Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh 1

1.1.2 Th ực hiện chiến lược kinh doanh Các vấn đề quản trị được coi là trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, phân bổ nguồn lự



THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh 1” là

kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng cá nhân tôi

Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Lê Thu Thảo

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG TH ỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH C ỦA DOANH NGHIỆP - 4

1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP - 4

1.1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược - 4

1.1.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh - 6

1.1.3 Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh - 7

1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG - 15

1.2.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức - 15

1.2.2 Xác định giá trị cốt lõi của tổ chức - 15

1.2.3 Xác định tầm nhìn của tổ chức - 16

1.2.4 Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược - 16

1.2.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức - 17

1.2.6 Phát triển hệ thống thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPIs – Key Performance Indicators) - 19

1.2.7 Xây dựng chỉ tiêu (%) cho từng thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu - 20

1.2.8 Đề xuất các chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions) - 20

1.2.9 Dự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động - 20

1.3 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - 21

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - 21

1.3.2 Sự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo doanh nghiệp- 21 1.3.3 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp - 22

1.3.4 Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung - 22

1.3.5 Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp - 22

1.3.6 Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng - 23

1.3.7 Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường - 23

1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI - 23

1.4.1 A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard - 23

1.4.2 Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lượckinh doanh của Ngân hàng Consumer Bank - 26

2 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH T ẠI VIETINBANK CN1 - 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 1 - 29

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) - 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TPHCM (Vietinbank CN1) - 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức - 30

2.1.4 Cơ cấu nhân sự - 31

2.1.5 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ - 31

2.1.6 Trình độ công nghệ - 32

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1 - 32

2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH 1 TPHCM - 33

2.2.1 Sứ mệnh - 33

2.2.2 Giá trị cốt lõi - 33

2.2.3 Tầm nhìn - 34

2.2.4 Chiến lược kinh doanh - 34

2.2.5 Mục tiêu chiến lược - 35

2.2.6 Thực hiện khía cạnh tài chính - 37

2.2.7 Thực hiện khía cạnh khách hàng - 41

2.2.8 Thực hiện khía cạnh quy trình nội bộ - 43

2.2.9 Thực hiện khía cạnh học tập và tăng trưởng - 46

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 - 47

2.3.1 Xác định mục tiêu - 47

2.3.2 Xác định thước đo - 48

2.3.3 Xác định chỉ tiêu - 48

2.3.4 Xác định chương trình hành động - 49

2.4 THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN 1 - 50

3 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO TH Ẻ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VI ỆT NAM CHI NHÁNH 1 TPHCM - 52

3.1 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 - 52

3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân bằng - 52

3.1.2 Hệ thống các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN1 - 54

3.1.3 Thiết lập bản đồ chiến lược của Vietinbank CN1 - 56

3.1.4 Xây dựng hệ thống KPIs đo lường các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của Vietinbank CN 1 – Tính trọng số cho từng thước đo - 59

3.1.5 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện cho từng thước đo - 60

3.1.6 Đề xuất chương trình hành động để thực hiện các chỉ tiêu (sáng kiến) - 61

3.1.7 Hoàn thành thẻ điểm cân bằng của Vietinbank chi nhánh 1 - 62

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 - 71

3.2.1 Đối với tổ chức - 71

3.2.2 Đối với phòng ban và cá nhân - 74

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 - 75

3.3.1 Khía cạnh tài chính - 75

3.3.2 Khía cạnh khách hàng - 75

3.3.3 Khía cạnh quy trình nội bộ - 76

3.3.4 Khía cạnh học tập và phát triển - 77

K ẾT LUẬN - 78

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATM Máy rút tiền tự động

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

KPIs Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators)

KHDN VVN Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

KHDN FDI Khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước

ngoài

R&D Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) ROA Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Đo lường các mục tiêu tài chính chiến lược 11

Bảng 1.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả ngân hàng được Chen và cộng

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 1 31

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1 (2013-2014) 33

Bảng 2.3 Các mục tiêu tài chính (từ 01/01/2014 đến 31/12/2014) 37

Bảng 3.1 Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 52

Bảng 3.2 Các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC 55 Bảng 3.3 Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược Vietinbank CN1 62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.2 Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến

Hình 1.3 Bốn khía cạnh trong cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 9

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh

Hình 1.5 Khía cạnh quá trình nội tại – Mô hình chuỗi giá trị chung 13

Hình 1.7 Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và

Hình 1.8 Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 18

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có chiến lược kinh doanh hay, tại sao vẫn thất bại? Chẳng có mấy nhân viên trong tổ chức hiểu được chiến lược là gì?David Norton, giáo sư của Trường Đại học Harvard, đã nhận định rằng chỉ có khoảng chưa đến 10% tổ chức có thể thực hiện được chiến lược của mình Vậy mấu chốt của vấn đề là nằm ở việc thực hiện chiến lược đó như thế nào, làm sao để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong khi chính những người chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược thậm chí còn không hiểu nổi chiến lược

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1 (Vietinbank CN1)là chi nhánh nằm trong top đầu của hệ thống Vietinbank, vốn được biết đến là một chi nhánh bán buôn chiếm thị phần lớn và giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống tài chí nh, tín dụng của Việt Nam , vinh dự là ngân hàng chính đáp ứng nhu cầu tín dụng cho hàng loạt các tổng công ty, tập đoàn lớn thuộc tất cả lĩnh vực, ngành nghề kinh tế trọng điểm của đất nước Tuy nhiên cùng với xu hướng ngân hàng bán lẻ đang phát triển mạnh tại Việt Nam, năm 2015 được coi là năm bản

lề chuyển đổi toàn diện mô hình ngân hàng bán lẻ tại VietinBank nói chung và Vietinbank CN 1 nói riêng Gặp nhiều thất bại do chưa kịp thay đổi tư duy kinh doanh, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn Quận 1 khiến Vietinbank CN1 lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đã là một vấn đề khó, và để biến chiến lược đó thành hành động còn là vấn đề khó hơn

Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế

kỷ 20 sẽ giúp chi nhánh chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, từ đó cho phép đánh giá chính xác kết quả hoạt động của chi

nhánh để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng, giúp chi nhánhthoát

ra khỏi bóng tối chiến lược

Từ những lý do trên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1” để làm luận văn thạc sỹkinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được những mục đích sau:

- Tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Vietinbank CN1, những thành tựu, vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân

- Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh theo BSCtại Vietinbank CN1

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank CN1

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt không gian: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn hoàn thiện hệ thống Balanced Scorecard nhằm cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank CN1

- Về mặt thời gian: Nghiên cứu khảo sát được thực hiện từ tháng 6/2015 đến tháng 10/2015, dựa trên chiến lược phát triển Ngân hàng đến năm

2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là Phương pháp nghiên cứu định tính gồm:

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

- Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, thống kê…

Nguồn dữ liệuđược sử dụng trong luận văn này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia Dữ liệu thứ cấp bao gồm các bài báo khoa học, báo cáo hoạt động của Vietinbank CN1

6 Cấu trúc của luận văn: Nội dung luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực hiện chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Chi ến lược và quản trị chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược Porter (1996) đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “ What is Strategy?”đăng trên tạp chí Havard Business Review Ông cho rằng: Thứ nhất,

“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt

so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt Thứ hai, “chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh” Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện Thứ ba,

“chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sựđịnh nghĩa rằng: “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện”

Như vậy, chiến lược có thể được hiểu một cách bao quát nhất được đúc kết

từ các khái niệm như sau:Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra

Theo Fred (1986), “quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật

và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-functional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu” Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức

Theo Fred (1986), quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, 1986, Trang 15

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một thay đổi trong bất

kỳ thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trên thực tế, những cơ hội thị trường lớn có thể khiến tổ chức thay đổi mục tiêu và chiến lược dài hạn, đối thủ cạnh tranh lớn thay đổi chiến lược đòi hỏi công ty thay đổi sứ mệnh, do đó việc xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược có thể được thực hiện liên tục, quy trình quản trị chiến lược không bao giờ thực sự kết thúc

1.1.2 Th ực hiện chiến lược kinh doanh

Các vấn đề quản trị được coi là trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, phân bổ nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức hiện tại, tái cấu trúc và sản xuất, xem lại các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng, giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi, sắp xếp các nhà quản

lý phù hợp với chiến lược, xây dựng văn hoá nhằm hỗ trợ chiến lược, sửa đổi các quá trình sản xuất/ vận hành cho phù hợp, phát triển chức năng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, và nếu cần, thu hẹp lại Những thay đổi quản trị cần thiết phải mở rộng hơn khi chiến lược được thực hiện nhằm đưa công ty đi theo hướng phát triển mới

Thực hiện chiến lược thường được gọi là “giai đoạn hành động” trong quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động nhân viên và nhà quản lý

để thực hiện hoá các chiến lược đề ra Thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, thực hiện chiến lược yêu cầu cần phải đặt ra kỷ luật, cam kết và hi sinh bản thân Việc thực hiện chiến lược hiệu quả xoay quanh khả năng khuyến khích nhân viên của nhà quản lý, điều này thiên về nghệ thuật hơn là khoa học Chiến lược đề ra nhưng không được triển khai thì sẽ không phục vụ cho mục đích hữu ích nào cả

1.1.3 Xây d ựng thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Khái ni ệm, lịch sử hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard)

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn

vị kinh doanh Năm 1990, Kaplan và Norton nghiên cứu một công trình từ 12 công

ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Nhóm nghiên cứu đã thảo luận

về nhiều phương pháp khả thi và cuối cùng, đã đúc kết lại với ý tưởng Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai.Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam

1.1.3.2 Th ẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh

doanh

Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và Norton ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám sát quá trình thực hiện chiến lược Để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hoá thành một chuỗi các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic map) Bản đồ chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn

bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt được mục tiêu chung Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức

mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô hình như văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình

Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược được Kaplan và Norton khẳng định trong tác phẩm “Bản đồ chiến lược” (2003), được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh

doanh

Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 56

Theo Kaplan và Norton (2003), sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành điểm khởi đầu bằng cách xác định lý do tồn tại của tổ chức Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi kèm theo tồn tại ổn định theo thời gian Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức

tranh tương lai của tổ chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức Tiếp đó, chiến lược được phát triển và mở rộng theo thời gian để thích nghi với các điều kiện thay đổi từ môi trường bên ngoài và năng lực bên trong Sau khi tóm lược ngắn gọn các thông tin cơ bản về việc thiết lập định hướng tầm cao của tổ chức gồm sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược, lúc này bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng sẽ cung cấp những chi tiết cần thiết để làm cho những tuyên bố định hướng của lãnh đạo trở nên có ý nghĩa và khả thi hơn với tất cả nhân viên

1.1.3.3 C ấu trúc thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chuyển hoá sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu

và thước đo được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, tăng trưởng Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một

sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.Bốn khía cạnh trong cấu trúc thẻ điểm cân bằng được tác giả tổng hợp bởi hình 1.3 dưới đây:

Hình 1.3: Bốn khía cạnh trong cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

TÀI CHÍNH

QUY TRÌNH

KHÁCH HÀNG

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng” (1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm

cân bằng

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 25

Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo này được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng

1.1.3.4 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng

 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)

Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC vì những thước đo tài chính luôn

có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không

Những thước đo tài chính có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Để đơn giản, có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest) Đối với ba giai đoạn thì có ba mục tiêu tài chính chiến lược thúc đẩy chiến lược kinh doanh, từ đó, xác định những nhân tố thúc đẩy hay chỉ số đo lường mục tiêu tài chính chiến lược cụ thể được nêu trong Bảng 1.1

Bảng 1.1: Đo lường các mục tiêu tài chính chiến lược

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Nghiên cứu và phát triển (Tỷ

lệ phần trăm so với doanh số

bán hàng)

Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới Khả năng sinh lợi của

khách hàng và dòng sản

phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp (Tỷ lệ so với doanh số bán hàng)

Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu

trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài

Thu hồi vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 81

Như vậy, thẻ điểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn khác nhau của quá trình kinh doanh Thẻ điểm bắt đầu với những mục tiêu dài hạn, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhằm mang lại hiệu quả kinh tế dài hạn được kỳ vọng

 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh, những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty

Khía cạnh này thường bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất

cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng

 Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal – Business – Process – Perspective)

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:

+ Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu; + Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Kaplan và Norton (1996) đề xuất mô hình chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới (1), hoạt động (2) và dịch vụ sau bán hàng (3)

Hình 1.5 Khía cạnh quá trình nội tại – Mô hình chuỗi giá trị chung

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 141

Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này.Quá trình hoạt động là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối tới khách hàng Quá trình cuối cùng là dịch vụ sau bán

hàng nhằm làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của đơn vị

 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective)

Để thu hẹp khoảng cách giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và những quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức như thế nào? Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh học tập và tăng trưởng của Thẻ điểm cân bằng Khía cạnh này được bảo đảm bởi điều kiện chủ yếu là: Năng lực nhân viên (1); năng lực của hệ thống công nghệ thông tin (2) và điều kiện làm việc (3)

Hình 1.6: Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 181

Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:Sự hài lòng của nhân viên,

khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên Trong đó, mục tiêu tạo ra

sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên

Kết luận: Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu

và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh Thẻ điểm bao gồm những thước đo về các kết quả mong đợi, cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy những kết quả đó trong tương lai

1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Nếu Kaplan và Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp

Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Niven (2006) đã viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên thế giới Theo quan điểm của Niven (2006), quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước dưới đây:

1.2.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.Một thẻ điểm cân bằng được phát triển tốt phải đảm bảo các thước đo mà chúng ta theo dõi phù hợp với những khát vọng cuối cùng của chúng ta, là một chiếc la bàn để dẫn đường cho con tim và khối óc của các nhân viên đưa ra lựa chọn đúng đắn

1.2.2 Xác định giá trị cốt lõi của tổ chức

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức, chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách

hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên Các giá trị của một tổ chức tạo ra lời tuyên bố mở về cách hành xử mà tổ chức mong muốn ở các nhân viên Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của bạn, xem xét lại

chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức

1.2.3 Xác định tầm nhìn của tổ chức

Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lược đầy khí thế và năng động Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai – có thể là 5,10 hay 20 năm sau Thẻ điểm cân bằng là cơ chế chúng

ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao ngất này của mình Tôn chỉ của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốnvà phản ánh trong tuyên bố tầm nhìn

1.2.4 Chi ến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược

Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Vận dụng thẻ điểm đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xoá bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược của

họ thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới

Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Niven (2006)đã xuyên chuỗi mối quan hệ của các yếu tố nêu trên trong thẻ điểm cân bằng được nêu trong Hình 1.7 dưới đây:

Hình 1.7: Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược kinh

doanh

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Niven, 2006, trang 141

1.2.5 Xây d ựng bản đồ chiến lược cho tổ chức

Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những

gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã chọn Bản đồ chiến lược cũng như vậy, chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng

Hình 1.8: Bản đồ chiến lượcthể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị

Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan & Norton, 2003, trang 32

Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động trong toàn công ty Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi

1.2.6 Phát tri ển hệ thống thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPIs – Key

Performance Indicators)

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng, “ Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) là các thước đo định lượng

mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là: KPI phải liên kết với chiến lược, có tính định lượng, có khả năng truy cập, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và được dựa trên một định nghĩa chung được chia sẻ bởi tất cả những người có liên quan Từng thước đo tiềm năng phải được đánh giá trong bối cảnh của tất cả các tiêu chuẩn để xác định thước đo nào sẽ được đưa vào thẻ điểm của tổ chức

Theo nghiên cứu của những người thực hành thẻ điểm trong rất nhiều tổ chức khác nhau đã cho thấy vì mỗi khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng cần khoảng 4-7 mục tiêu chiến lược nên hầu hết các tổ chức thường sử dụng trong khoảng 20 đến 25 chỉ số hiệu suất chủ yếucho các thẻ điểm cân bằng

1.2.7 Xây d ựng chỉ tiêu (%) cho từng thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu

Thẻ điểm cân bằng hiệu quả nhất khi được sử dụng để thúc đẩy thay đổi trong tổ chức Để truyền đạt sự cần thiết phải thay đổi, các nhà quản lý cần thiết lập các mục tiêu cho các thước đo Mục tiêu có thể được định nghĩa là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai, nghĩa là mức hiệu suất tương lai mong muốn của chúng ta

Các mối liên hệ tương hỗ nhân – quả trên thẻ điểm cân bằng giúp xác nhận các nhân tố thúc đẩy chủ chốt sẽ cho phép tạo ra hiệu quả hoạt động mang tính đột phá, giúp chia nhỏ một mục tiêu tưởng như không thể thực hiện được thành một tập hợp những mục tiêu nhỏ hơn

1.2.8 Đề xuất các chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions)

Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng, chúng ta cần khởi động những sáng kiến cụ thể Các sáng kiến là những chương trình, hoạt động, dự án hoặc hành động cụ thể mà bạn thực hiện để vượt qua các chỉ tiêu hiệu suất đề ra Các chương trình hành động, sáng kiến này thường có vai trò như một dự án và đương nhiên cũng có mục đích, thời điểm và ngân sách cụ thể dành cho nó Trong quá trình thảo luận để đưa ra các số chương trình hành động, sáng kiến, doanh nghiệp có thể có hàng chục số chương trình hành động, sáng kiến cần thực hiện, tuy nhiên cần phải cân bằng giữa mục đích, thời điểm và ngân sách của các số chương trình hành động, sáng kiến đó để lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

1.2.9 D ự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động

Các tổ chức có thể sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển ngân sách với trọng tâm là chiến lược hoạt động Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các

KPAs, vì vậy mô hình thẻ điểm cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách

1.3 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo Niven (2006), có 7 tiêu chí để một tổ chức đủ điều kiện áp dụng BSC:

1.3.1 Chi ến lược kinh doanh của doanh nghiệp

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà không có chiến lược kinh doanh

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu, chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào

đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh sẽ đảm

bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

1.3.2 S ự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo doanh

nghi ệp

BSC là công cụ quản lý chiến lược doanh nghiệp Do đó khi triển khai áp dụng

sẽ đụng chạm đến “thượng tầng” của doanh nghiệp nên không thể áp dụng thành công nếu lãnh đạo doanh nghiệp chưa thật sự có cái nhìn đúng và chưa có sự chuẩn bị tốt về nguồn lực Rào cản lớn nhất để thành công chính là nhận thức và sự thấu hiểu của ban lãnh đạo về BSC và những tác dụng của nó đến con đường phát triển của doanh nghiệp Để áp dụng BSC thành công không thể chỉ hô hào, phát động phong trào hay giao cho người khác không đủ khả năng và không đủ quyền ra quyết định (là người không phải những thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao của công ty) thực hiện mà

những người điều hành doanh nghiệp phải quyết tâm làm và làm thực sự

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công dự án BSC vì việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của công ty tham gia Sự cam kết của đội ngũ quản

lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và những lợi ích của nó, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án

1.3.3 Nhu c ầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp

Trước khi quyết định áp dụng BSC vào quản lý chiến lược doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “Tại sao công ty cần phải sử dụng BSC?”, “BSC có thật sự hiệu quả hơn các công cụ truyền thống không?” Khi bắt đầu lập kế hoạch áp dụng BSC các công ty cần xác định rõ lý do mà họ cần BSC trên cơ sở điều kiện riêng của họ Chỉ khi họ hiểu rõ, nhất trí và truyền thông rộng rãi tính cấp thiết của dự án, BSC mới thật sự là công cụ hữu ích để giúp công ty thực hiện thành công chiến

lược của mình

1.3.4 S ự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung

Khi dự án thẻ điểm cân bằng bắt đầu không phải tất cả các thành viên trong

tổ chức đều sẵn lòng tham gia Trong khi sự phê bình cởi mở và thẳng thắn đối với sáng kiến quản lý mới còn khá hạn chế thì các nhà quản lý và giám sát viên thường giữ im lặng hoặc ít thể hiện sự thiếu nhiệt tình khiến nhân viên của họ nhanh chóng cho rằng đây là dấu hiệu đáng nghi vấn về sự ủng hộ của cấp trên đối với dự án BSC của công ty Do đó, chức năng của các nhà quản lý cấp trung cũng quan trọng không kém để triển khai thành công dự án BSC

1.3.5 Ph ạm vi áp dụng của doanh nghiệp

Tổ chức lựa chọn áp dụng sẽ phải thực hiện một loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của một tổ chức Nói cách khác, nó phải có chiến lược, đối tượng khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, có sự điều hành và quản lý Việc

lựa chọn một tổ chức có chức năng hẹp sẽ tạo ra một BSC với các chỉ tiêu đo lường tập trung vào chức năng hẹp

1.3.6 S ự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng

Để triển khai thành công BSC công ty cần phải có nguồn lực về con người và nguồn ngân sách tài trợ cho dự án.Hãy đảm bảo rằng tổ chức đã sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi Mặt khác, BSC cũng đòi hỏi ngân sách cụ thể để thực hiện và đầu tư vào việc thu thập dữ liệu phục vụ cho đo lường và các điều kiện cần thiết khác để triển khai dự án BSC Vì vậy, công ty cần đảm bảo sẽ

có đủ nguồn lực dành cho dự án

1.3.7 S ự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường

Tiêu chí này bao gồm hai yếu tố: Văn hóa đo lường của tổ chức và khả năng cung cấp dữ liệu cho các phép đo đã chọn Khó có thể đánh giá được điểm này ngay

từ đầu bởi vì ít nhất một số chỉ tiêu đo lường trong BSC có lẽ còn mới với những nguồn dữ liệu vẫn chưa xác định được Tuy nhiên nếu đơn vị gặp khó khăn trong việc thu thập dữ liệu cho các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động hiện tại thì rất khó

có thể cung cấp dữ liệu đầu vào theo yêu cầu cho BSC của đơn vị mình khi triển khai áp dụng

1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.4.1 A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on

Balanced Scorecard

Nghiên cứu này đã xây dựng thẻ điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động áp dụng tại 3 ngân hàng ở Đài Loan với 23 tiêu chí đánh giá được lựa chọn và sàng lọc thông qua bảng câu hỏi chuyên gia (Xem bảng 1.3) Trong đó, trọng số của các tiêu chí đánh giá được tính bằng phương pháplý thuyết tập mờ (Fuzzy set theory) kết hợp với phương pháp phương pháp phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process) và phương pháp phân tích đa tiêu chí, đều là những công cụ toán

học hiện đại hiện nay đang được sử dụng rất rộng rãi Kết quả phân tích của bài nghiên cứu chỉ ra được những chỉ số ngân hàng cần cải thiện nhằm đạt được kết quả mong đợi

Bảng 1.2: Các tiêu chí đánh giá hiệu quả ngân hàng được Chen và cộng sự lựa chọn

mỗi cổ phiếu (EPS)

Thu nhập ròng sau khi trừ thuế mà công ty phân bổ cho mỗi cổ phần thông thường đang được lưu hành

trên thị trường

5

(F5) Biên lợi nhuận

Lợi nhuận sau thuế/lỗ trên tổng doanh thu hoạt

9 (C3) Tỷ lệ thị phần Doanh số bán sản phẩm dịch vụ trên tổng nhu cầu

12 (C6) Lợi nhuận trên

mỗi khách hàng Lợi nhuận sau thuế trên tổng số lượng khách hàng

18 (P6) Hiệu quả quản lý Nâng cao hiệu quả, hiệu quả và chất lượng của

từng nhiệm vụ mục tiêu và thường xuyên

19 (L1) Phản hồi về dịch

vụ khách hàng

Số lượng đề nghị được cung cấp bởi khách hàng về

sản phẩm và dịch vụ

20 (L2) Đào tạo chuyên

Sự hài lòng của nhân viên về cả phần cứng và phần

mềm được cung cấp bởi công ty

23 (L5) Năng lực của tổ

chức

Cải tiến quản lý dự án, năng lực của tổ chức và

quản trị theo mục tiêu (MBO)

Nguồn: A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard Expert Systems with Applications, 36: 10135-10147, Chen, et

mở rộng này tạo ra khoảng cách giá trị - khác biệt giữa mong muốn tương lai và thực tế hiện tại Khoảng cách giá trị cho thấy tổ chức cần có những thay đổi to lớn

vì không thể đạt được mục tiêu mở rộng chỉ bằng những cải tiến liên tục

Consumer Bank đã thiết lập ba mục tiêu phụ để hỗ trợ cho mục tiêu mở rộng: (1) Mục tiêu phụ về năng suất để “cắt giảm chi phí trên mỗi khách hàng”, (2) mục tiêu phụ tăng trưởng để “tăng doanh thu trên mỗi khách hàng”, (3) mục tiêu phụ tăng trưởng thứ hai để “mở rộng và duy trì lượng khách hàng có giá trị cao” Các

chỉ tiêu cho ba mục tiêu tài chính phụ là:Cắt giảm chi phí khách hàng hằng năm từ

100USD còn 75USD; Tăng doanh thu mỗi khách hàng từ 200USD lên 300USD;

Tăng số lượng khách hàng giá trị cao từ 200.000 lên 600.000 Và hình 1.9dưới đây

thể hiện các thước đo được Consumer Bank lựa chọn:

Hình 1.9: Thẻ điểm cân bằng của Consumer Bank

Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 460

Nhận thấy, các mục tiêu chiến lược mà Consumer Bank đang theo đuổi khá phù hợp với những mục tiêu Vietinbank CN1 mong muốn đạt được Do đó, tác giả

đã lựa chọn được một số thước đo phù hợp với thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank CN1

2 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 1

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)

Tên đầy đủ: NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Địa chỉ: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội

Ngân hàng Công Thương Việt Nam được thàn h lập năm 1988 trên cơ sở Vụ Tín dụng Công nghiệp và Vụ tín dụng Thương nghiệp thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Từ ngày 03 tháng 07 năm 2009, Ngân hàng Công Thương Việt Nam chính thức chuyển đổi hoạt động theo mô hình ngân hà ng thương mại cổ phần với tên pháp lý là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)

Hiện nay, Vietinbank là một trong những ngân hàng thương mại chiếm thị phần lớn nhất và giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống tài chính , tín dụng của Việt Nam Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở giao dịch, chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm

Kể từ ngày thành lập đến nay , Vietinbank luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, thực hiện chủ trương đổi mới và phục vụ có hiệu quả cho đầu tư phát triển, góp phần thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa , hiện đại hóa cho nền kinh tế đất nước

Sứ mệnh: Là tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt

động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Slogan: “Nâng giá trị cuộc sống”

Logo:

2.1.2 L ịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt

Nam – Chi nhánh 1 TPHCM (Vietinbank CN1)

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TPHCM là chi nhánh cấp 1, một trong số những chi nhánh lớn trực thuộc hệ thống Ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam Địa chỉ trụ sở : 93-95 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 01, TPHCM

Vietinbank CN1 được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 8/1988 tại Tp.HCM, là một trong những đơn vị đi đầu trong công cuộc đổi mới hoạt động kinh doanh ngân hàng trong hệ thống cũng như trên địa bàn Tp.HCM

Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Vietinbank CN1 đã có những bước tiến vượt bậc và trở thành một Ngân hàng thương mại đa năng với đội ngũ cán bộ

có trình độ cao, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn Tp.HCM

Trải qua quá trình hình thành và phát triển , Vietinbank CN1 luôn hoàn thành

kế hoạch, nhiệm vụ được giao , ngày càng thể hiện vị thế của một hệ thống ngân hàng lớn trên khu vực địa bàn quận 1

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank CN1

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự của Vietinbank CN1

2.1.4 Cơ cấu nhân sự

Tổng số cán bộ, nhân viên của Vietinbank Chi nhánh 1 Tp.HCM tính đến 30/06/2015 là 150 người, cụ thể:Cấp quản lý bao gồm Ban Giám đốc và Lãnh đạo phòng tổng cộng 39 người, trong đó nữ 28 người, có trình độ: 4 thạc sĩ, 35 đại học.Cấp nhân viên các phòng chuyên môn nghiệp vụ, tiếp xúc, phục vụ, tư vấn trực tiếp khách hàng hầu hết đều có trình độ đại học

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 1

Nguồn: Báo cáo sơ kết hoạt động công đoàn cơ sở 6 tháng đầu năm 2015

Thấy rằng, từ các cấp quản lý đến nhân viên đều là những người có trình độ, kinh nghiệm, làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp, hầu hết có tinh thần đoàn kết cao

và có khả năng đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng

2.1.5 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ

Trong những năm vừa qua sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank CN1 đã không ngừng được hoàn thiện, cải tiến với số lượng phong phú, đa dạng cho phù hợp với