhà trường lựa chọn 3- 4 chiến lược

để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của nhà trường

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược

Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, nhà trường xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược Các chỉ tiêu này nhằm phục vụ mục đích đánh giá, nhà trường cũng cần xác lập các thang đo và thiết kế cách tính điểm để chấm điểm cho các cá nhân, bộ phận, phòng, khoa … có nhiều cách thiết kế nhưng về nguyên tắc chung vẫn như nhau, nhà trường có thể chấm theo thang điểm tăng, hoặc chấm theo thang điểm giảm

+ Thang điểm tăng : đối tượng thực hiện có mức độ hoàn thành công việc càng tốt thì điểm đánh giá cho đôi tượng này càng cao

Bảng 1.1 Thang điểm tăng

Bảng 1.2 Thang điểm giảm

các phương diện của các đối tượng, và tiến hành xếp loại

Bước 4: Xây dựng Bản đồ chiến lược cấp trường

Tiến hành xây dựng Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu theo quy luật nhân quả Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp cao không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này

Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường

Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp trường, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt Ứng với từng tiêu chí đo lường, nhà trường cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải

đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp

thời

Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược

Để giúp đạt các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược, nhà trường cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm Cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ ràng, đảm bảo có tính “tư lệnh”, chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược trọng tâm hoặc

dự án mình phụ trách Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như

sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm

Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược

Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể

Bước 8: Phân tầng BSC

Các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược cấp trường được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng khoa đến cá nhân Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên

Bước 9: Đánh giá

Quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp nhà trường từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Nhà trường có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của nhà trường tốt chưa?