Xây dựng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM vũ tân

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính Bảng 1.2: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng Bảng 1.3 : Mộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -

NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -

NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để

đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Hùynh Lợi và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức nào

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Quyên

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN TÓM TẮT - ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1) Sự cần thiết của đề tài : 1

2) Tổng quan nghiên cứu : 2

3) Mục tiêu nghiên cứu : 7

4) Câu hỏi nghiên cứu : 7

5) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : 7

6) Phương pháp nghiên cứu : 8

7) Kết cấu của luận văn : 8

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 9

1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng 9

1.1.1 Lịch sử ra đời 9

1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng 10

1.1.3 Vai trò 12

1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng 14

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược 14

1.2.2 Bốn phương diện của bảng điểm cân bằng 17

1.2.3 Bản đồ chiến lược 29

1.2.4 Các thước đo và mối quan hệ nhân quả của các thước đo 32

1.2.5 Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng 34

1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng 34

1.4 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng 37

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Dầu Nhớt Thorton

38

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại Tập đoàn Philips 38

1.4.3 Kinh nghiệm xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty Bao Bì Đông Nam Việt 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN 42

2.1 Khái quát về công ty 42

2.1.1 Lịch sử hình thành 42

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 43

2.1.4 Tổ chức bộ máy kế toán 46

2.2 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty 48

2.2.1 Tổng quan về hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty 48

2.2.2 Hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty trên bốn phương diện 49

2.2.2.1 Phương diện tài chính 49

2.2.2.2 Phương diện khách hàng 52

2.2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 53

2.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 54

2.3 Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty 55

2.3.1 Đánh giá tổng quan về hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân 55

2.3.2 Đánh giá các phương diện đo lường thành quả hoạt động tại công ty 56

2.3.2.1 Phương diện tài chính 56

2.3.2.2 Phương diện khách hàng 57

2.3.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 58

2.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN 61

3.1 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân 61

3.2 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân 62

3.3 Xây dựng bảng điểm cân bằng 64

3.3.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH TM Vũ Tân 64

3.3.2 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng điểm cân bằng 66

3.3.3 Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động 74

3.3.4 Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân 84

Nguồn: tác giả xây dựng 86

3.4 Một số điều kiện để xây dựng bảng điểm cân bằng thành công tại công ty TNHH

TM Vũ Tân 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88 KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard (Bảng điểm cân bằng )

EVA: Economic Value Added (Gía trị kinh tế tăng thêm )

KPI: Key performance indicator (Chỉ số hệ suất cốt yếu )

KRI: Key result indicator (Chỉ số kết quả cốt yếu )

PI: Performance indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất )

ROCE: Return On Capital Employed (Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ) TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TM: Thương mại

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính

Bảng 1.2: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

Bảng 1.3 : Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 : Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 2.1 Bảng so sánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong năm

2017 và năm 2018

Bảng 2.2 Mẫu bảng các thước đo đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH

TM Vũ Tân trong năm

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch doanh thu tiền phòng năm 2019 của công ty TNHH TM Vũ Tân

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM Vũ Tân

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu bảng điểm cân bằng của công ty TNHH TM

Vũ Tân

Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân năm 2019

PHẦN TÓM TẮT

Lý do lựa chọn đề tài: Sự cạnh tranh thị trường gia tăng làm ảnh hưởng đáng kể đến

tình hình kinh doanh gần đây của Công Ty TNHH TM Vũ Tân Một chiến lược phù hợp cùng với các mục tiêu cụ thể với việc xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu là điều cần thiết Vì vậy cần xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty, giúp công ty giải quyết được những vấn đề trên

Mục tiêu nghiên cứu chung: xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng bảng câu hỏi khảo sát làm dữ liệu sơ cấp và dùng

các báo cáo nội bộ của công ty làm dữ liệu thứ cấp Phần cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng sẽ được tác giả dùng phương pháp tổng hợp Bước tiếp theo tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty, từ đó xác định được tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu của bốn phương diện trong bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Kết quả nghiên cứu: xây dựng được bảng điểm cân bằng giúp công ty đo lường thành

quả hoạt động hữu hiệu và đưa ra được những chiến lược phù hợp và kịp thời

Kết luận và hàm ý: kết quả nghiên cứu này sẽ phù hợp với những công ty kinh doanh

trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn Đó cũng chính là hạn chế đối với những công ty kinh doanh trong các lĩnh vực khác như sản xuất, thương mại… Ngoài ra, tác giả hy vọng công cụ bảng điểm cân bằng còn sẽ giúp công ty đạt được nhiều hơn về quản trị chiến lược, tạo những giá trị tài sản vô hình mang lại sự phát triển trong tương lai

Từ khóa: bảng điểm cân bằng, hệ thống đo lường thành quả hoạt động, khách sạn

ABSTRACT Reason for writing: Market competition increasing affect significant to business profit

of Vu Tan Co., Ltd A suitable strategy with specific targets together with building a system measure result of performance effective is essential Therefore, the build of balanced scorecard to measure result performance at the company to solve the above these problems

Problem: building balanced scorecard to measure result performance at Vu Tan Co.,

Ltd

The Methods: Use questionnaire survey for primary data and internal report of the

company for secondary data Theoretical basis about balanced scorecard is used synthetic method by author The next step that is author observes, interviews, statisties, summarizes and analysis about measure of result perfomance at the company in practice From that, determining vision, strategy, target of the four phases in balanced scorecard at Vu Tan Co., Ltd

Results: Building balanced scorecard help the company measure of result performance

is effective and make strategy suitable and timely

Conclusion: The conclusion of the research is suitable with model business in

restaurants, hotels That is also restriction with model business in manufacturing, trading Beside that, author hopes that Balanced scorecard will support the company achives results better in strategic management, creates values intangible assets which make development in the future

Key words: Balanced scorecard; System measure result of performance; Hotel

PHẦN MỞ ĐẦU 1) Sự cần thiết của đề tài :

Trong thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, việc tồn tại và phát triển lâu dài là điều không hề dễ dàng đối với một doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong hoạt động của một doanh nghiệp Thứ nhất, môi trường kinh doanh liên tục thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mới phát sinh như cơ cấu tổ chức mới, phân bổ nguồn nhân lực chưa hiệu quả… Thứ hai, doanh nghiệp chỉ quan tâm mục tiêu ngắn hạn qua các chỉ số tài chính để đo lường thành quả hoạt động mà không quan tâm đến giá trị tăng thêm trong tương lai từ tài sản vô hình dẫn đến hệ quả là không miêu tả được diễn biến của quá trình, không phản ánh được các bước chiến lược

Một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thì phải biết chuyển chiến lược thành các công việc cụ thể, từng bước tìm ra các phương thức, cách thức để đạt mục tiêu, không những xây dựng được cho mình một hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện mà còn sử dụng hợp lý các thước đo tài chính

Có thể nói, một công cụ có thể giải quyết được các vấn đề trên chính là bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Vào năm 1990, tại học viện Nolan Norton xuất hiện một

đề tài nghiên cứu với các công ty trong các lĩnh vực khác nhau mang tên “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Chính cuộc nghiên cứu đó đã đưa ra một công cụ mới giúp đo lường hiệu quả hoạt động– bảng điểm cân bằng Ngoài ra, các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên thế giới cũng đã và đang ứng dụng rộng rãi xu hướng mới này như một công cụ hoạch định chiến lược bằng sự liên kết giữa các phương diện

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chủ yếu về khách sạn, công

ty TNHH TM Vũ Tân đang dần thể hiện tên tuổi của mình trên thị trường du lịch Việt Nam Tuy nhiên, sự cạnh tranh thị trường xuất hiện ngày càng gia tăng dẫn đến việc công ty đang đối mặt với nhiều thách thức

Nhiều khách sạn mọc lên với những điều kiện thuận lợi như vị trí địa lý gần trung tâm, giá cả phù hợp, chất lượng tốt khiến cho công ty TNHH TM Vũ Tân sẽ giảm đi phần nào số lượng khách hàng và từ đó làm ảnh hưởng đến doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty Hiện công ty chỉ đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các thước đo tài chính giản đơn để đo lường thành quả hoạt động mà bỏ qua giá trị tiềm ẩn trong tương lai của các tài sản vô hình mang lại như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ hay kỹ năng của nhân viên thì công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong tương lai Một chiến lược phù hợp, mục tiêu cụ thể với một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu sẽ giải quyết được những khó khăn mà công ty đang đối mặt hiện nay

Qua các phân tích trên, bảng điểm cân bằng chính là công cụ giúp cho công ty TNHH

TM Vũ Tân vượt qua được những cạnh tranh trong kinh doanh và trong cả việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty Từ đây, tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân” làm luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

2) Tổng quan nghiên cứu :

Tác giả đã tham khảo một số bài nghiên cứu có liên quan đến bảng điểm cân bằng và xây dựng cũng như vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình

+ Nghiên cứu trong nước :

- Trần Thị Hương, 2011 Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công

ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ

Chí Minh Đề tài đã xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng sao cho phù hợp với công ty dịch vụ vận tải, tạo điệu kiện thực hiện thành công chiến lược đã đề ra thông qua việc đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình

- Nguyễn Công Vũ, 2011 Vận dụng bảng điểm cân bằng điểm tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Luận văn thạc sĩ

Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Với đề tài này, việc vận dụng bảng điểm cân bằng tại một ngân hàng đã giúp cải thiện hoạt động trên ba vấn đề: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược để đi đến mục tiêu cuối cùng trong phương diện tài chính

- Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012 Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung Luận văn thạc sĩ Đại

học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Để tài này cho thấy bảng điểm cân bằng đã giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể; giúp cho việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện hiệu quả hơn Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn là công cụ liên kết các phòng ban, nhân viên với mục tiêu chung của Nhà trường

- Nguyễn Thị Thu Nga, 2014 Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công Ty Liên Doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn Luận

văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Đề tài này đã đưa ra các mục tiêu và thước đo đối với tổ chức kinh doanh cho thuê phòng ở thông qua việc xây dựng bảng điểm cân bằng, giúp công ty vượt qua những khó khăn trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá hiệu quả kinh doanh theo từng chỉ tiêu cụ thể

- Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014 Xây dựng bảng cân bằng điểm ( Balanced Scorecard ) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Đề tài

này cho thấy bảng điểm cân bằng giúp thiết lập sự công bằng trong sự phân cấp ở công ty khi đo lường một cách chính xác kết quả thu được từ quá trình hoạt động, tạo động lực cho các bộ phận phát huy được hết năng lực của bản thân nhằm hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đề ra

- Lương Thị Lan Hương, 2017 Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai Luận văn thạc sĩ

Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng tăng trong lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp, đề tài đã vận dụng bảng điểm cân bằng như một công cụ giúp công ty cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo, từ đó chuyển thành hành động phù hợp, giúp công ty phát triển cân bằng và bền vững trong tương lai

- Hoàng Thị Oanh, 2017 Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard ) tại công ty TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Thành Phố

Hồ Chí Minh Xuất phát từ các khó khăn mà công ty TNHH MTV Cao Su

Hà Tĩnh gặp phải như dựa vào các thước đo tài chính truyền thống để đánh giá hiệu quả hoạt động, chưa xác định được chiến lược cạnh tranh nên không thiết lập được các mục tiêu và thước đo cụ thể Từ đó, đề tài đã xây dựng được bảng điểm cân bằng, qua đó khắc phục những khó khăn còn tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động của công ty

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu trên đều hướng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng nhằm đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau như trường học, ngân hàng, công ty dịch vụ vận tải, công ty thương mại Từ việc hệ thống hóa cơ

sở lý luận về bảng điểm cân bằng đi đến phân tích thực trạng Dựa trên các

ưu điểm và nhược điểm về hệ thống đo lường thành quả hoạt động đã phân tích tại công ty mà xây dựng bảng điểm cân bằng Tuy nhiên, các công trình

trên chỉ mới dừng lại ở việc xây dựng bảng điểm cân bằng cho cấp độ toàn công ty, chưa thực hiện phân tầng xuống các phòng ban và các nhân viên Bên cạnh đó, các bảng khảo sát về mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu đều được thiết lập thông qua ý kiến của nhà quản trị cấp cao và cấp trung mà chưa tham khảo thêm ý kiến từ các chuyên gia uy tín

+ Nghiên cứu nước ngoài :

- Nghiên cứu của Simon P.Philbin et al (2011), Thiết kế và vận dụng bảng điểm cân bằng tại một trường đại học ( Design and implementation of the Balanced Scorecard at a university institute) Nghiên cứu này cung cấp chi tiết cách thức điều chỉnh để cung cấp một hệ thống đo lường bền vững và dễ tiếp cận cho các viện đại học

- Nghiên cứu của Nigel Evans et al ( 2005), Đánh giá bảng điểm cân bằng như một công cụ quản lý cho khách sạn (Assessing the balanced scorecard as

a management tool for hotels) Nghiên cứu này được thực hiện tại các khách sạn 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh với quy mô từ 30 đến 200 phòng Kết quả nghiên cứu cho thấy các khách sạn rất quan tâm đến doanh số hoạt động hàng ngày và hàng tuần, đánh giá chênh lệch giữa chi phí thực tế với kế hoạch theo tuần và theo tháng Trong các phương diện đều được tác giả đưa

ra các thước đo tương ứng với mục tiêu trong lĩnh vực khách sạn và phù hợp với chiến lược đã đề ra Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc thống kê, mô tả chứ chưa đi vào bản chất là tính khả thi trong việc áp dụng

mô hình bảng điểm cân bằng có hiệu quả tại các khách sạn hay không

- Nghiên cứu của Md Habib-Uz-Zaman Khan et al (2011), Việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động và bảng điểm cân bằng tại các công ty Bangladesh (The use of multiple measures and the balancedscorecard (BSC)

in Bangladeshi firms) Đề tài này lấy dữ liệu thông qua bảng câu hỏi từ các

giám đốc tài chính và kế toán trưởng của 60 công ty đã được niêm yết ở Bangladesh Nghiên cứu xem xét tình trạng sử dụng thước đo tài chính, phi tài chính và bảng điểm cân bằng tại các công ty ở Bangladesh Kết quả cho thấy thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi hơn Từ đó đưa ra lý do cho việc áp dụng và thực hiện bảng điểm cân bằng

- Nghiên cứu của Chimwani, Pamela and Nyamwange, Onserio and Otuyo, Robert et al (2013), Vận dụng các thước đo hiệu quả hoạt động chiến lược trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ ở Kenya : Sử dụng bảng điểm cân bằng (Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium-Sized Manufacturing Enterprises in Kenya: The Use of the Balanced Scorecard Perspectives) Nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật lấy mẫu phân tầng với quy mô mẫu là 100 doanh nghiệp vừa và nhỏ là các công ty sản xuất ở Nairobi Nghiên cứu đưa ra rằng các doanh nghiệp sản xuất quy

mô vừa và nhỏ tại Kenya nên tập trung đầu tư phát triển các thước đo phi tài chính Gía trị doanh nghiệp được tạo ra từ các quy trình kinh doanh nội bộ,

sự đổi mới, học hỏi và phát triển Các nhà quản lý doanh nghiệp nên xác định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà công ty cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, xác định được cơ sở hạ tầng cần phải được xây dựng nhằm tạo ra sự tăng trưởng và cải thiện lâu dài về con người, hệ thống

và cơ cấu tổ chức Như vậy thì các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ mới có được khả năng cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho công ty

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu trên cũng thấy được rằng bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu đã được ứng dụng phổ biến tại các tổ chức trên thế giới

và nghiên cứu ứng dụng ở Việt Nam cũng khá nhiều

Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những đặc trưng riêng nên mỗi bảng điểm cân bằng của mỗi doanh nghiệp cũng được xây dựng khác nhau phù hợp với tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh được đề ra Và với đề tài “ Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân”, tác giả mong muốn từ việc kế thừa các công trình nghiên cứu có thể đo lường toàn diện thành quả hoạt động của khách sạn thông qua sử dụng công cụ bảng điểm cân bằng một cách hiệu quả, giúp công ty phát triển không ngừng trong tương lai

3) Mục tiêu nghiên cứu :

Mục tiêu nghiên cứu chung là: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân

4) Câu hỏi nghiên cứu :

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả cần trả lời các câu hỏi sau:

- Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng?

- Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân?

Ưu điểm và hạn chế của hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty

+ Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo?

5) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

 Đối tượng nghiên cứu :

- Phương pháp đo lường thành quả hoạt động tại công ty

Trong đó :

+ Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng điểm cân bằng

+ Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân

 Đối tượng phỏng vấn : Ban Giám Đốc trong công ty TNHH TM Vũ Tân

 Đối tượng khảo sát : Ban Giám Đốc và tất cả các nhân viên trong công ty

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn gồm dữ liệu năm 2017 và năm 2018

6) Phương pháp nghiên cứu :

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả sử dụng nguồn dữ liệu gồm:

 Dữ liệu sơ cấp: tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn về thực

trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty

 Dữ liệu thứ cấp: tác giả tìm các tài liệu liên quan đến bảng điểm cân bằng (từ các giáo trình, trang web, tạp chí ), dữ liệu về báo cáo tài chính, báo cáo

nội bộ, thông tin về quy trình hoạt động của công ty

Với mong muốn đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp chính là phương pháp định tính kết hợp cùng các phương pháp hỗ trợ như: thống kê, quan sát, phỏng vấn, khảo sát, tổng hợp, phân tích và đánh giá

7) Kết cấu của luận văn :

- Gồm 3 chương cụ thể như sau :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Chương 3: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Ở chương này, tác giả sẽ sử dụng phương pháp tổng hợp lý thuyết từ các giáo trình, trang web, tạp chí có liên quan đến bảng điểm cân bằng để từ đó liên kết tầm nhìn và chiến lược của công ty với các mục tiêu và thước đo tương ứng với từng phương diện của bảng điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1 Lịch sử ra đời

Vào năm 1990, đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong lương lai “ được bảo trợ trong thời gian một năm bởi bộ phận nghiên cứu của KPMG tại học viện Nolan Norton David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện và Robert S.Kaplan đã tiến hành nghiên cứu 13 công ty từ các lĩnh vực khác nhau nhằm đưa ra một công cụ mới giúp đo lường hiệu quả hoạt động khắc phục được những hạn chế của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ Mô hình này đã được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong những ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Pau N.Riven, 2006)

Kết quả nghiên cứu cho thấy được tính khả thi cũng như lợi ích mà bảng điểm cân bằng đã mang lại với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển Hai ông cũng đã áp dụng bảng điểm cân bằng vào một số công ty trong bốn năm tiếp theo và thu được kết quả vượt trội Các nhà quản trị sử dụng bảng điểm cân bằng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản

lý chiến lược

Vào năm 2004, Gavin Lawrie và Ian Cobbold đã nhận thấy thế hệ thứ hai của bảng điểm cân bằng với chức năng là một hệ thống quản lý cốt lõi So với thế hệ trước thì việc lựa chọn các thước đo phù hợp với từng mục tiêu cụ thể, mục tiêu chiến lược được phân cho từng phương diện của bảng điểm cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các

mục tiêu chiến lược chính là hai cải tiến nổi bật Sau đó, Gavin Lawrie and Ian Cobbold ( 2004 ) cũng phát triển mô hình bảng điểm cân bằng thế hệ thứ ba dựa trên việc sàng lọc thế hệ thứ hai với hai cải tiến chính là : báo cáo đích ( một mô tả chiến lược định lượng về những gì mà tổ chức đạt được trong lương lai) ; mô hình liên kết chiến lược với phương diện “ hoạt động “ và phương diện “ kết quả “ ( phương diện “ kết quả “ thay thế cho phương diện khách hàng và tài chính; phương diện “ hoạt động “ thay thế cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển )

Có thể nói dù bảng điểm cân bằng ở thế hệ nào cũng đều nhận được sự quan tâm của các doanh nghiệp trên thế giới Với 62% các tổ chức sử dụng bảng điểm cân bằng để

đo lường thành quả hoạt động (Nguồn: Kaplan et al, Management Accounting, 2012, trang 19) cho thấy bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo lường và cải tiến thành quả hoạt động

1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động

và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996, trang 2)

Sự cân bằng được thể hiện giữa các thước đo tài chính ( quá khứ) với các thước đo phi tài chính ( các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong lương lai), giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi ( cổ đông, khách hàng) và nội tại ( quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) Bảng điểm cân bằng giúp cho nhà quản trị có một bức tranh toàn điện về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, biến chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ mỗi mục

tiêu sẽ có một hoặc nhiều thước đo và chỉ tiêu phù hợp, hướng doanh nghiệp tới sự thành công trong tương lai

Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

TÀI CHÍNH

„Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các cổ đông?”

Mục tiêu

Thước

đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

KHÁCH HÀNG

„Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trước khách hàng?”

Mục tiêu

Thước

đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

QUY TRÌNH NỘI BỘ

„Để thỏa mãn cổ đông & khách hàng, chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội

bộ nào?”

Mục tiêu

Thước

đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

HỌC HỎI VÀ PHÁT

TRIỂN

„Để đạt được tầm nhìn,

chúng ta làm thế nào để

duy trì được khả năng thay

đổi & cải tiến ?”

Sáng kiến

Tầm nhìn và chiến lược

1.1.3 Vai trò

 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:

Các thước đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ”, chúng đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực của hôm nay, đó là các tài sản vô hình Trong khi đó, tài sản vô hình như mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng và trình độ của nhân viên… chính là nguyên nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn Bảng điểm cân bằng đóng vai trò đưa ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả trong tương lai

Theo Kaplan và Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều đó Một hệ thống đo lường của tổ chhức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức” (R,S Kaplan

and David P.Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action,

1996)

Bảng điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành hành động, những mục tiêu đều được thể hiện cụ thể qua các thước đo Và doanh nghiệp cũng có thể kiểm soát và đánh giá được kết quả thực hiện dựa trên chỉ tiêu đã được thiết lập trên bảng điểm cân bằng Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn giúp doanh nghiệp quản lý tốt tài sản vô hình cũng như khám phá được những giá trị mang lại từ tài sản vô hình Hệ thống này sẽ liên kết hành vi của các bộ phận, nhân viên hướng đến mục tiêu của của doanh nghiệp

Bảng điểm cân bằng kết hợp những thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính hướng tới thành công của tổ chức trong lương lai Khi tổ chức muốn đạt được chiến lược thì cần đặt ra các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này phải được chuyển thành các con số để đo lường chứ không thể mang tính trừu tượng Vì vậy, thước đo sẽ giúp cho các mục tiêu được thể hiện rõ ràng (Kaplan and Norton, 1996b)

 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, giúp cho các thước đo tài chính được thể hiện rõ nét nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện được chiến lược đã đặt ra Ngoài vai trò trên thì bảng điểm cân bằng còn được sử dụng như một công cụ kết nối các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Kết quả là doanh nghiệp đã giảm được các mặt “lý thuyết”, giúp loại đi các yếu tố ngăn việc thực hiện hiệu quả chiến lược như sau:

Định hướng chiến lược tốt hơn: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức, doanh nghiệp sẽ hình thành được các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể trên bốn phương diện Ví dụ: từ tầm nhìn được xác định: “Đứng đầu trong thị trường nước giải khát” thì thông qua bảng điểm cân bằng sẽ được thể hiện bằng các mục tiêu như

“Tăng trưởng doanh thu” trong phương diện tài chính; “Tăng thị phần” trong phương diện khách hàng…

Công cụ truyền đạt thông tin nội bộ: Bảng điểm cân bằng được phổ biến đến các

phòng ban, bộ phận; hướng mọi người đến mục tiêu chung của doanh nghiệp Từ đó, mọi người có thể hiểu được những gì cần thực hiện, thông tin được trao đổi và cập nhật liên tục, giúp cho việc thực hiện chiến lược hiệu quả hơn

Sử dụng nguồn lực hợp lý: Xây dựng bảng điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện giúp cho

việc sử dụng nguồn ngân sách một cách hợp lý trong quá trình hoạch định chiến lược Bên cạnh việc thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể cho từng phương diện thì bảng điểm cân bằng còn xem xét các biện pháp có thực hiện được hay không, kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực để đạt được mục tiêu Nguồn nhân lực và tài chính phải thực sự tạo nền tảng cho việc quá trình dự toán ngân sách Doanh nghiệp sẽ không còn xuất hiện tình trạng các bộ phận trình dự toán ngân sách bằng cách lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó Nhà quản lý phải xác định các chi phí cần thiết nào kết hợp với từng mục tiêu cụ thể trong bảng điểm cân bằng

Khắc phục khả năng quản lý: Với sự thay đổi nhanh của môi trường kinh doanh, để

ra quyết định chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ xem xét các chỉ số tài chính

mà còn đánh giá ở nhiều khía cạnh Bảng điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với nhau Kết quả của việc đo lường hiệu quả khi áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ mô tả chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý biết được tổ chức có đạt được thành công hay không hay cần điều chỉnh ở chỗ nào cho hợp lý

 Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:

Nhà quản lý và người lao động có thể trao đổi thông tin lẫn nhau thông qua bảng điểm cân bằng Cụ thể, từ bảng điểm cân bằng người lao động sẽ hiểu được chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện thảo luận, trao đổi về những điều chỉnh cần bổ sung kịp thời trong tương lai và xác định được công việc cần làm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Một cuộc khảo sát được thực hiện của tổ chức nước ngoài trong tình huống trước khi

áp dụng bảng điểm cân bằng, thu được kết quả là dưới 50% nhân viên nhận thức và hiểu về chiến lược của doanh nghiệp Con số này đã tăng thêm 37% sau một năm thực hiện bảng điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2002 )

1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược

 Tầm nhìn:

Theo Kaplan and Norton (2008), “Tầm nhìn là một tuyên bố ngắn gọn về mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên rõ ràng”

Tầm nhìn là một bức tranh bằng lời thể hiện những gì mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai Một tầm nhìn cụ thể và rõ ràng sẽ giúp tổ chức xây dựng được đường lối hoạt động hiệu quả, đồng thời mang lại cho mọi nhân viên trong tổ chức hướng hành động đúng đắn và tinh thần quyết tâm cống hiến cho công việc Tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng tầm nhìn: phương pháp phỏng vấn và phương pháp soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai (Niven, 2006)

 Chiến lược:

Chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt mục tiêu của doanh nghiệp

(Cost Accounting, Charles T Horngren, Srikant M Datar, George Foster – 2006)

Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng điểm cân bằng

Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản:

+ Chiến lược sản phẩm khác biệt: chiến lược làm cho các sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh, có giá trị nổi bật trong tâm trí của khách hàng

Theo lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lược sản phẩm khác biệt gồm:

- Công ty có thể bán với mức giá cao

- Chú trọng vào việc đổi mới sản phẩm, dịch vụ

- Xuất hiện nhiều phân khúc thị trường

- Không chú trọng về mặt chi phí

Ưu điểm gồm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp và khách hàng mạnh

- Sức cạnh tranh cao so với sản phẩm thay thế

- Ngăn chặn thâm nhập thị trường

Ngoài ra, tổ chức cũng sẽ gặp một số rủi ro sau:

- Phải luôn giữ được sự khác biệt, độc đáo

- Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước được

- Sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất

+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí: chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp hay sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản vô hình và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí ( Kaplan et al, 2012)

Với lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí gồm:

- Chú trọng vào công nghệ và quản lý

- Không tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm

- Không nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới

- Chủ yếu phục vụ cho nhóm “khách hàng trung bình”

Ưu điểm gồm:

- Có sức cạnh tranh tốt

- Gây áp lực mạnh cho nhà cung cấp về giá, chính sách ưu đãi…

- Có khả năng đánh bại sản phẩm thay thế nhằm thu hút khách hàng

- Ngăn chặn thâm nhập thị trường

Rủi ro gồm:

- Chi phí cao và rủi ro khi đầu tư vào công nghệ

- Dễ dàng bị bắt chước

- Có thể không quan tâm đến mong muốn của khách hàng

Theo Kaplan (2012), một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần cơ bản : lợi thế của tổ chức trên thị trường cạnh tranh ( tổ chức sẽ làm gì để cung cấp giá trị vượt trội thu hút khách hàng, đó là những giá trị nào? ) và phạm vi của chiến lược ( nơi mà tổ chức dự định cạnh tranh mạnh mẽ nhất, phân khúc thị phần hay khách hàng mục tiêu, công nghệ được áp dụng, vị trí địa lý, dòng sản phẩm…)

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, tổ chức sẽ hình thành các mục tiêu tương ứng với bốn phương diện của bảng điểm cân bằng Từ đó, tổ chức lựa chọn được các thước đo

và chỉ tiêu cụ thể, xác định các hướng hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đặt ra Qua đó, có thể thấy tầm nhìn và chiến lược là những khái niệm vô cùng quan trọng trong nghiên cứu này

1.2.2 Bốn phương diện của bảng điểm cân bằng

1.2.2.1 Phương diện tài chính

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức Phương diện tài chính

là phương diện quan trọng nhất của bảng điểm cân bằng vì nó là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đo lường của các phương diện còn lại ( Kaplan and Norton, 1996) Mọi phương diện đều hướng về phương diện tài chính và phương diện tài chính được xem như là kết quả cuối cùng của chiến lược Đồng thời, việc đo lường kết quả tài chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng thực hiện các mục tiêu, thước đo của phương diện này sẽ quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các doanh nghiệp là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông Để thực hiện được mục tiêu này, có hai cách tiếp cận cơ bản sau đây:

+ Nâng cao năng suất: Có hai cách để giảm chi phí Thứ nhất, gỉam chi phí trên cơ sở tăng năng suất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp hơn Thứ hai là tăng hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra lượng sản phẩm hay cung cấp dịch vụ nhiều hơn mà không phải tốn thêm chi phí

+ Tăng trưởng doanh thu: Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại như cải thiện mối quan hệ với khách hàng và mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng việc cho ra đời các sản phẩm mới, dịch vụ mới độc đáo hơn để thu hút khách hàng mới, mở rộng sang những thị trường mới

Cách tiếp cận nâng cao năng suất thường mang lại kết quả nhanh hơn so với cách tiếp cận tăng trưởng doanh thu Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân bằng đồng thời cả hai cách tiếp này để triển khai các phương diện còn lại của bảng điểm cân bằng, hướng tới mục tiêu tài chính là duy trì giá trị gia tăng cho cổ đông

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông - Lợi nhuận trên vốn sử dụng

(ROCE)

- Gía trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách

Cải thiện cấu trúc chi phí - Chi phí cho mỗi sản phẩm, cải

thiện hoạt động cạnh tranh so với các đối thủ

- Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, quản lý cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu

- Chi phí xử lý chất thải Gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Tỷ số doanh thu/tài sản

- Hệ số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại - % tăng trưởng từ khách hàng

hiện tại

- % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ các sản phẩm

mới

- % doanh thu từ các khách hàng mới

- Doanh thu từ sản phẩm “xanh”,

sản phẩm thân thiện với môi trường

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4

1.2.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng là tâm điểm của chiến lược, thể hiện ở việc doanh nghiệp có tạo ra giá trị cho khách hàng hay không Đồng thời, phương diện khách hàng cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được các công việc cần làm nhằm cải tiến quy trình và sự thành công của phương diện này dẫn đến cải thiện mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 2012, trang 27)

Ngoài ra, phương diện khách hàng sẽ cho chúng ta biết cách thức thu hút, duy trì và làm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu sâu sắc hơn

Doanh nghiệp muốn tăng trưởng về doanh thu và khả năng sinh lời thì trước tiên cần xác định thị phần khách hàng mục tiêu như khách hàng mong đợi điều gì ở sản phẩm hay dịch vụ, từ đó xác định các mục tiêu và thước đo liên quan đến giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cùng ngành

Gía trị cung cấp cho khách hàng ở đây là sự kết hợp của ba yếu tố sau :

+ Thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ: tính độc nhất, tính năng, giá cả, chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, thời gian giao sản phẩm hay dịch vụ

+ Mối quan hệ khách hàng: phản hồi và thời gian phân phối, cảm nhận của khách hàng khi mua hàng

+ Hình ảnh và danh tiếng: doanh nghiệp có thể tự xây dựng vị trí trong lòng của khách hàng

( Nguồn: Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998, chương 8, trang 370)

Bảng 1.2: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

- % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

- % tăng trưởng doanh thu của khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu

Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) khách hàng mới

trong thị phần khách hàng mục tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng - Số lượng ( hoặc tỷ lệ %) khách

hàng không có lợi nhuận

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28

Thị phần phản ánh phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường nào đó được

cung cấp bởi một đơn vị kinh tế Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà doanh nghiệp mong muốn phát triển

doanh thu và tăng lợi nhuận Ngoài ra, thước đo này thể hiện tín hiệu tài chính, mức độ thâm nhập thị trường Thị phần khách hàng mục tiêu có thể bị ảnh hưởng bởi tổng số lượng sản phẩm, dịch vụ mà những khách hàng này yêu cầu trong một thời kì nhất định

Duy trì lòng trung thành của khách hàng có thể được đo lường bởi tỷ lệ giữ lại hay

tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng Nó thể hiện việc duy trì thị phần hoặc tăng trưởng thị phần

Thu hút khách hàng mới có thể được đo lường bởi tỷ lệ hay số lượng khách hàng mới

mà doanh nghiệp thu hút được

Sự hài lòng của khách hàng: việc đo lường sự hài lòng của khách hàng là việc đánh

giá thái độ của khách hàng chứ không phải là đánh giá hành vi thực tế của khách hàng Khi đạt được sự thỏa mãn về nhu cầu thì khách hàng mới có thể tiếp tục mua hàng ở những lần tiếp theo Muốn đạt được sự thỏa mãn đó, doanh nghiệp cần chỉ ra những yếu tố cần thiết để mang lại giá trị thực sự cho khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận thu được từ

một nhóm khách hàng, một phân khúc thị trường hay từng khách hàng riêng lẻ Các thước đo này giúp doanh nghiệp tập trung vào những mảng khách hàng mang lại lợi nhuận cao và từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lời Đồng thời từ đây nhà quản trị có thể ra quyết định chiến lược cho khách hàng, thị trường và kênh phân phối, nơi nào cần kiểm soát chi phí nhưng vẫn không làm giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ

1.2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị xác định được những quy trình nào cần thiết giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng Khi thực hiện được các mục tiêu của phương diện này dẫn đến duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và tạo ra giá trị nội bộ cho doanh nghiệp

Các mục tiêu và thước đo ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được hình thành dựa trên các mục tiêu và thước đo đã được xác định trong phương diện tài chính và phương diện khách hàng Dựa vào phương diện khách hàng để đánh giá quy trình nào vượt trội, tạo ra giá trị khách hàng để làm tăng lợi nhuận trong phương diện tài chính Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả mang lại nguồn khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu và đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp (Nguồn: Robert

S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998, chương

8, trang 371)

Theo Alkinson et al (2012), phương diện quy trình kinh doanh nội bộ gồm quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới và cuối cùng là quy trình liên quan đến xã hội và pháp lý

Quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản hàng ngày tạo ra các sản phẩm

và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng

Một số mục tiêu điển hình cho quy trình quản lý hoạt động bao gồm:

+ Đạt được khả năng cung cấp vượt trội

+ Cải thiện chi phí, chất lượng và chu kỳ vận hành của quy trình sản xuất

+ Cải thiện việc sử dụng tài sản

+ Cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng một cách có trách nhiệm

Dù đối với doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ thì việc giảm chi phí sản xuất

là vô cùng quan trọng và cần thiết Một quy trình sản xuất tối ưu là một quy trình phải cải thiện được cả về chất lượng cũng như thời gian xử lý Đồng thời, việc sử dụng hiệu quả tài sản sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, làm tăng số lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng với nguồn tài nguyên sẵn có ( thiết bị và con người )

Quy trình quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp mở rộng và giữ vững mối quan hệ

với khách hàng mục tiêu

Ba mục tiêu cho quy trình quản lý khách hàng của doanh nghiệp bao gồm thu hút khách hàng mới; làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại; tạo ra sự tăng trưởng về khách hàng

Quy trình đổi mới là quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ mới từ đó đưa doanh

nghiệp thâm nhập vào thị trường mới, phân khúc được khách hàng Khi việc đổi mới thành công sẽ thúc đẩy hành vi mua hàng, duy trì sức mua và tăng trưởng về số lượng khách hàng dẫn đến tăng các mục tiêu tài chính Nếu không có sự đổi mới thì doanh nghiệp sẽ đứng trước nguy cơ cạnh tranh về giá và sản phẩm cũng như dịch vụ

Hai mục tiêu của quy trình đổi mới gồm:

+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ vượt trội về mặt sáng tạo

+ Đạt được sự tối ưu trong quá trình nghiên cứu và phát triển

Quy trình pháp lý và xã hội giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các quyền hoạt động

trong cộng đồng và quốc gia khi sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tại đó Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe của người lao động để tránh các vụ kiện tụng có thể xảy ra

Trong quá trình quản lý và báo cáo, doanh nghiệp cần quan tâm đến các mục tiêu sau : + Cải thiện môi trường làm việc, sức khỏe và an toàn lao động

+ Nâng cao uy tín, tạo lập danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình quản trị hoạt động

Cải thiện chi phí, chất lượng, và thời

gian chu kỳ hoạt động sản xuất

- Phiếu điểm nhà cung cấp: chất lượng, thời gian giao nhận, chi phí

- Chi phí trên mỗi sản phẩm đầu ra

- Tỉ lệ thành phẩm và phế phẩm

- Thời gian chu kỳ sản xuất Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản - Dẫn đầu về thời gian từ khi đặt

hàng đến khi giao hàng

- % công suất sử dụng tài sản

- Mức độ tin cậy của máy móc thiết bị (% máy móc thiết bị sẵn sàng sản xuất)

Quy trình quản trị khách hàng

Thu hút khách hàng mới - % khách hàng tiềm năng thành

khách hàng chính thức

- Chi phí thu hút trên mỗi khách hàng mới

Làm hài lòng và giữ chân khách hàng

hiện tại

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Số lượng (%) khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ Tạo sự tăng trưởng với khách hàng - Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ

trên mỗi khách hàng

- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch

vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến

Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới - Số lượng (%) ý tưởng mới được

đưa vào phát triển sản phẩm Đạt sự vượt trội trong quá trình nghiên

cứu và phát triển

- Số lượng (%) bằng sáng chế được ứng dụng hoặc đăng ký bản quyền

- Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ ý tưởng đến khi đưa sản phẩm ra thị trường

- Chi phí và dự toán ngân sách phát triển sản phẩm so với kế hoạch

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34

1.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi, phát triển là phương diện nền tảng để xây dựng các mục tiêu, thước đo của ba phương diện còn lại trong bảng điểm cân bằng Để thành công trong dài hạn, doanh nghiệp cần xây dựng và cải thiện liên tục trong các qui trình quan trọng liên quan đến nhu cầu của khách hàng

Nhà quản trị luôn đặt mục tiêu cải tiến đến tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm: nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và sự liên kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012)

Nguồn nhân lực: một doanh nghiệp muốn hoạt động lâu dài thì nhân viên cần phải có

năng lực, trình độ chuyên môn và biết phối hợp hành động sao cho thực hiện tốt chiến lược đã đề ra

Hệ thống công nghệ thông tin: việc vận dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp

hoạt động hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình, rút ngắn thời gian xử lý công việc, giảm chi phí không cần thiết và đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ

Từ hệ thống thông tin, nhân viên có thể kết nối dữ liệu của khách hàng và nhà cung cấp

Văn hóa và sự liên kết trong tổ chức:

Mỗi bộ phận, nhân viên cần nhận thức được tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp để làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, hướng đến sự phát triển không ngừng của toàn công ty Bên cạnh đó, sự chia sẻ kinh nghiệm cũng như kiến thức lẫn nhau giữa từng bộ phận và nhân viên là điều cần thiết giúp xóa bỏ khoảng cách giữa các phân cấp chức vụ trong tổ chức, tạo môi trường làm việc hiệu quả

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực

Phát triển các năng lực chiến lược - % nhân viên có khả năng và kỹ

năng cần thiết Thu hút và giữ chân nhân viên đứng đầu - Mức độ hài lòng của nhân viên

thông qua bảng khảo sát

- Vòng quay nhân viên chủ chốt

Công nghệ thông tin

Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến

lược

- % các quy trình quan trọng được

hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin - % mức độ sẵn có của thông tin