Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM  NGUYỄN LÊ THU THẢO GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN TP Hồ Chí Minh - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh theo thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh 1” kết trình học tập, nghiên cứu riêng cá nhân Các số liệu sử dụng luận văn thu thập hoàn toàn xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, xử lý trung thực khách quan Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015 Tác giả Nguyễn Lê Thu Thảo MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP - 1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Chiến lược quản trị chiến lược 1.1.2 Thực chiến lược kinh doanh 1.1.3 Xây dựng thẻ điểm cân thực chiến lược kinh doanh - 1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 15 1.2.1 Xác định sứ mệnh tổ chức - 15 1.2.2 Xác định giá trị cốt lõi tổ chức 15 1.2.3 Xác định tầm nhìn tổ chức 16 1.2.4 Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược - 16 1.2.5 Xây dựng đồ chiến lược cho tổ chức 17 1.2.6 Phát triển hệ thống thước đo số hiệu suất chủ yếu (KPIs – Key Performance Indicators) 19 1.2.7 Xây dựng tiêu (%) cho thước đo số hiệu suất chủ yếu 20 1.2.8 Đề xuất chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions) - 20 1.2.9 Dự kiến ngân sách để thực chương trình hành động - 20 1.3 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - 21 1.3.1 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 21 1.3.2 Sự bảo trợ hiểu biết Thẻ điểm cân ban lãnh đạo doanh nghiệp- 21 1.3.3 Nhu cầu thẻ điểm cân doanh nghiệp - 22 1.3.4 Sự ủng hộ nhà quản lý cấp trung - 22 1.3.5 Phạm vi áp dụng doanh nghiệp - 22 1.3.6 Sự sẵn có nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân - 23 1.3.7 Sự sẵn có liệu cho hoạt động đo lường 23 1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI - 23 1.4.1 A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard 23 1.4.2 Thẻ điểm cân thực chiến lượckinh doanh Ngân hàng Consumer Bank 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 - 29 2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 29 2.1.1 Sơ lược Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) - 29 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh TPHCM (Vietinbank CN1) - 30 2.1.3 Cơ cấu tổ chức - 30 2.1.4 Cơ cấu nhân - 31 2.1.5 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ 31 2.1.6 Trình độ công nghệ 32 2.1.7 Kết hoạt động kinh doanh Vietinbank CN1 - 32 2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH TPHCM 33 2.2.1 Sứ mệnh - 33 2.2.2 Giá trị cốt lõi - 33 2.2.3 Tầm nhìn 34 2.2.4 Chiến lược kinh doanh 34 2.2.5 Mục tiêu chiến lược - 35 2.2.6 Thực khía cạnh tài 37 2.2.7 Thực khía cạnh khách hàng 41 2.2.8 Thực khía cạnh quy trình nội - 43 2.2.9 Thực khía cạnh học tập tăng trưởng - 46 2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 - 47 2.3.1 Xác định mục tiêu - 47 2.3.2 Xác định thước đo - 48 2.3.3 Xác định tiêu - 48 2.3.4 Xác định chương trình hành động - 49 2.4 THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN - 50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TPHCM 52 3.1 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 52 3.1.1 Thông tin liệu cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân - 52 3.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược Vietinbank CN1 - 54 3.1.3 Thiết lập đồ chiến lược Vietinbank CN1 - 56 3.1.4 Xây dựng hệ thống KPIs đo lường mục tiêu đồ chiến lược Vietinbank CN – Tính trọng số cho thước đo - 59 3.1.5 Xây dựng tiêu thực cho thước đo 60 3.1.6 Đề xuất chương trình hành động để thực tiêu (sáng kiến) 61 3.1.7 Hoàn thành thẻ điểm cân Vietinbank chi nhánh - 62 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN - 71 3.2.1 Đối với tổ chức 71 3.2.2 Đối với phòng ban cá nhân - 74 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 75 3.3.1 Khía cạnh tài 75 3.3.2 Khía cạnh khách hàng - 75 3.3.3 Khía cạnh quy trình nội - 76 3.3.4 Khía cạnh học tập phát triển 77 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATM Máy rút tiền tự động BSC Thẻ điểm cân (Balanced ScoreCard) CPI Chỉ số giá tiêu dùng CNTT Công nghệ thông tin FDI Đầu tư trực tiếp nước GDP Tổng sản phẩm quốc nội KPIs Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators) KPO Mục tiêu chiến lược KPAs Chương trình hành động KHDN VVN Khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ KHDN FDI Khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước L/C Thư tín dụng R&D Nghiên cứu phát triển (Research & Development) ROA Tỷ suất lợi nhuận ròng tổng tài sản SME Doanh nghiệp vừa nhỏ TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên TMCP Thương mại cổ phần TCTD Tổ chức tín dụng VAMC Công ty quản lý tài sản VNĐ Việt Nam Đồng Vietinbank CN1 Vietinbank Chi nhánh DANH MỤC BẢNG BIỂU Số hiệu Tên bảng Trang Bảng 1.1 Đo lường mục tiêu tài chiến lược 11 Bảng 1.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu ngân hàng Chen cộng lựa chọn 24 Bảng 2.1 Cơ cấu nhân Vietinbank Chi nhánh 31 Bảng 2.2 Kết hoạt động kinh doanh Vietinbank CN1 (2013-2014) 33 Bảng 2.3 Các mục tiêu tài (từ 01/01/2014 đến 31/12/2014) 37 Bảng 2.4 Nguồn vốn huy động (2013-2014) 37 Bảng 2.5 Dư nợ cho vay (2013 – 2014) 39 Bảng 2.6 Lợi nhuận kinh doanh (2013 – 2014) 40 Bảng 2.7 Cơ cấu thu phí (2013 - 2014) 40 Bảng 2.8 Phát triển khách hàng (2013-2014) 42 Bảng 2.9 Cơ cấu rủi ro nợ (2013-2014) 44 Bảng 3.1 Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 52 Bảng 3.2 Các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh BSC 55 Bảng 3.3 Thẻ điểm cân thực chiến lược Vietinbank CN1 62 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Số hiệu Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 1.3 Hình 1.4 Tên hình Trang Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thẻ điểm cân – Công cụ hữu hiệu để thực chiến lược kinh doanh Bốn khía cạnh cấu trúc Thẻ điểm cân Mối quan hệ chiến lược kinh doanh bốn khía cạnh thẻ điểm cân 10 Hình 1.5 Khía cạnh trình nội – Mô hình chuỗi giá trị chung 13 Hình 1.6 Khía cạnh học tập tăng trưởng 14 Hình 1.7 Thẻ điểm cân diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược kinh doanh 17 Hình 1.8 Bản đồ chiến lược thể cách tổ chức tạo giá trị 18 Hình 1.9 Thẻ điểm cân Consumer Bank 27 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vietinbank CN1 30 Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Vietinbank CN 58 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Có chiến lược kinh doanh hay, thất bại? Chẳng có nhân viên tổ chức hiểu chiến lược gì?David Norton, giáo sư Trường Đại học Harvard, nhận định có khoảng chưa đến 10% tổ chức thực chiến lược Vậy mấu chốt vấn đề nằm việc thực chiến lược nào, để thực chiến lược cách hiệu người chịu trách nhiệm thực chiến lược chí không hiểu chiến lược Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam Chi nhánh (Vietinbank CN1)là chi nhánh nằm top đầu hệ thống Vietinbank, vốn biết đến chi nhánh bán buôn chiếm thị phần lớn và giữ vai trò chủ đạo hệ thống tài chí nh, tín dụng của Việt Nam , vinh dự ngân hàng đáp ứng nhu cầu tín dụng cho hàng loạt tổng công ty, tập đoàn lớn thuộc tất lĩnh vực, ngành nghề kinh tế trọng điểm đất nước Tuy nhiên với xu hướng ngân hàng bán lẻ phát triển mạnh Việt Nam, năm 2015 coi năm lề chuyển đổi toàn diện mô hình ngân hàng bán lẻ VietinBank nói chung Vietinbank CN nói riêng Gặp nhiều thất bại chưa kịp thay đổi tư kinh doanh, thêm vào cạnh tranh gay gắt từ Ngân hàng thương mại khác địa bàn Quận khiến Vietinbank CN1 lựa chọn chiến lược để tồn phát triển vấn đề khó, để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy thẻ điểm cân Balanced Scorecard giải pháp tốt cho vấn đề Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) phát triển Rober S.Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp chi nhánh chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển, từ cho phép đánh giá xác kết hoạt động chi CNTT Vietinbank Chi nhánh có trách nhiệm triển khai kinh doanh ứng dụng cho đồng với toàn hệ thống Các chuyên gia đề xuất thay KPI KPI số lượng sáng kiến CNTT ứng dụng Cách tính: Số lượng phần mềm, chương trình, quy trình CNTT chi nhánh ứng dụng thành công/ Tổng số phần mềm, chương trình, quy trình CNTT Vietinbank quy định văn 18.2 % thời gian mạng 12/12 chuyên gia đồng ý ngưng phục vụ 19 L5: Xây dựng văn hoá kinh doanh Vietinbank 19.1 Ý thức chấp hành nội 12/12 chuyên gia đồng ý quy lao động văn hóa Vietinbank PHỤ LỤC 07: HỆ THỐNG THƯỚC ĐO KPIS TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI VIETINBANK CN1 STT Mục tiêu chiến lược (KPOs) Thước đo KPIs Mã KPI KPIs Cách tính Khía cạnh tài F1: Tăng tổng tài sản 1.1 Tỷ lệ (%) tăng dư nợ cho vay (Dư nợ kỳ sau – Dư nợ kỳ trước)/ Dư nợ kỳ trước 1.2 Tỷ lệ (%) tăng vốn huy động (Vốn huy động kỳ sau – vốn huy động kỳ trước)/ Vốn huy động kỳ trước F2: Tăng lợi nhuận 2.1 Tỷ lệ (%) tăng lợi nhuận từ (Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ sau – Lợi nhuận từ hoạt động hoạt động kinh doanh (bao kinh doanh kỳ trước)/ Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ trước gồm hoàn trích dự phòng rủi ro cụ thể) 2.2 Tỷ lệ (%) tăng lợi nhuận từ (Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ sau – Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước)/ Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước 2.3 Thu nhập từ lãi bán lẻ Lợi nhuận thu từ hoạt động bán lẻ (cho vay tiền gửi) (NII) 2.4 Tỷ lệ (%) tăng thu phí dịch vụ (Thu phí dịch vụ thu lãi kỳ sau – Thu phí dịch vụ thu thu lãi lãi kỳ trước)/ Thu phí dịch vụ thu lãi kỳ trước Theo quy định Ngân hàng nhà nước F3: Giảm tỷ lệ nợ xấu 3.1 Tỷ lệ nợ xấu (%) F4: Giảm chi phí hoạt động 4.1 Tỷ lệ (%) khoản chi phí Chi phí quản lý/ Tổng chi phí quản lý Khía cạnh khách hàng C1: Tăng trưởng thị phần khách 5.1 Số lượng khách hàng bán lẻ Số lượng khách hàng bán lẻ vay gửi tiền hàng bán lẻ phát sinh kỳ 5.2 Thị phần khách hàng bán lẻ C2: Tiếp tục đẩy mạnh khách 6.1 Số lượng KHDV vừa nhỏ Số lượng KHDN vừa nhỏ giao dịch vay, giao dịch toán hàng doanh nghiệp vừa nhỏ, phát sinh kỳ doanh nghiệp FDI 6.2 quốc tế Số lượng KHDN FDI mới Số lượng KHDN FDI giao dịch vay, giao dịch toán quốc phát sinh kỳ Dư nợ khách hàng bán lẻ/ Tổng dư nợ toàn chi nhánh tế C3: Đẩy mạnh bán chéo sản 7.1 Tỷ lệ (%) khách hàng sử dụng Số lượng khách hàng sử dụng 03 dịch vụ ngân hàng/Tổng số phẩm, khai thác tối đa tiềm 03 dịch vụ ngân hàng năng, nhu cầu khách hàng khách hàng chi nhánh C4: Nâng cao hài lòng 8.1 Tỷ lệ (%) khách hàng hài lòng Số lượng khách hàng hài lòng dịch vụ/ Tổng số lượng khách khách hàng dịch vụ hàng Khảo sát 03 hình thức: - Thực khảo sát định kỳ - Đánh giá mức độ hài lòng khách hàng chi nhánh thông qua liệu khảo sát từ trung tâm dịch vụ khách hàng “Contact center” - Thuê đơn vị khảo sát thứ đánh giá tác phong phục vụ khách hàng chi nhánh thông qua hình thức “Khách hàng bí mật” 8.2 Tỷ lệ (%) khách hàng có khiếu Số lượng khách hàng có khiếu nại, phàn nàn dịch vụ/ Tổng số nại, phàn nàn lượng khách hàng C5: Giữ chân khách hàng truyền 9.1 Tỷ lệ (%) khách hàng cũ Số lượng khách hàng cũ giao dịch/ Tổng số lượng khách hàng thống, tăng cường chăm sóc tạo giao dịch liên kết chặt chẽ với khách hàng hữu Khía cạnh quy trình nội 10 I1: Kiện toàn chuẩn hoá 10.1 Tuân thủ thời gian kiện toàn T1 (%): Tỷ lệ PGD thuộc hạng D,E nâng lên hạng từ C trở cấu tổ chức điều hành theo phòng giao dịch (T1 + T2) mô hình Ngân hàng đại, lên (được coi kiện toàn) so với tổng số PGD kiện toàn chi nâng cao suất lao động nhánh T2 (%): Tỷ lệ tiêu hoạt động cải thiện, nâng cấp so với thời điểm đánh giá liền trước PGD chưa kiện toàn 11 I3: Nâng cao lực quản trị 11.1 Tuân thủ luật, quy trình, Số lỗi tuân thủ, lỗi tác nghiệp mắc phải (Bị ghi nhận lỗi từ đoàn rủi ro quy định, sách kiểm tra KSNB, KTNB, kiểm toán độc lập, kiểm toán nhà nước, hành nhà nước, tra phủ,…) Vietinbank Số bút toán điều chỉnh, sai cân đối theo sổ theo dõi điểu chỉnh, báo cáo rủi ro tác nghiệp Áp dụng khung điểm trừ lỗi không trọng yếu ròng luỹ kế: - Từ 10 đến 30 lỗi: trừ 10% - Từ 30 đến 50 lỗi: trừ 30% - Từ 50 đến 70 lỗi: trừ 50% - Từ 70 lỗi trở lên: trừ 100% Vi phạm bấ t kỳ lỗ i trọ ng yế u nà o đ iể m bằ ng 11.2 Chất lượng hồ sơ thẩm định 11.3 Số cố vi phạm thông tin Số cố thất thoát thông tin xâm nhập thông tin trái phép lấy số khách hàng Nợ xấu phát sinh kỳ liệu từ hệ thống 12 I4: Chuẩn hoá, tối ưu hóa quy 12.1 Tuân thủ thời gian cho kết trình nghiệp vụ Tỷ lệ hồ sơ, giao dịch phù hợp thời gian cho phép/Tổng số hồ sơ, giao dịch phát sinh phân khúc khách hàng 13 I5: Hoàn thiện, chuyển đổi mô 13.1 Tuân thủ thời gian chuyển đổi Áp dụng khung điểm trừ: mô hình hình tách bạch khối kinh doanh khối hỗ trợ 14 I6: Thực tốt trách nhiệm an - Chậm 10 đến 15 ngày, tính hoàn thành 50% - Chậm từ 15 ngày trở lên, tính 0% 14.1 sinh xã hội phát triển cộng Các chương trình hoạt động xã Số lượng hoạt động xã hội chi nhánh (Bao gồm: quyên góp hội chi nhánh từ thiện, trao học bổng, hoạt động công tác xã hội…) Công tác quy hoạch cán Số cán quy hoạch NHCTVN phê duyệt so với số lượng yêu đồng, đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội Khía cạnh học tập phát triển 15 L1: Phát triển nhanh, mạnh đội 15.1 ngũ cán lãnh đạo có kỹ cầu quản lý, điều hành nghiệp vụ có chất lượng cao 16 L3: Chuyên môn hóa nâng cao chất lượng đội ngũ cán 16.1 Học tập, phát triển cá nhân Tỷ lệ cán có điểm thi nghiệp vụ đạt yêu cầu/ Tổng số cán tham gia thi kỹ (đặc biệt kỹ 16.2 bán hàng), trình độ nghiệp cầu công việc phân công vụ, tác phong giao dịch 17 L2: Nâng cao hài lòng 17.1 nhân viên 18 Đào tạo cán đáp ứng yêu Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ/Tổng số nhân viên Mức độ hài lòng nhân Khảo sát mức độ hài lòng nhân viên viên 18.1 Số lượng sáng kiến CNTT Số lượng phần mềm, chương trình, quy trình CNTT chi nhánh ứng dụng L4: Ứng dụng rộng rãi công CNTT Vietinbank quy định văn nghệ thông tin vào quản lý điều hành kinh doanh 18.2 % thời gian mạng ngưng phục Thời gian mạng ngưng phục vụ/tổng thời gian kỳ đánh giá (Lấy vụ 19 L5: Xây dựng văn hoá kinh doanh Vietinbank ứng dụng thành công/ Tổng số phần mềm, chương trình, quy trình 19.1 số liệu từ hệ thống phiếu báo cố trung tâm CNTT gửi) Ý thức chấp hành nội quy lao Ghi nhận phòng ban, thông báo chấn chỉnh nội quy lao động văn hóa Vietinbank Nguồn: Kết khảo sát, Phụ lục 05 06 động PHỤ LỤC 08: BẢNG KHẢO SÁT TRỌNG SỐ TỪNG KPIs ĐO LƯỜNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TẠI VIETINBANK CN1 Kính thưa quý Ông/Bà! Tôi tên là: Nguyễn Lê Thu Thảo Hiện theo học chương trình Cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi thực luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Xây dựng thẻ điểm cân BSC thực chiến lược kinh doanh Vietinbank chi nhánh 1” Cảm ơn quý Ông/Bà đồng ý tham dự buổi vấn trước nhằm xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thước đo KPIs Vietinbank CN Bảng câu hỏi khảo sát lần mục đích nhằm xác định trọng số KPIs đo lường mục tiêu chiến lược Vietinbank CN1 Ông/bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ đến cho thước đo thẻ điểm cách đánh dấu X vào ô có giá trị chọn Trong mức quan trọng mức mức quan trọng Một số tiêu chí để lựa chọn KPIs phù hợp là: Liên kết với chiến lược, có tính định lượng, khả truy cập liệu, dễ hiểu, có tính đối trọng, phù hợp với quy trình định nghĩa chung Khía Mục tiêu cạnh chiến lược (KPOs) TÀI F1: CHÍNH tổng tài sản MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG Mã Thước đo KPIs KPI Tăng 1.1 Tỷ lệ (%) tăng dư nợ cho vay 1.2 Tỷ lệ (%) tăng vốn huy động F2: Tăng lợi 2.1 Tỷ lệ (%) tăng lợi nhuận nhuận từ hoạt động kinh doanh (bao gồm hoàn trích dự phòng rủi ro cụ thể) 2.2 Tỷ lệ (%) tăng lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro 2.3 Thu nhập từ lãi bán lẻ 2.4 Tỷ lệ (%) tăng thu phí dịch vụ thu lãi F3: Giảm tỷ 3.1 Tỷ lệ nợ xấu (%) lệ nợ xấu F4: Giảm chi 4.1 Tỷ lệ (%) khoản chi phí hoạt động phí quản lý KHÁCH C1: HÀNG trưởng phần Tăng 5.1 hàng bán lẻ C2: lẻ phát sinh kỳ thị khách 5.2 Thị phần khách hàng bán lẻ Tăng 6.1 Số lượng KHDN VVN phát sinh kỳ trưởng KHDN VVN, KHDN FDI Số lượng khách hàng bán 6.2 Số lượng KHDN FDI phát sinh kỳ C3: Đẩy 7.1 Tỷ lệ (%) khách hàng sử mạnh bán dụng 03 dịch vụ chéo sản ngân hàng phẩm C4: Nâng cao 8.1 Tỷ lệ phần trăm khách hài lòng hàng hài lòng dịch vụ khách hàng 8.2 Tỷ lệ phần trăm khách hàng có khiếu nại, phàn nàn C5: Giữ chân 9.1 Tỷ lệ (%) khách hàng cũ khách giao dịch hàng truyền thống QUY I1: Kiện toàn 10.1 Tuân thủ thời gian kiện TRÌNH chuẩn hoá toàn phòng giao dịch (T1 NỘI BỘ + T2) cấu tổ chức điều hành theo mô hình Ngân hàng đại, nâng cao suất lao động I3: Nâng cao 11.1 Tuân thủ luật, quy trình, quy định, lực sách hành nhà quản trị rủi ro nước, Vietinbank 11.2 Chất lượng hồ sơ thẩm định 11.3 Số cố vi phạm thông tin khách hàng I4: Chuẩn 12.1 Tuân thủ thời gian cho kết hoá, tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ I5: Hoàn 13.1 thiện, chuyển Tuân thủ thời gian chuyển đổi mô hình đổi mô hình tách bạch khối kinh doanh khối hỗ trợ I6: Thực 14.1 tốt trách nhiệm an sinh xã hội phát triển cộng đồng, đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội Các chương trình hoạt động xã hội chi nhánh HỌC L1: Phát triển 15.1 Công tác quy hoạch cán TẬP VÀ nhanh, mạnh PHÁT đội ngũ cán TRIỂN lãnh đạo có kỹ quản lý, điều hành nghiệp vụ có chất lượng cao L3: Chuyên 16.1 nhân môn hóa nâng cao chất lượng đội Học tập, phát triển cá 16.2 Đào tạo cán đáp ứng yêu cầu công việc phân ngũ cán công kỹ (đặc biệt kỹ bán hàng), trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch L2: Nâng cao 17.1 hài lòng Mức độ hài lòng nhân viên nhân viên L4: Ứng dụng rộng rãi 18.1 Số lượng sáng kiến CNTT ứng dụng công nghệ 18.2 thông tin vào % thời gian mạng ngưng phục vụ quản lý điều hành kinh doanh L5: Xây dựng văn hoá kinh doanh 19.1 Ý thức chấp hành nội quy lao động văn hóa Vietinbank Vietinbank Xin cảm ơn Quý Ông/Bà tham gia khảo sát PHỤ LỤC 09: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRỌNG SỐ TỪNG KPIs ĐO LƯỜNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TẠI VIETINBANK CN1 Mã KPI CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 1.1 5 5 4 5 1.2 5 3 4 2.1 5 5 4 2.2 3 3 2 4 2.3 4 5 5 2.4 4 4 5 3.1 4 4 4 4.1 3 3 2 3 5.1 5 5 4 5 5.2 4 3 5 6.1 3 2 3 3 6.2 3 3 3 7.1 2 2 1 2 8.1 2 2 8.2 3 2 2 9.1 2 3 10.1 2 2 1 1 1 11.1 3 3 11.2 2 3 3 11.3 1 2 1 2 1 12.1 2 2 2 13.1 2 1 1 2 14.1 1 1 1 1 1 1 15.1 1 1 1 16.1 2 1 2 1 16.2 2 2 1 2 17.1 5 4 3 18.1 2 1 1 2 18.2 1 2 1 1 2 19.1 3 3 4 3 ... TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh theo thẻ điểm cân BSC Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM... giúp chi nhánhthoát khỏi bóng tối chi n lược Từ lý tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh theo thẻ điểm cân (Balanced scorecard )tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi. .. HIỆN CHI N LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN - 50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG