ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN
1.2.1 Khái niệm trường đại học phi lợi nhuận
Khái niệm "Đại học phi lợi nhuận" đã được đề cập trong hơn 20 năm, nhưng chỉ đến năm 2012, khi Luật Giáo dục đại học ra đời, khái niệm này mới được làm rõ Theo Khoản 7 Điều 4 của luật, các cơ sở giáo dục đại học có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động không vì lợi nhuận là những nơi mà lợi nhuận hàng năm được coi là tài sản chung, dùng để tái đầu tư phát triển cơ sở Do đó, các trường đại học công lập và ngoài công lập hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, mà nhằm phát triển kinh tế, xã hội và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cho địa phương và khu vực, được xem là các trường đại học phi lợi nhuận.
1.2.2 Sự cần thiết sử dụng BSC để đánh giá thành quả chiến lƣợc tại trường đại học phi lợi nhuận
Trong bối cảnh giáo dục đại học hiện đại, các trường đại học đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm áp lực gia tăng chỉ tiêu tuyển sinh, quy mô đội ngũ giảng viên hạn chế, và ngân sách đào tạo không đủ đáp ứng Để thích ứng, cần mở rộng các hình thức đào tạo như đào tạo từ xa và trực tuyến, đồng thời đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin Ngoài ra, việc chuẩn hóa quy trình quản lý và trao đổi thông tin, cũng như hội nhập với các trường đại học quốc tế, là điều cần thiết để nâng cao chất lượng giáo dục.
Một thách thức lớn đối với các trường đại học hiện nay là xác định mô hình quản lý phù hợp để theo kịp sự phát triển của giáo dục trong khu vực và toàn cầu Theo Kim Anh (2010), mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) là giải pháp quản lý cần thiết cho các trường đại học tại Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội.
Các tổ chức công lớn thường nhận được tài trợ liên tục bất chấp hiệu quả hoạt động, trong khi các tổ chức nhỏ, mặc dù hoạt động hiệu quả, lại thiếu kinh phí cần thiết để phát triển Nguyên nhân của sự phân bổ nguồn lực không hiệu quả này là do các nhà cung cấp tài chính như nhà tài trợ và cơ quan quản lý thiếu thông tin để đánh giá thành quả chiến lược của các tổ chức mà họ hỗ trợ.
Trước khi áp dụng BSC, các tổ chức công chủ yếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính để báo cáo hoạt động Điều này khiến họ không thể đánh giá hiệu quả chi tiêu và hoạt động trong bối cảnh nguồn tài chính hạn chế Thành công của các tổ chức này nên được đo lường qua khả năng cung cấp lợi ích cho các bên liên quan, thay vì chỉ dựa vào khả năng quyên góp hoặc cân bằng ngân sách Việc sử dụng các chỉ số phi tài chính trong BSC giúp các tổ chức công đánh giá hiệu quả hoạt động của mình đối với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012).
1.2.3 Đặc điểm của BSC áp dụng cho trường đại học phi lợi nhuận
Mặc dù BSC được thiết kế chủ yếu cho các tổ chức kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận, nhưng mô hình này cũng có thể áp dụng linh hoạt cho tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm cả các trường đại học và cao đẳng, cả lợi nhuận lẫn phi lợi nhuận (Papenhausen và Einstein, 2006) Khi áp dụng BSC cho các tổ chức đại học phi lợi nhuận, cần chú ý đến những đặc điểm khác biệt so với doanh nghiệp.
Về phương diện Khách hàng:
Nghiên cứu toàn cầu cho thấy việc xác định khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học phức tạp hơn so với doanh nghiệp Tại Việt Nam, các nghiên cứu liên quan đến việc áp dụng BSC tại các tổ chức giáo dục đại học đều xác định "sinh viên" là khách hàng chính Tuy nhiên, theo Bailey et al, quan điểm này cần được xem xét kỹ lưỡng để hiểu rõ hơn về vai trò của các bên liên quan khác trong môi trường giáo dục.
Theo quan điểm của một số chuyên gia vào năm 1999, việc coi sinh viên chỉ đơn thuần là khách hàng là chưa đủ Thực tế, sinh viên nên được xem như sản phẩm đào tạo của các trường đại học Nếu "sản phẩm" này đạt chất lượng cao, sẽ mang lại sự hài lòng cho những "người sử dụng" như nhà tuyển dụng và thị trường lao động.
Hầu hết các nghiên cứu toàn cầu đều đồng thuận rằng khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học không chỉ giới hạn ở sinh viên Ngoài sinh viên, các bên liên quan khác như nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng cũng đóng vai trò quan trọng Do đó, khía cạnh khách hàng trong BSC cần được đổi tên thành phương diện các bên liên quan (Papenhausen và Einstein).
Về phương diện Quy trình hoạt động nội bộ:
Papenhausen and Einstein (2006) và Farid et al (2008) đều cho rằng các quy trình nội bộ quan trọng của các trường đại học gồm bốn quy trình:
(1) Chất lƣợng giảng dạy/học tập: Quy trình này nhằm giúp nâng cao chất lƣợng giảng dạy của giảng viên và việc học của sinh viên
(2) Chất lượng và sự đổi mới của chương trình giảng dạy: Quy trình này nhằm giúp phát triển các chương trình giảng dạy hay và mang tính sáng tạo
(3) Chất lƣợng của giảng viên: Quy trình này giúp cải thiện, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên tại trường
Quy trình này tập trung vào việc nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các dịch vụ, nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất cho các bên liên quan.
Theo khảo sát của Bailey với 38 Hiệu trưởng trường kinh doanh, năm quy trình hoạt động nội bộ quan trọng bao gồm: (1) Chất lượng giảng dạy và học tập; (2) Chất lượng và sự đổi mới của chương trình; (3) Chất lượng giảng viên; (4) Hiệu quả của các dịch vụ; và (5) Đề xuất chiến lược (Bailey et al, 1999).
Để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đội ngũ giảng viên cần liên tục học hỏi và nâng cao chuyên môn, kiến thức xã hội và kỹ năng sống, vì họ là người trực tiếp cung cấp dịch vụ trí tuệ cho sinh viên, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo Điều này nhấn mạnh khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan và cải tiến quy trình hoạt động hiệu quả Theo Bailey et al (1999), ba vấn đề quan trọng cần chú ý là chất lượng giảng viên, chất lượng cơ sở vật chất và quy trình định hướng nhiệm vụ cùng hệ thống khen thưởng.
Về phương diện Tài chính:
Các tổ chức giáo dục, giống như các tổ chức công, cần quan tâm đến vấn đề tài chính để hoàn thành sứ mạng của mình Tuy nhiên, quan điểm về vị trí của tài chính trên Bản đồ chiến lược và BSC có sự khác biệt giữa các tác giả Kaplan và Norton đã giới thiệu Bản đồ chiến lược cho hệ thống trường học ở quận Fulton, trong đó phương diện tài chính được đặt ở vị trí dưới cùng.
Mục tiêu quản lý tài chính hiệu quả được đánh giá thông qua các chỉ số như số tiền chi cho giảng dạy, số dư quỹ và chênh lệch ngân sách (Kaplan và ) Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính bền vững và hiệu quả của các hoạt động giáo dục.
Một số nghiên cứu cho rằng phương diện Tài chính nên được ưu tiên hàng đầu trong Bản đồ chiến lược và BSC, như quan điểm của Papenhausen và Einstien (2006) cùng với Farid et al (2008) (Norton, 2003).
(Xem phụ lục 2) thể hiện Bản đồ chiến lược của Trường Đại học Massachusetts-
Dartmouth với mục tiêu tài chính đƣợc đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lƣợc
TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
Trường Đại học Bạc Liêu, thành lập ngày 24/11/2006 theo Quyết định số 1558/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, ra đời nhằm đáp ứng nguyện vọng của Đảng bộ và nhân dân tỉnh Bạc Liêu trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Là trường đại học công lập đa ngành, Đại học Bạc Liêu đào tạo từ trung cấp đến sau đại học, đồng thời thực hiện nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế Trong 10 năm phát triển từ 2007 đến 2016, trường đã đạt được những thành tựu ổn định trong công tác tuyển sinh và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý.
Trường Đại học Bạc Liêu được thành lập từ Trường Cao đẳng Sư phạm Bạc Liêu và Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh Bạc Liêu, với cơ sở vật chất ngày càng được cải thiện và đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo Từ tình trạng thiếu thốn, trường đã tích cực đầu tư xây dựng và mua sắm thiết bị, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất Đội ngũ giảng viên cũng đã được chú trọng phát triển nhanh chóng, từ 90 giảng viên với 30 thạc sĩ vào năm 2008, hiện nay trường có 308 cán bộ, giảng viên, trong đó có 251 biên chế, 9 tiến sĩ, 29 nghiên cứu sinh, 149 thạc sĩ và 33 học viên cao học.
Trường hiện có 13 ngành đào tạo đại học và 10 ngành cao đẳng, đồng thời tổ chức đào tạo liên thông từ Trung cấp và Cao đẳng lên Đại học cho một số ngành Ngoài ra, trường còn liên kết đào tạo các chuyên ngành sau đại học như Quản lý giáo dục, Quản lý khoa học và công nghệ, Luật kinh tế, Quản trị kinh doanh và Tài chính ngân hàng Đặc biệt, trường đã chuyển đổi từ hình thức đào tạo niên chế sang hệ thống tín chỉ ở nhiều ngành, tạo điều kiện thuận lợi cho người học.
Trường không chỉ hợp tác chặt chẽ với các trường đại học trong nước mà còn mạnh dạn xây dựng quan hệ hợp tác quốc tế với các trường ở khu vực Đông Nam Á và các quốc gia khác Hợp tác này diễn ra trên nhiều lĩnh vực, bao gồm đào tạo, bồi dưỡng giảng viên, trao đổi sinh viên, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ.
Ban giám hiệu của trường gồm 1 Hiệu trưởng và 2 Hiệu phó, quản lý 18 đơn vị trực thuộc Trong đó có 8 phòng ban và 1 tổ, bao gồm: Đào tạo, Quản lý khoa học, Hợp tác quốc tế, Hành chính - Quản trị, Công tác chính trị và Quản lý sinh viên, Kế hoạch - Tài chính, Tổ chức - Cán bộ, Thanh tra pháp chế, và Tổ Đảm bảo chất lượng giáo dục Ngoài ra, trường còn có 4 khoa, 2 tổ bộ môn, 2 Trung tâm, cùng một số tổ chức chính trị - xã hội (Chi tiết về chức năng nhiệm vụ của các phòng, tổ được trình bày tại phụ lục 6).
2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả cần thu thập thông tin và số liệu phục vụ cho nghiên cứu Nguồn dữ liệu bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát 200 sinh viên khóa cuối, 150 cán bộ, giảng viên và nhân viên trường, 154 cựu sinh viên và 21 nhà quản lý từ 20 doanh nghiệp có cựu sinh viên Đại học Bạc Liêu làm việc Kết quả khảo sát sẽ được thống kê để đề xuất các chỉ tiêu và hành động cụ thể phù hợp Các bảng khảo sát được thiết kế dựa trên tham khảo từ các trường đại học lớn như Đại học Quy Nhơn, Đại học Kinh tế TP HCM, và Đại học Cần Thơ, cùng với việc bổ sung các chỉ tiêu cần thiết cho nghiên cứu.
Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các báo cáo của nhà trường
Sau khi thu thập thông tin cần thiết, tác giả mô tả thực trạng công tác đo lường thành quả chiến lược của nhà trường qua bốn phương diện chính: Các bên liên quan, Quy trình hoạt động nội bộ, Học tập và Phát triển, và Tài chính, theo thứ tự từ trên xuống của Bản đồ chiến lược.
2.2.1 Đo lường thành quả hoạt động về phương diện Các bên liên quan 2.2.1.1 Tình hình Các bên liên quan của nhà trường a) Tình hình công tác tuyển sinh :
Khu vực Nam Bộ hiện có 28 trường đại học, bao gồm cả công lập và ngoài công lập, trong đó thành phố Hồ Chí Minh có 45 trường Mức độ cạnh tranh trong tuyển sinh và đào tạo khá cao, với xu hướng khó khăn trong việc tuyển sinh hàng năm Chất lượng nguồn thí sinh dự tuyển có dấu hiệu giảm dần, khi điểm tuyển sinh của nhiều ngành chỉ đạt mức sàn do Bộ Giáo dục và Đào tạo công bố Để nâng cao chất lượng đầu vào và đảm bảo chất lượng đầu ra, ĐHBL đã hạ chỉ tiêu tuyển sinh từ 1.850 xuống 1.670, bao gồm 800 chỉ tiêu cho hệ đại học và 870 cho hệ cao đẳng Trong hai năm gần đây, ĐHBL đã bổ sung hình thức tuyển sinh mới, cho phép thí sinh đăng ký xét tuyển bằng học bạ hoặc kết quả kỳ thi THPT quốc gia 2015 do các trường đại học tổ chức Hình thức này đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều thí sinh, với 1.094/1.620 hồ sơ đăng ký qua học bạ năm nay.
Nhóm ngành Sư phạm tiếp tục dẫn đầu trong số các ngành học, nhờ vào việc sinh viên được Nhà nước hỗ trợ học phí và khả năng tìm được việc làm ổn định sau khi tốt nghiệp Điều này dẫn đến số lượng thí sinh nộp hồ sơ vào các ngành Sư phạm cao hơn nhiều so với chỉ tiêu Cụ thể, ngành Sư phạm Toán có 141 hồ sơ đăng ký, trong khi chỉ tiêu là 50; Giáo dục Tiểu học ghi nhận 189 hồ sơ, vượt xa chỉ tiêu 50; và Giáo dục Mầm non với 142 hồ sơ, cũng vượt chỉ tiêu 120.
Trong những năm gần đây, các ngành thuộc khối Kinh tế đang gặp khó khăn trong công tác tuyển sinh, với số lượng học viên năm sau giảm so với năm trước Đặc biệt, trong hai năm học gần đây, trường áp dụng hình thức xét học bạ để tuyển sinh, không đặt ra điểm sàn cho hệ Cao đẳng, dẫn đến chất lượng tuyển sinh hệ này rất kém, khi đa số sinh viên chỉ đạt học lực trung bình trong chương trình học phổ thông.
Trường hiện đang đào tạo 8 ngành đại học, 11 ngành cao đẳng và 2 ngành trung cấp, đồng thời tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giảng viên tại các cơ sở giáo dục đại học Ngoài ra, trường cũng tuyển sinh các lớp liên thông ngành Kế toán tại các địa phương như Bạc Liêu, An Giang và Cần Thơ Để biết thêm thông tin chi tiết, xin xem phụ lục 7 về chỉ tiêu tuyển sinh và thực tuyển từ năm 2013 đến 2015.
Chương trình đào tạo của nhà trường được công khai trên các phương tiện thông tin và website, giúp sinh viên dễ dàng tiếp cận thông tin về ngành học Sinh viên có thể tư vấn qua điện thoại hoặc đến trực tiếp trường để tìm hiểu thêm Nhà trường cũng cung cấp hướng dẫn cụ thể về thủ tục đăng ký tuyển sinh và nhập học.
Nhà trường đã tổ chức đào tạo theo hệ thống tín chỉ từ năm học 2016 – 2017, với 10 khóa học, trong đó 4 khóa đầu tiên theo hệ niên chế Từ khóa thứ 5 trở đi, nhà trường bắt đầu chuyển dần sang hệ thống tín chỉ, nhưng do thiếu nguồn nhân lực, giảng viên và phòng học, sinh viên không được tự chọn môn học và lớp học như mong đợi Thay vào đó, mỗi học kỳ, sinh viên chỉ có thể chọn một số môn tự chọn theo định hướng của nhà trường, dẫn đến tình trạng không hài lòng trong việc học Nhiều sinh viên có nhu cầu học môn yêu thích nhưng không được học, trong khi những môn ít nhu cầu vẫn phải học để đủ số tín chỉ.
Cuối khóa học, sinh viên được tạo điều kiện tiếp xúc thực tế qua các trại thực nghiệm và doanh nghiệp liên quan đến chuyên ngành Nhà trường duy trì liên lạc với cựu sinh viên thông qua ban liên lạc và tổ chức họp mặt hàng năm để nắm bắt tình hình việc làm Website của trường cũng cung cấp thông tin và lấy ý kiến từ cựu sinh viên Để đánh giá chất lượng đào tạo, hàng năm trường thu thập ý kiến sinh viên về môi trường học tập và tổ chức hội thảo với doanh nghiệp để nghe đánh giá về sinh viên Gần đây, vào tháng 03.2016, Trường đại học Bạc Liêu đã tổ chức hội thảo Đảm bảo chất lượng giáo dục 2016 với sự tham gia của các nhà tuyển dụng Tại hội thảo, các đơn vị tuyển dụng đã đánh giá chất lượng chuyên môn và thái độ làm việc của sinh viên, đồng thời đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng giáo dục như nâng cao cơ sở vật chất, đổi mới chương trình học, và tăng cường liên kết với nhà tuyển dụng Qua đó, trường hướng đến xây dựng thương hiệu giáo dục và trở thành nơi đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho vùng bán đảo Cà Mau.
2.2.1.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động trên phương diện Các bên liên quan a) Mục tiêu về phương diện Các bên liên quan
MỤC TIÊU XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
Nhà trường hiện đang sử dụng các công cụ truyền thống để đo lường thành quả chiến lược, dẫn đến việc thiếu sót trong việc đánh giá một cách toàn diện và khách quan Qua nghiên cứu về mô hình BSC và công tác đo lường tại trường đại học Bạc Liêu, tác giả nhận thấy mô hình này có khả năng khắc phục những nhược điểm hiện tại Tác giả sẽ thực hiện các bước sau: (1) Phân tích ma trận SWOT cho nhà trường; (2) Xây dựng các mục tiêu và Bản đồ chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của nhà trường, thể hiện mối quan hệ nhân quả trong BSC; (3) Bổ sung và hoàn thiện bộ thước đo; (4) Xây dựng quy trình triển khai BSC; và (5) Phân tầng BSC đến các phòng và khoa.
CƠ SỞ CHO VIỆC XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
3.1 MỤC TIÊU XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
Nhà trường hiện đang sử dụng các công cụ truyền thống và thước đo không phù hợp để đánh giá thành quả chiến lược, dẫn đến việc thiếu các chỉ tiêu cụ thể Qua quá trình nghiên cứu về mô hình BSC tại trường đại học Bạc Liêu, tác giả nhận thấy mô hình này có khả năng khắc phục những nhược điểm trong công tác đo lường Tác giả sẽ thực hiện các bước sau: (1) Phân tích ma trận SWOT; (2) Xây dựng các mục tiêu dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của nhà trường, đồng thời tạo Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả trong BSC; (3) Bổ sung các thước đo hợp lý; (4) Xây dựng quy trình triển khai BSC tại trường; (5) Phân tầng BSC đến các phòng và khoa.
3.2 CƠ SỞ CHO VIỆC XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU
3.2.1 Sứ mạng, mục tiêu chiến lược của trường Đại học Bạc Liêu 3.2.2.1 Sứ mạng
Trường Đại học Bạc Liêu cam kết đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở bậc đại học và sau đại học Sinh viên được trang bị kiến thức chuyên ngành vững chắc, phát triển kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu xã hội, và trở thành công dân có trình độ văn hóa cao cùng với nhân cách tốt.
Đại học Bạc Liêu đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ cho khu vực Bán đảo Cà Mau, đặc biệt trong các lĩnh vực nông nghiệp, thủy sản, du lịch và dịch vụ.
3.2.2.2 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 : Đổi mới cơ bản toàn diện đảm bảo mang lại cho cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trường một môi trường thuận lợi, có thể phát huy toàn bộ năng lực trí tuệ của mình cho sự nghiệp đào tạo và phát triển giáo dục đại học Tạo cho sinh viên môi trường học tập và nghiên cứu khang trang, hiện đại, đảm bảo chất lượng giáo dục theo ba mục tiêu mà sứ mạng đề ra Định hướng đến năm 2020, Trường Đại học Bạc Liêu sẽ là một trường đại học địa phương năng động, phát triển, được xếp ở tốp đầu trong số các trường đại học địa phương thuộc đồng bằng sông Cửu Long về đào tạo và nghiên cứu khoa học, có đội ngũ giảng viên đạt chuẩn quy định, cơ sở vật chất - kỹ thuật tiên tiến và hiện đại.(Nguồn : Chiến lược Đại học Bạc Liêu 2011
– 2020) Ngoài ra, nhà trường còn trình bày rất cụ thể mục tiêu trên từng lĩnh vực (Xem phụ lục 29)
3.2.2 Phân tích ma trận SWOT của trường Đại học Bạc Liêu
3.2.2.1 Điểm mạnh của trường Đại học Bạc Liêu
Trường Đại học Bạc Liêu được thành lập từ Trường Cao đẳng Sư phạm Bạc Liêu và Trung tâm Giáo dục thường xuyên, thừa hưởng đội ngũ giảng viên có chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục Với cơ sở vật chất được đầu tư tốt, trường hiện có hơn 5.000 sinh viên và đảm bảo diện tích phục vụ đào tạo Đội ngũ giảng viên cũng được phát triển nhanh chóng, từ 90 giảng viên với 30 thạc sĩ vào năm 2008, đến tháng 10 năm 2016, trường đã có 226 giảng viên, trong đó có 8 tiến sĩ và 141 thạc sĩ.
Ngoài hợp tác chặt chẽ với các trường đại học trong nước, trường mạnh dạn
Nam Á và các quốc gia khác trên thế giới hợp tác trong nhiều lĩnh vực như đào tạo và bồi dưỡng giảng viên, trao đổi để nâng cao chất lượng đào tạo sinh viên, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ.
3.2.2.2 Điểm yếu của trường Đại học Bạc Liêu
Mặc dù số lượng cán bộ giảng viên của trường đang tăng nhanh, nhưng tỷ lệ cán bộ có trình độ tiến sĩ vẫn còn thấp so với yêu cầu phát triển của một trường đại học Khả năng tiến hành nghiên cứu khoa học để đáp ứng nhu cầu xã hội cũng còn hạn chế, với số lượng công trình được đăng trên các tạp chí uy tín còn ít Hơn nữa, các giảng viên trẻ hiện nay thiếu kinh nghiệm cần thiết.
Mặc dù hạ tầng cơ sở vật chất đã được nâng cấp, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu cho đào tạo và nghiên cứu khoa học trong những năm tới Đội ngũ giảng viên chưa đồng bộ và còn thiếu các chuyên gia đầu ngành Chất lượng và nội dung đào tạo chưa theo kịp nhu cầu xã hội Để khắc phục tình trạng này, nhà trường đang tăng cường cán bộ quan hệ quốc tế nhằm thu hút nguồn lực hỗ trợ cho đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ Đồng thời, nhà trường cũng chú trọng vào hoạt động tự đánh giá chất lượng để cải tiến quản lý, đào tạo và nghiên cứu khoa học.
3.2.2.3 Cơ hội của trường Đại học Bạc Liêu
Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang trở thành xu thế tất yếu, đặc biệt chú trọng đến vị thế của giáo dục đại học Các trường đại học trên thế giới đang cải cách và đổi mới để trở thành trung tâm đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ Sau 20 năm đổi mới, Việt Nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ về kinh tế - xã hội, tạo nền tảng cho phát triển nhanh và bền vững Thành tựu khoa học và công nghệ phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực, trong khi giáo dục đại học cũng đang thay đổi tích cực về qui mô và cơ cấu để đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập của đất nước.
Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Bạc Liêu đang có sự phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng cao Cơ cấu kinh tế chuyển dịch tích cực theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa, với tỷ trọng nông-lâm-ngư giảm và tỷ trọng công nghiệp - xây dựng cùng dịch vụ tăng lên trong GDP Các chương trình phát triển kinh tế - xã hội và dịch vụ - du lịch giai đoạn 2010-2020 đã đặt ra nhu cầu cao về đào tạo nguồn nhân lực chất lượng Trường Đại học Bạc Liêu, là cơ sở đào tạo đại học chính quy duy nhất trong khu vực ba tỉnh Bạc Liêu, Cà Mau, Sóc Trăng, nhận được sự quan tâm đầu tư lớn từ lãnh đạo tỉnh Đây là cơ hội lớn cho sự phát triển của các cơ sở đào tạo tại Bạc Liêu, đặc biệt là Trường Đại học Bạc Liêu.
3.2.2.4 Thách thức của trường Đại học Bạc Liêu
Sự phát triển nhanh chóng của Khoa học và Công nghệ trên thế giới đã tạo ra khoảng cách tri thức ngày càng lớn giữa Việt Nam và các quốc gia khác, đe dọa khả năng phát triển của nước ta Để đối phó với tình hình này, cần phải đổi mới giáo dục đại học thông qua việc cải cách quản lý, áp dụng hệ thống tín chỉ, đáp ứng nhu cầu xã hội, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý Đồng thời, việc đánh giá và kiểm định chất lượng giáo dục, xây dựng chiến lược phát triển và công bố chuẩn đầu ra là những yêu cầu cấp bách, đặc biệt đối với các trường đại học địa phương như Đại học Bạc Liêu, nơi mà trình độ và năng lực quản lý còn nhiều hạn chế.
Trường nằm ở khu vực kinh tế - xã hội kém phát triển, dẫn đến việc thu hút đầu tư và hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước gặp nhiều khó khăn Hơn nữa, việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao cũng trở thành thách thức lớn Dù khu vực có nền nông nghiệp thủy sản phát triển, trường vẫn gặp khó khăn trong việc tuyển sinh các ngành nông nghiệp và thủy sản.
3.3 XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU 2017
3.3.1 Xác định các mục tiêu và hình thành Bảng đồ chiến lƣợc trên các phương diện
Dựa trên chiến lược của nhà trường, tác giả đã tổng hợp và bổ sung các mục tiêu cho các phương diện khác nhau, đồng thời giải thích mối quan hệ nhân quả giữa chúng Theo bản đồ chiến lược đã được xác định cho tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận, tác giả cũng đã xây dựng Bản đồ chiến lược cho trường Đại học Bạc Liêu Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tầng cho một số phòng, khoa nhằm tối ưu hóa hoạt động và quản lý.
3.3.1.1 Xác lập mục tiêu cho phương diện Các bên liên quan. Đối với phương diện này, cần khẳng định lại đối tượng khách hàng của nhà trường không chỉ có sinh viên, mà còn có cựu sinh viên và nhà tuyển dụng, như vậy cần xác định xem họ cần gì ở nhà trường? Căn cứ vào sứ mạng được tuyên bố cho thấy, nhà trường luôn hướng đến mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho địa phương và cả khu vực có thể suy ra được nhà trường đang hướng đến việc tạo ra các giá trị cho “sản phẩm” đào tạo của mình, hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, theo quan điểm của tác giả, tại khu vực bán đảo Cà Mau thì đây là trường đại học duy nhất, là nơi cung cấp nguồn nhân lực được đào tạo có chất lượng nhất trong khu vực này, do đó nhà trường nên hướng đến mục tiêu lâu dài là việc dẫn đầu về chất lƣợng của sinh viên, đây cũng là yếu tố gần nhất để dẫn đến việc đạt được Sứ mệnh của nhà trường Do đó cần có các mục tiêu như sau :
Mục tiêu nâng cao chất lượng đầu vào đang được nhà trường chú trọng, đặc biệt khi điểm xét tuyển hiện tại khá thấp Trong hai năm qua, trường đã triển khai hình thức tuyển sinh mới, cho phép thí sinh đăng ký xét tuyển bằng học bạ hoặc kết quả kỳ thi THPT quốc gia do các trường đại học tổ chức Hình thức này tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều thí sinh, đặc biệt là những em không tham gia kỳ thi THPT quốc gia, vẫn có cơ hội sử dụng học bạ để đăng ký xét tuyển.
TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU NĂM 2017
3.4.1 Các bước triển khai thực hiện BSC trong toàn trường
Xem quy trình vận hành BSC tại phụ lục 31
Để áp dụng BSC vào tổ chức, nhà trường cần thành lập một tổ phụ trách bao gồm Ban giám hiệu, trưởng hoặc phó các phòng ban, trưởng hoặc phó các khoa và các giảng viên kế toán có kiến thức về BSC Những thành viên này sẽ có hiểu biết sâu sắc về nhà trường Sau khi hoàn thành việc xây dựng BSC, cần có sự góp ý và nghiệm thu từ hội đồng đánh giá Tổ phụ trách sẽ được phân công công việc cụ thể và phải được tập huấn kỹ lưỡng về xây dựng, triển khai, vận hành, đánh giá và đo lường BSC.
Bước 2 : Rà soát lại tình hình nhà trường thông qua kỹ thuật phân tích SWOT, kiểm tra lại Bản đồ chiên lược, thước đo, chỉ tiêu :
Tình hình thực tế luôn biến đổi, vì vậy sau khi hoàn thành BSC, tổ phụ trách cần thận trọng đánh giá lại tình hình nhà trường thông qua phân tích ma trận SWOT Thành viên tổ phụ trách gồm Ban giám hiệu và trưởng phó các phòng, ban, khoa sẽ tạo điều kiện thuận lợi để rà soát các mục tiêu, thước đo cho năm mới và các năm tiếp theo, xem có cần bổ sung hay chỉnh sửa không, đồng thời kiểm tra tính hoàn chỉnh của Bản đồ chiến lược Dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường, tổ phụ trách sẽ thể hiện các chỉ tiêu trên bốn phương diện và phân công rà soát ý kiến theo chuyên môn của từng thành viên, đảm bảo mọi thứ hoàn thiện và phù hợp trước khi triển khai rộng rãi.
Bước 3: Xác định hành động cần thực hiện và lập kế hoạch hành động Để đạt được các chỉ tiêu đã đặt ra, mỗi bộ phận và cá nhân cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình Ngoài việc xây dựng Bản đồ chiến lược và kiểm tra các yếu tố ở bước 2, tổ phụ trách cần xác định công việc cụ thể cần thực hiện Các thành viên sẽ được phân công theo chuyên môn và thế mạnh của từng người, đồng thời cụ thể hóa các chỉ tiêu thành các hành động thiết thực nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bước 4 : Chuẩn bị cho sự thay đổi, phổ biến rộng đến từng nhân viên
Sau khi chuẩn bị một tổ phụ trách và trang bị đầy đủ kỹ năng về BSC, nhà trường sẽ tổ chức hội nghị cấp trường để phổ biến chiến lược, mục tiêu và chỉ tiêu của BSC Hành động cần thực hiện sẽ được triển khai cụ thể ở các phòng, ban, tổ, khoa và từng cá nhân Để khởi động cuộc thay đổi, nhà trường cần thực hiện nhiều hành động truyền thông về Bản đồ chiến lược và BSC thông qua hội nghị, hội thảo, họp nội bộ và mạng nội bộ Tiếp tục chỉ đạo các đơn vị triển khai họp nội bộ để áp dụng BSC ở cấp thấp hơn, nhằm tạo hiệu ứng lan tỏa đến từng cấp và giúp mỗi cá nhân nhận thức rõ lợi ích của BSC, sẵn sàng cho sự thay đổi toàn diện.
Bước 5 : Phần tầng BSC xuống cấp thấp hơn
Sau khi tất cả cá nhân trong nhà trường nắm rõ về BSC và lợi ích của nó, bước tiếp theo là phân tầng BSC xuống các phòng, ban, cá nhân và khoa, cuối cùng là đến từng nhân viên Do giới hạn về thời gian thực hiện luận văn, bài nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc phân tầng ở các phòng ban Tuy nhiên, trong thực tế, tổ phụ trách sẽ tiếp tục phân tầng đến từng cá nhân, giúp cán bộ, nhân viên và giảng viên nhận diện mục tiêu và chỉ tiêu cá nhân cần thực hiện, đồng thời đánh giá định kỳ, từ đó tạo ra cái nhìn rõ ràng về đóng góp của mỗi người vào thành công chiến lược của nhà trường.
Bước 6 : Quy đổi điểm và đánh giá tính cân bằng :
Nhiều nghiên cứu trong nước đã chỉ ra rằng có nhiều phương thức tính điểm khác nhau, tuy nhiên, các trường có thể chọn bất kỳ phương thức nào vì bản chất của chúng đều tương tự Trong luận văn này, tác giả lựa chọn phương pháp đánh giá theo thang điểm tăng, với chuẩn bằng 0, và thiết kế thang điểm đánh giá xung quanh điểm 0 để so sánh với mức vượt chỉ tiêu, như thể hiện trong bảng 3.4.
Để xác định mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu, ta sử dụng công thức “Mức độ thực hiện/Chỉ tiêu” Hàng kỳ, dựa vào số điểm đánh giá, nhà trường sẽ tiến hành xếp loại cho tổ chức và cá nhân Những tổ chức đạt loại A+ sẽ nhận thưởng khích lệ, trong khi các bộ phận xếp loại B và B+ cần được khuyến khích để nâng cao thành tích.
Bảng 3.4 Thang điểm đánh giá và xếp loại hoàn thành công việc
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm đánh giá Diễn giải Xếp loại
80% ≤ X 90% 3 Đạt tương đối chỉ tiêu B
70% ≤ X 80% 2 Không đạt chỉ tiêu cấp độ 1 C
60% ≤ X 70% 1 Không đạt chỉ tiêu cấp độ 2 D
50% ≤ X 60% 0 Không đạt chỉ tiêu cấp độ 3 E
Khi đánh giá hiệu suất công việc, các cấp độ không hoàn thành nhiệm vụ được phân loại như sau: 40% ≤ X ≤ 50% là cấp độ 1 (F), 30% ≤ X < 40% là cấp độ 2 (F1), 20% ≤ X < 30% là cấp độ 3 (F2), 10% ≤ X < 20% là cấp độ 4 (F3), và 0% ≤ X < 10% là cấp độ 5 (F4) Các bộ phận có cấp độ C, D, E với mức độ hoàn thành rất thấp cần được nhắc nhở và ghi nhận để giảm điểm trong đánh giá khen thưởng hàng quý hoặc hàng năm Đặc biệt, 5 mức độ F cần được kiểm điểm và xem xét để điều chỉnh kịp thời các hành động.
Bước 7 : Giám sát và điều chỉnh :
Trong quá trình thực hiện BSC, tổ phụ trách có thể bổ sung thành viên từ các tổ, đội, nhóm khác để tăng cường giám sát và kiểm tra định kỳ Việc này giúp nhà trường phát hiện kịp thời các vướng mắc, sai sót và điều chỉnh hành động phù hợp Định kỳ, nhà trường cần báo cáo kết quả kiểm tra, giám sát và đánh giá, đồng thời tuyên dương các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc và phê phán những hành vi không hợp tác Sau khi báo cáo, cần thu thập ý kiến tập thể về các vấn đề gặp phải trong quá trình triển khai BSC để khắc phục và cải tiến cho các năm tiếp theo.
3.4.2 Phân tầng BSC đến các phòng, ban, khoa, tổ
Theo quy trình phân tầng, nhà trường thực hiện phân tầng từ cao đến thấp, bắt đầu từ BSC toàn trường, sau đó là BSC cấp phòng, ban, khoa, tiếp theo là BSC của các tổ trực thuộc, và cuối cùng là BSC của từng cá nhân.
Khi tiến hành phân tầng, tổ phụ trách BSC của toàn trường sẽ chỉ đạo các nhóm hoặc cá nhân ở các cấp thấp hơn, đồng thời thực hiện các công việc liên quan.
+ Phân bổ tỷ trọng các phương diện
Theo Norton, tỷ trọng phân bố cho các phương diện tại doanh nghiệp thường là: tài chính (22%), khách hàng (22%), quy trình nội bộ (34%) và học hỏi, phát triển (35%) Tuy nhiên, đối với trường Đại học Bạc Liêu, yếu tố tài chính không phải là quan trọng nhất Bản đồ chiến lược của các tổ chức phi lợi nhuận cho thấy yếu tố con người và khách hàng mới là ưu tiên hàng đầu Tác giả đề xuất tỷ trọng mới cho trường như sau: tài chính (20%), khách hàng (30%), quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển (có tầm quan trọng cao do trường còn non trẻ, chưa đến 10 năm hoạt động) Mục tiêu chính của trường là cung cấp nguồn lực có trình độ cho xã hội, phục vụ phát triển kinh tế xã hội, do đó việc làm hài lòng nhà tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo luôn cần thiết, khiến phương diện khách hàng chiếm tỷ trọng cao nhất Tỷ trọng của các phương diện có tính tương đối và có thể thay đổi theo từng giai đoạn.
+ Phân bổ tỷ trọng các mục tiêu của từng phương diện :
Mỗi phương diện có nhiều mục tiêu với mức độ quan trọng khác nhau, do đó cần phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu này để đánh giá hiệu quả sau mỗi kỳ thực hiện Tỷ trọng phân bổ phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận, dẫn đến các cấu trúc phân bổ khác nhau Tuy nhiên, tổng tỷ trọng của các mục tiêu trong một phương diện luôn phải đạt 100% Chi tiết phân bổ được trình bày trong phụ lục 33.
+ Phân bổ tỷ lệ và tỷ trọng của từng thước đo
Mỗi mục tiêu có thể bao gồm một hoặc nhiều thước đo, và nếu chỉ có một thước đo, việc đánh giá mục tiêu dựa vào sự tăng giảm hoặc chênh lệch so với chỉ tiêu là khả thi Tuy nhiên, khi có từ hai thước đo trở lên, cần phân bổ tỷ trọng để đảm bảo tính chính xác trong việc đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, tránh trường hợp các thước đo tăng giảm không đồng đều.
Sau khi hoàn thành việc phân bổ tỷ trọng, BSC cho nhà trường được thực hiện với đầy đủ các phương diện và tỷ lệ phân bổ mức độ trọng tâm của từng phương diện Mỗi phương diện sẽ có mục tiêu cụ thể và tỷ lệ phân bổ về mức độ quan trọng, cùng với thước đo cho từng mục tiêu và tỷ lệ phân bổ mức độ quan trọng của các thước đo đó Chi tiết về quy trình này được trình bày cụ thể tại phụ lục 34.
Quy trình phân tầng được tác giả triển khai theo hai bước
1 Xây dựng BSC cho nhà trường (Xem phụ lục 34)