thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng thương mại cổ phần kiên long chi nhánh khánh hòa

Thiết kế nghiên cứu: Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác định c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Đặc biệt là TS Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng

hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn cao học của mình

Luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ Quý Thầy cô và các bạn Mọi ý kiến xin gửi

về địa chỉ mail: yendt1312@gmail.com

Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực

Dương Thị Yến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tác giả luận văn

Dương Thị Yến

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng

KPI Key performance indicator Chỉ số thực hiện then chốt

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD – BSC 7

1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng 8

1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 10

1.2.1 Viễn cảnh tài chính 12

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 13

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 15

1.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển 16

1.2.5 Bản đồ chiến lược 17

1.3 Ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng 18

1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 19

1.4.1 Ưu điểm 19

1.4.2 Nhược điểm 19

1.5 Điều kiện áp dụng BSC 19

1.6 Các bước triển khai BSC 21

1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 21

1.6.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 21

1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 21

1.6.4 Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs (Key Performance Indicators) 22 1.6.5 Phát triển các chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions) 23

1.6.6 Phân tầng thẻ điểm 25

1.6.7 Phân bổ ngân sách 27

1.6.8 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CHI NHÁNH KIENLONGBANK KHÁNH HÒA 31

2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 32

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh Hòa giai đoạn 2010-2012 34

2.2.1 Về khía cạnh tài chính 35

2.2.2 Về khía cạnh khách hàng 37

2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ 37

2.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển 38

2.3 Xây dựng hệ thống BSC cho Kienlongbank Khánh Hòa 39

2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Kiên Long 39

2.3.2 Xác định mục tiêu của Kienlongbank Khánh Hòa theo bốn viễn cảnh của BSC 40

2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Kienlongbank Khánh Hòa 42

2.3.4 Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators) 44

2.3.5 Phát triển chương trình hành động 47

2.3.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 52

2.3.7 Đánh giá kết quả thực hiện 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH KIENLONGBANK KHÁNH HÒA 54

3.1 Triển khai BSC vào hệ thống quản lý của Kienlongbank Khánh Hòa năm 2013 54

3.1.1 Nhận dạng và xác định trọng số KPIs 55

3.1.2 Thu thập dữ liệu và định lượng KPIs 56

3.1.3 Theo dõi thực hiện KPIs 57

3.1.4 Đánh giá kết qủa kinh doanh của KLB Khánh Hòa thực hiện đến 30/09/2013 57

3.2 Đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược của Kienlongbank Khánh hòa 65

3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa 65

3.3.1 Những khó khăn khi áp dụng BSC tại Kienlongbank Khánh Hòa 65

3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho KLB Khánh Hòa 66

3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Mục tiêu của GE 7

Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 13

Bảng 1.3 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục tiêu 24

Bảng 1.4 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động 25

Bảng 2.1 Các điểm giao dịch của Kienlongbank Khánh Hòa 31

Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn quy đổi 35

Bảng 2.3 Chỉ tiêu dư nợ cho vay 35

Bảng 2.4 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế 36

Bảng 2.5 Cơ cấu dư nợ tín dụng 36

Bảng 2.6 Các mục tiêu theo 4 viễn cảnh của KLB Khánh Hòa 43

Bảng 2.7 Các chỉ số đo lường cốt lõi của KLB Khánh Hòa 45

Bảng 2.8 Các chương trình hành động được lựa chọn 47

Bảng 2.9 Thẻ điểm cân bằng và kế hoạch hành động của Kienlongbank Khánh Hòa 48 Bảng 3.1 Bảng xác định các trọng số 56

Bảng 3.2 Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành 57

Bảng 3.3 Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành 57

Bảng 3.4 Kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 61

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.2 Các rào cản của việc thực thi chiến lược 9

Sơ đồ 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11

Sơ đồ 1.4 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 14

Sơ đồ 1.5 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 15

Sơ đồ 1.6 Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược 17

Sơ đồ 1.7 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng 20

Sơ đồ 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng 22

Sơ đồ 1.9 Triển khai phân tầng BSC 26

Sơ đồ 1.10 Mô tả phân tầng BSC 27

Sơ đồ 1.11 Liên kết Thẻ điểm cân bằng với hoạt động dự toán ngân sách 28

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của KLB Khánh Hòa 34

Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược của KLB Khánh Hòa 44

Sơ đồ 3.1 Các bước thực hiện áp dụng BSC 54

Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp với Ngân hàng TMCP Kiên Long – CN Khánh Hòa BSC sẽ giúp xây dựng được những mục tiêu của từng nhân viên, hình thành rõ nét hơn và phát triển được văn hóa doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng hình ảnh và tạo ra giá trị cho khách hàng ngày càng cao hơn

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ trong vòng 21 năm phát triển (1990-2011), BSC được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Hiện nay, BSC đang được áp dụng mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam

Vì vậy tác giả đã quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu của nghiên cứu là Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa

2.2 Mục tiêu cụ thể

 Nghiên cứu lý thuyết BSC

 Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 của KLB Khánh Hòa

 Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của KLB Khánh Hòa năm 2013

và đề xuất hoàn thiện, phát triển BSC cho toàn hệ thống KLB

3 Câu hỏi nghiên cứu

 Nguyên nhân nào dẫn tới việc thực hiện hệ thống BSC và lợi ích khi triển khai BSC của doanh nghiệp là gì?

 Quy trình xây dựng BSC cho Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa?

 Làm cách nào để duy trì và phát triển BSC cho Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng các phương pháp truyền thống như: Phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp

Cụ thể, quy trình nghiên cứu được xây dựng theo sơ đồ 1.1

Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào

đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa

KLB Khánh Hòa có đủ điều kiện để áp dụng BSC, từ thực trạng hoạt động kinh doanh và các công cụ đo lường đã cho thấy rất nhiều hạn chế vì vậy tác giả đã nghiên cứu lý thuyết BSC để áp dụng triển khai cho KLB Khánh Hòa

Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến chuyên gia, bàn bạc thống nhất với Ban lãnh đạo Chi nhánh Ý kiến chuyên gia được thu thập qua các cuộc họp trực

đó sẽ tiếp tục bàn bạc, thảo luận để đưa ra các chỉ số KPIs và thẻ điểm cân bằng của KLB Khánh Hòa

Phụ lục 01 để đánh giá mức độ truyền thông trong chi nhánh được gửi qua mail của từng nhân viên, kết quả thống kê này là yếu tố quan trọng để triển khai thành công công cụ BSC Phụ lục 02 được quả khảo sát 100 mẫu đạt yêu cầu, để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng phục vụ của Kienlongbank Khánh Hòa, kết quả khảo sát phụ lục 02 được sử dụng trong bảng 3.4

Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết về công cụ BSC

Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của

Thảo luận chuyên gia

Thảo luận chuyên gia

Xây dựng thẻ điểm cân bằng

Báo cáo kết quả

Thảo luận chuyên gia

Thảo luận chuyên gia

Thảo luận chuyên gia

6 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn đóng góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ

điểm cân bằng (Balanced scorecard) và ứng dụng BSC trong quản lý điều hành và thực thi chiến lược của Kienlongbank Khánh Hòa

Về mặt thực tiễn: Luận văn đã xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại

KLB Khánh Hòa, đây là nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo chi nhánh Khánh hòa cũng như toàn KLB Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học

7 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:

- Đề tài: “ Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam”(2011), luận văn thạc sĩ của Trần Thị Hương

Luận văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa

- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”

(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc

Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,

từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một

số giải pháp để khắc phục những khó khăn

- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công

ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường

Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balance Scorecard vào chiến lược của công ty

- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn

thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011)

Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến lược của Ngân hàng

Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Kienlong Bank Khánh Hòa Chương 3: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

BALANCED SCORECARD – BSC

1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) – BSC là một mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Robert S Kaplan của Trường Đại học Havard

và David Norton một chuyên gia tư vấn, từ những năm 1990 Lý thuyết này ra đời từ một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất, các công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản là hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Ducker, phong trào quản lý của nhật Vào những năm 50, General Electronics

đã đưa hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính theo bảng 1.1 sau, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này là nguồn gốc đầu tiên của BSC

Bảng 1.1 Mục tiêu của GE

MỤC TIÊU CỦA GE LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

Tỷ suất lợi nhuận

Thị phần

Năng suất lao động

Sự vượt trội của sản phẩm

Trách nhiệm xã hội

Phát triển nhân lực

Thái độ nhân viên

Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn

hạn và dài hạn

Tài chính Khách hàng Quy trình Quy trình Quy trình Quy trình Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển

Các nghiên cứu của Herb Simon và Peter Ducker kiến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần phải tập trung cả các chỉ số tài chính và phi tài chính

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ là đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính trong ngắn hạn trong khi các công ty của Nhật đã thành công nhờ việc đầu từ vào các kiến thức kỹ năng, đó chính là tài sản vô hình, để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng

và hiệu quả về mặt tài chính Từ hạn chế của các công cụ đo lường trong thực tiễn và những gợi ý về mặt lý thuyết cũng như thực tế Kaplan và Norton đã xây dựng thành công nên công cụ BSC

Phương pháp này có thể biến chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như những sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ, đào tạo và phát triển nhân viên Trong mỗi viễn cảnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công việc vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến người quản lý cấp cao nhất để thực thi chiến lược thành công trong doanh nghiệp

1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng

Sự ra đời của phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những vẫn đề

mà các doanh nghiệp mắc phải cùng với những rào cản lớn từ những hạn chế của những vấn đề đó tạo ra như:

Đo lường hiệu suất

Các thước đo tài chính là những công cụ truyền thống để đo lường hiệu suất Trong sự cạnh tranh được điều chỉnh bởi phạm vi và quy mô kinh tế thì các thước đo tài chính cung cấp những chuẩn mực để so sánh thành công Nhưng trong điều kiện kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp thay vào đó là giá trị nằm ở ý tưởng kinh doanh, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, các thông tin…Các thước đo tài chính không còn hỗ trợ nhiều trong việc định hướng sớm về khách hàng, chất lượng hay các cơ hội Ngoài

ra, các thước đo tài chính còn thể hiện những hạn chế như không có giá trị dự báo tương lai, hy sinh những giá trị dài hạn như cắt giảm chi phí hướng vào những hoạt động tạo ra giá trị dài hạn để làm đẹp báo cáo tài chính trong ngắn hạn ví dụ như cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí quan hệ khách hàng…

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ trong doanh nghiệp Các nhân viên ở mọi cấp độ cần dữ liệu mà dựa vào đó họ có thể làm việc, họ biết mình cần phải làm gì để đóng góp cho thành công của doanh nghiệp, vì vậy mà các thước đo tài chính sẽ khó để phù hợp với hoạt động hàng ngày của họ

Gia tăng tài sản vô hình

Trong điều kiện nền kinh tế mới như hiện nay thì tài sản vô hình ngày càng tạo

ra nhiều giá trị Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình chứa đựng những hàm ý quan trọng đối với các hệ thống đo lường, hệ thống này phải

có khả năng nhận diện , mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp Những tài sản vô hình sẽ tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ với đối thủ cạnh tranh, mang đến khách hàng hình ảnh của doanh nghiệp và tạo ra những mối quan hệ nâng cao giá trị khách hàng

Thách thức của việc thực thi chiến lược

Việc thực thi chiến lược quan trọng hơn nhiều so với việc hình thành chiến lược

Sơ đồ 1.2 Các rào cản của việc thực thi chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

Chỉ có 1/10 tổ chức thực thi được chiến lược

Chỉ 25% nhà quản lý có động

cơ liên quan đến chiến lược

Rào cản quản lý:

85% nhóm thực thi dành

ít hơn một giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

Rào cản nguồn lực:

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược

Qua sơ đồ 1.2 chúng ta có thể thấy có bốn rào cản đối với việc thực thi chiến lược của một tổ chức

Rào cản tầm nhìn: Qua các nghiên cứu cho thấy chỉ 5% nhân viên hiểu về chiến

lược, thực tế này nói lên rằng những người nhân viên không biết họ có vai trò đóng góp gì cho doanh nghiệp, họ cũng chưa hiểu và hành động theo chiến lược thì làm sao doanh nghiệp có thể mong chờ họ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu

Rào cản con người: Những nhà quản lý, đặc biệt là những nhà quản lý cấp

trung có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy động cơ làm việc của họ thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi chiến lược Chẳng hạn, họ có thể hướng các chỉ tiêu tài chính vào hiệu quả trong ngắn hạn vì mục đích đạt được chỉ tiêu cá nhân Nếu như tạo được một văn hóa doanh nghiệp tích cực và một hệ thống đo lường hiệu quả thì sẽ góp phần tạo ra giá trị doanh nghiệp một cách dài hạn

Rào cản quản lý: Những người tham dự luôn cho rằng những cuộc họp thật

nhàm chán và sáo rỗng, họ không hề quan tâm tới chiến lược phát triển của doanh nghiệp và không có hứng thú bàn luận về nó, vậy lý do chính là họ không hiểu được chiến lược cũng như không biết mình có vai trò, trách nhiệm cũng như quyền lợi trong những kế hoạch thực thi dài dòng được nghe trình bày trong mỗi cuộc họp đó Như vậy cần có một công cụ để tiếp cận chiến lược một cách cụ thể, rõ ràng, tạo được động lực cho mỗi người nhân viên khi tham gia bàn luận về nó

Rào cản nguồn lực: Có tới 60% tổ chức không liên kết được ngân sách và chiến

lược Nguyên nhân chính là nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn mà không phải những mục tiêu chiến lược dài hạn Bên cạnh đó việc dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược lại không hề liên quan đến nhau Chính vì vậy mà cần một công cụ có thể liên kết chiến lược của doanh nghiệp với quá trình dự toán ngân sách để có thể thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính

Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại, ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Mối quan hệ của thẻ điểm được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây

Sơ đồ 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

(Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P Norton, 1996)

Học hỏi và phát triển

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và

Các cổ đông quan tâm đến điều

gì khi đầu tư vào công ty?

Quy trình nội bộ

Chúng ta tối ưu hóa quy trình nội bộ bằng cách nào để thỏa mãn khách hàng

Tầm nhìn

và chiến lược

1.2.1 Viễn cảnh tài chính

BSC không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Trong thực tế luôn

có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính Khi ứng dụng hệ thống cơ

sở dữ liệu doanh nghiệp, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa Các mục tiêu tài chính đạt được thông qua việc thực hiện các mục tiêu phi tài chính khác Tùy vào từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tình trạng kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền

Kaplan và Norton đã gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn, mang tính dài hạn

 Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

 Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chi đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính sau:

 Chiến lược tăng doanh thu thì có thể sử dụng các chỉ tiêu: mở rộng sản phẩm dịch vụ, tăng khách hàng hay thị phần, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, tăng ứng dụng mới hay định giá lại sản phẩm dịch vụ

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: có thể sử dụng các chỉ tiêu như tăng năng suất, giảm chi phí trung bình/sản phẩm, cải thiện hiệu quả kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: tăng quy mô hoặc và tăng năng suất, giảm vốn lưu động, khai thác tài sản cố định

Bảng 1.2 sau đây miêu tả sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể:

Bảng1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơ cấu

lợi nhuận

Giảm chi phí/ cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản/ chiến lược đầu tư

Tăng

trưởng

- Tỷ lệ tăng doanh số và thị phần trong khu vực, thị trường và khách hàng mong muốn

- % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới

Doanh thu/ nhân viên

- % đầu tư/ doanh

số

- % chi phí nghiên cứu phát triển/ doanh số

Duy trì

- Phần đóng góp của khách hàng mong muốn

- % doanh thu từ những áp dụng mới

- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- % chi phí gián tiếp/ doanh số

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền)

- ROCE của các loại tài sản chủ yếu

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

Thu hoạch

- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

- % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi

Chi phí đơn vị (cho mỗi đơn vị đầu ra, mỗi nghiệp vụ)

Thời gian hòa vốn

(Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P Norton, 1996)

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi như: Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp? Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì? Những mong đợi của khách hàng ? Mục đích là để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Để đạt được những hiệu quả cao hơn thì cần phải nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp mình trong mắt của khách hàng, làm cho họ

có nhiều kiến thức hơn về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đặc biệt là loại bỏ những sai lầm trong dịch vụ khách hàng từ tất cả các hoạt động kinh doanh và các giao dịch cũng như thông tin liên lạc với khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng, đó chính là yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp

Các mục tiêu cần đánh giá như: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng Doanh nghiệp cần xác định cho mình những yếu tố nào tạo nên giá trị khách hàng qua sơ đồ 1.4 để có thể hình dung một cách rõ hơn:

Thị phần

Giữ chân KH Lợi nhuận từ KH

Thu hút KH

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Đáp ứng

Tin cậy

Thuận tiện

Giá trị thương hiệu

Tốc

độ

Chất lượng

Giá trị sử dụng

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không? Vì vậy việc quan trọng là tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới sáng tạo, thuận lợi và chi phí hiệu quả cho doanh nghiệp Ví dụ như đối với các dịch vụ ngân hàng, việc bán chéo sản phẩm sẽ thông qua những nhân viên năng động, họ sẽ lắng nghe nhu cầu của khách hàng và hướng dẫn về các dịch vụ và sản phẩm mới Để giữ chân khách hàng thì cũng cần cả những mối quan hệ và sự liên lạc thường xuyên nhất Một ngân hàng phải hiểu dịch vụ xuất sắc là bắt buộc cho sự sống còn trên thị trường Đây là một chìa khóa để giữ mối quan hệ với khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh trong cuộc chiến dành thị phần Chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ sơ đồ 1.5 sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá với mục đích tạo ra giá trị khách hàng

Sơ đồ 1.5 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P Norton, 1996) Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai vấn đề sau:

 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Cần thực hiện đổi mới như phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai nhằm tạo

ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp

Nhận diện thị trường

vụ

Phân phối sản phẩm dịch vụ

KH

Chế tạo

ra sản phẩm dịch

vụ

1.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Thẻ Điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lý nhất Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau Nhân viên cần phải hiểu biết tốt hơn về các sản phẩm dịch vụ cũng như ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Balanced Scorecard còn được sử dụng để tạo động lực bổ sung cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các mục tiêu tại nơi làm việc của họ Những mục tiêu này có thể khác nhau, từ thu hút khách hàng mới

và bán sản phẩm mới hay cung cấp các ý tưởng sáng tạo

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống, quy trình và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả của doanh nghiệp Muốn thu hẹp được khoảng cách thì doanh nghiệp cần phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình và thủ tục, đây chính

là viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức

độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục có thể được xem xét ở góc độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

Chúng ta có thể nhận thấy mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC Từ kỹ năng kiến thức của nhân viên là nền tảng cho sự đổi mới và cải thiện, tiếp theo họ sẽ được trao quyền và học tập để cải thiện cách thức thực hiện công việc, từ đó chính sự hiệu quả trong công việc sẽ làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.2.5 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả

Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong công tác quản lý Nó còn có vai trò như một hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của doanh nghiệp, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch

đã được thiết kế giúp doanh nghiệp phát triển tốt hơn Sơ đồ 1.6 dưới đây là một ví dụ

về Bản đồ chiến lược

Sơ đồ 1.6 Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

Tạo sự trung thành thông qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Tối ưu quy

Xây dựng những mối quan hệ lâu

Nghiên cứu

và đánh giá các xu hướng

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

Giám sát, đánh gía sự tuân thủ các luật và quy

Đảm bảo luôn

có sự kiểm soát nội bộ hiệu quả

Thu hút, phát triển và giữ gìn tài năng

Nâng cao công nghệ

để thành công

Đảm bảo môi trường làm việc tích cực lành mạnh

Tăng giá trị cổ đông

Cải thiện việc

sử dụng tài sản

Tăng doanh thu

1.3 Ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng

BSC là một công cụ giao tiếp bởi vì khi nhìn vào bản đồ chiến lược sẽ giúp

mọi người trong doanh nghiệp hiểu được những gì họ phải làm, không mơ hồ mà rõ ràng cụ thể Bằng những con đường nhân quả, bản đồ đã thể hiện được mục đích cuối cùng và dẫn dắt các thành viên thực thi thành công chiến lược của mình Việc chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng giúp các nhân viên được thảo luận, học hỏi và chia sẻ

kinh nghiệm, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính khả năng giao

tiếp này đã giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược một cách dễ dàng hơn

BSC là một hệ thống đo lường, BSC đã làm rõ những viễn cảnh và chiến lược

bằng cách đưa ra những khuôn khổ mới, khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược thông qua các mục tiêu và các thước đo đã được chọn Các chỉ số về tài chính là một phần tất yếu của doanh nghiệp nhưng được sắp đặt cân bằng với những chỉ số phi tài chính khác

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược Với mục tiêu ban đầu là cân bằng

các số liệu tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp Trong quá trình triển khai BSC đã khắc phụ được những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược với bốn quá trình sau:

Cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược để vượt qua rào cản tầm nhìn: việc diễn giải

tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, đây là một ngôn ngữ mới mẻ trong quản trị doanh nghiệp để những người lãnh đạo truyền tải đến nhân viên của mình một cách dễ dàng hơn

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản con người:

Việc phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đến từng cá nhân giúp họ nhận ra vai trò và đóng góp của mình vào sự thành công của doanh nghiệp và cấp quản lý cũng nhận được những phản hồi để có những chính sách điều chỉnh phù hợp, chính sự liên kết này đã tạo động lực cho nhân viên Các cá nhân sẽ phát triển BSC trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm đạt được mục tiêu tổng thể

Phân bổ nguồn lực chiến lược để vượt qua rào cản về nguồn lực: Phát triển

BSC giúp doanh nghiệp gắn kết việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược đồng thời tạo cơ sở cho việc xây dựng ngân sách BSC sẽ xem xét xem ý tưởng nào thực sự cần thiết cho việc thực thi chiến lược cũng như phân bổ nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả nhất

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay, chúng ta phải

đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, do đó các doanh nghiệp cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích các biến động thực tế của các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC giúp các nhà quản lý nhận được phản hồi từ cấp dưới, giám sát và điều chỉnh quá trình thực thi chiến lược

1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.4.1 Ưu điểm

 Diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược

 Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá

 Giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

 Xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình

 Đánh giá chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối

Sơ đồ 1.7 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

 Chiến lược là yếu tố đầu tiên cần được xem xét bởi vì công cụ BSC là để

triển khai chiến lược Một chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi Chiến lược cùng với một bộ máy tương đối vững chắc để thực thi và áp dụng thành công hệ thống BSC

 Sự bảo trợ là yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của việc triển

khai BSC Người dẫn đầu là người hiểu biết về BSC và lợi ích của nó để hướng mọi người đi theo và truyền cho họ niềm tin vào sự thành công cũng như cam kết một sự

đổi mới thực sự, tích cực Sự bảo trợ tạo ra sự quyết tâm thực hiện, môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời

 Nhu cầu cần phải thay đổi và sử dụng công cụ BSC khi doanh nghiệp gặp phải những vấn đề:

 Lợi nhuận không được cải thiện

 Doanh số giảm khi giá rất cạnh tranh

 Các báo cáo và phép đo không có ý nghĩa trong việc ra quyết định

 Các thước đo chưa liên kết được với mục tiêu chiến lược

 Chiến lược công ty mới được thay đổi

 Xây dựng các mục tiêu dài hạn

 Cần đổi mới các thước đo dựa trên chiến lược của doanh nghiệp

 Sự ủng hộ của các nhà quản lý từ sự hiểu biết, chấp nhận và sử dụng BSC sẽ khiến việc triển khai BSC một cách dễ dàng hơn

Thẻ điểm cân bằng

 Phạm vi tổ chức triển khai BSC là tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

 Dữ liệu là yếu tố đầu vào quan trọng bao gồm dữ liệu của những thước đo

hiệu suất mà doanh nghiệp đang phụ thuộc và dữ liệu cho những thước đo hiệu suất đã

được chọn dùng cho BSC

 Nguồn lực rất quan trọng để có thể tiến hành xây dựng và triển khai BSC,

Những đội nhóm xây dựng BSC sẽ được tạo ra, hướng đến mục tiêu chung, cùng nhau

đưa ra những ý tưởng sáng tạo cho quá trình thực hiện BSC tại doanh nghiệp

1.6 Các bước triển khai BSC

1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Trước tiên, doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình tầm nhìn, sứ mệnh, các gía trị cốt lõi, đây là những viên gạch đầu tiên, đặt nền móng cho việc triển khai BSC Nếu như chưa xây dựng được các tiêu chí trên thì cần phải sử dụng các phương pháp đánh giá như phân tích SWOT và kết hợp phỏng vấn, tham khảo lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng được một cách rõ ràng, cụ thể và thực tế

1.6.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Những chiến lược được cụ thể hóa thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của BSC BSC sẽ giúp doanh nghiệp diễn giải chiến lược và hướng tất cả các hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đã xác định Doanh nghiệp thường sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (từ 2 đến 4 năm) để thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình Chiến lược được xây dựng phải tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh từ đó tạo ra giá trị khách hàng và cuối cùng là tăng giá trị của các cổ đông

1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược mang lại một sự rõ ràng, có vai trò như một công cụ truyền

bá mạnh mẽ và vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công Chúng ta có thể sử dụng hướng dẫn ở sơ đồ 1.8 để chuẩn bị nguồn dữ liệu đầu vào đầy đủ nhất cho việc thiết lập bản đồ chiến lược

Sơ đồ 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng

(Nguồn: Paul R Niven, 2009) Sau khi thu thập được nguồn dữ liệu cần thiết, chúng ta tiến hành lựa chọn các viễn cảnh đưa vào bản đồ và các mục tiêu cho mỗi viễn cảnh đó Thường thì sẽ là bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Tuy nhiên, cũng có thể xây dựng thêm viễn cảnh cho bản đồ chiến lược tùy vào đặc điểm của mỗi doanh nghiệp Hiện nay, các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình tối đa 4 nhóm chiến lược để thực hiện hay khoảng từ 10 đến 15 mục tiêu, đây là những con số được

đề nghị chứ không bắt buộc

1.6.4 Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs (Key Performance Indicators)

Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và thước đo trình bày chiến lược đó Như vậy, có thể nói thước đo đóng vai trò rất quan trọng trong việc triển khai BSC, chúng đánh giá sức khỏe của doanh nghiệp hoặc

bộ phận Khi xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

 Dựa trên các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Báo chí thương mại

 Báo cáo đối sách

Quy trình nội bộ

 Báo cáo nghiệp vụ

 Báo cáo sản xuất

 Dữ liệu về đối thủ

cạnh tranh

 Báo cáo đối sánh

 Báo chí thương mại

 Các nghiên cứu tư vấn

 Kế hoạch dự án

Khách hàng

 Phòng marketing

 Báo chí thương mại

 Các nghiên cứu tư vấn

 Kế hoạch dự án

 Kế hoạch chiến lược

 Báo cáo thành tích

 Báo cáo đối sánh

Đào tạo và phát triển nhân

viên

 Dữ liệu nguồn nhân sự

 Báo chí thương mại

 Các giá trị cốt lõi

 Báo cáo chuẩn mực

 Các nghiên cứu tư vấn

Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

 Dựa trên đặc thù sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, thực trạng của các bộ phận

 Phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững

 Đủ cụ thể để theo dõi, thực hiện và đánh giá, căn cứ theo nguyên tắc SMART: Specific – cụ thể, Measurable – Đo lường được, Achievable – nằm trong khả năng, Realistics – thực tế, Time bount – có thời hạn

 Đủ lớn để tránh can thiệp vào tác nghiệp

1.6.5 Phát triển các chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions)

Để thực hiện thành công chiến lược cần có những chương trình cụ thể Cần có một quy trình để sàng lọc những chương trình để đảm bảo sự đúng đắn và phù hợp nhất với doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược

Bước 1: Kiểm kê tất cả các chương trình đang thực hiện

Cần phải tìm hiểu các chương trình đang thực hiện bởi chúng sẽ giúp ích cho việc ra quyết định khi triển khai BSC, các nội dung cần tìm hiểu như: tên chương trình, mục tiêu đạt được theo dự án, các chi phí dự toán, tiến độ thực hiện của dòng tiền, thời hạn và các thành viên tham gia Việc tìm hiểu những thông tin này chắc chắn

sẽ gặp phải những khó khăn, bởi chúng liên quan đến nhiều người từ cấp quản lý đến nhân viên

Bước 2: Lập bản đồ những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến lược

Tất cả các chương trình đang được đề nghị sẽ cùng tham gia một quá trình kiểm duyệt đó là lập bản đồ theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược Khi được phân tích qua bản đồ chiến lược thì chương trình đó sẽ được thể hiện đầy đủ các khía cạnh theo BSC, nếu nó đóng góp thì được lựa chọn Ví dụ theo Bảng 1.3 sau đây

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

Bước 3: Cân nhắc loại bỏ những chương trình hành động không phù hợp

Việc đưa ra quyết định loại bỏ một chương trình hành động cần được cân nhắc

kỹ càng và có tính thuyết phục nhất để không ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài của các khu vực chức năng khác nhau Có thể loại bỏ, hợp nhất hay giảm bớt phạm vi để mang lại các đột phá chiến lược Khuyến khích tạo ra những chương trình hành động mới để thực hiện được các mục tiêu chiến lược

Bước 4: Ưu tiên thực hiện các chương trình hành động phù hợp nhất

Sau khi có được bản danh sách các chương trình hành động phù hợp nhất cho chiến lược thì việc tiếp theo là cần xếp hạng chúng để tiến hành phân bổ nguồn lực Sử dụng như ví dụ Bảng 1.4 sau đây để đưa ra quyết định dành sự ưu tiên cho các chương trình hành động

Quy đổi Liên hệ

Sơ đồ 1.9 Triển khai phân tầng BSC

Bản mô tả công việc

Mục tiêu phát triển cá nhân

Đào tạo và phát triển

Hệ thống đãi ngộ

Sơ đồ 1.10 Mô tả phân tầng BSC

1.6.7 Phân bổ ngân sách

Việc phân bổ ngân sách cho những sáng kiến mang tính chiến lược đã được xác định

và đánh giá mức độ ưu tiên sẽ được thực hiện qua 5 bước theo sơ đồ 1.11 sau đây:

Thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.11 Liên kết Thẻ điểm cân bằng với hoạt động dự toán ngân sách

(Nguồn: Paul R Niven, 2009) Bước đầu tiên chính là quá trình chuẩn bị, lập kế hoạch để truyền đạt rộng rãi ý nghĩa của việc sử dụng BSC trong dự toán ngân sách của tổ chức Tiếp theo là phát triển một thẻ điểm cấp cao nhằm cung cấp những phương tiện cần thiết để xây dựng thẻ điểm phân tầng Thẻ điểm phân tầng bao gồm các mục tiêu, chỉ số đo lường, các chỉ tiêu và sáng kiến cần thiết để thực hiện được các chỉ số trên Thẻ điểm Từ đó có thể lựa chọn được những sáng kiến là những chương trình, hành động, dự án giúp đạt được mục tiêu chiến lược phù hợp nhất để cấp vốn

Việc phân tầng BSC sẽ tạo ra bối cảnh cho việc phân bổ ngân sách một cách chiến lược và qua việc phân tầng BSC đến từ mọi lĩnh vực làm cho nhân viên nhân thức được rõ nét hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức

Hoạt động dự toán ngân sách được thực hiện trong một tổng thể thống nhất có

sự tham gia và phản hồi của tất cả các nhân viên, vì vậy sẽ giảm đi những tiêu cực

trong quá trình cấp vốn, nâng cao tinh thần học hỏi và sự hợp tác của các phòng ban, giảm được thời gian cần thiết để tạo ra một kế hoạch dự toán ngân sách thường niên, như vậy sẽ giúp cho tổ chức hoạt động đạt hiệu quả

Sứ mệnh, giá trị,

tầm nhìn,

chiến lược

Các mục tiêu thước đo chỉ tiêu

và sáng kiến

Viễn cảnh tài chính

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên

Viễn cảnh khách hàng

Các thẻ điểm cân bằng chi phối ngân sách

Các thẻ điểm cân bằng phân tầng

Ngân sách hoạt động

và vốn

1.6.8 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

Sau khi triển khai thực hiện các dữ liệu được tập hợp lại để so sánh và đánh giá kết quả so với các mục tiêu đề ra để xác định được tỷ lệ hoàn thành Từ đó xác định được những nguyên nhân chính dẫn đến không đạt được mục tiêu để có các biện pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả nhất

Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó BSC sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách dễ dàng hơn và bản thân những yếu tố cấu thành nên BSC như mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động cũng sẽ thay đổi tương ứng Do đó, bước cuối cùng là đánh giá xem bản BSC mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ Để

từ đó dần dần xây dựng một sản phẩm BSC phù hợp nhất với doanh nghiệp

Trong quá trình triển khai sẽ cần áp dụng hệ thống các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC để hỗ trợ và có thể theo dõi, kiểm soát, đánh giá thành quả của doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Balanced Scorecard là một hệ thống do Robert S Kaplan và David D Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỉ 20, nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Công cụ BSC được ứng dụng vào doanh nghiệp dưới ba tác dụng đó là: vừa là một hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và vừa là một công cụ giao tiếp BSC đã làm cân bằng được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong doanh nghiệp, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và các mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở

cả 4 viễn cảnh nói trên, đồng thời bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhìn thấy con đường đi để thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình