Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của TS Nguyễn Danh Nguyên

Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Nga

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại

Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới TS Nguyễn Danh Nguyên – người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận

và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD-HT đã chia

sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi

Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Nga

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

M ỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) 4

1.1 Tổng quan về đánh giá nhân viên 4

1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 4

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên 4

1.2 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 5

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 5

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc 6

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra 7

1.2.4 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi 8

1.2.5 Phương pháp chấm điểm 9

1.2.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) 12

1.2.7 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 13

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 16

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC 16

1.3.2 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) 22

1.3.3 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên 24

1.3.4 Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp 26

1.3.5 Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại một số đơn vị thành viên Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH 38

2.1 Tổng quan về VNPT Hà Tĩnh 38

2.1.1 Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 38

2.1.2 Giới thiệu chung về VNPT Hà Tĩnh 41

2.1.3 Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 46

2.2 Phân tích công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh 50

2.2.1 Nguyên tắc đánh giá 50

2.2.2 Đối tượng đánh giá 51

2.2.3 Phương pháp đánh giá 52

2.2.4 Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí 52

2.2.5 Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc 56

2.2.6 Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc 57

2.2.7 Đánh giá kết quả và hiệu quả của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại 57 2.2.8 Thời điểm đánh giá, phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc 58

2.2.9 Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện đang áp dụng 61

2.3 Cơ sở ứng dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 69

CHƯƠNG III ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ĐỂ XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KPI 70

3.1 Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh 70

3.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VNPT Hà Tĩnh 71

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 71

3.1.3 Phân tích SWOT đối với VNPT Hà Tĩnh 71

3.1.4 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh 73

3.1.5 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho VNPT Hà Tĩnh 75

3.1.6 Phương pháp đánh giá kết quả BSC 76

3.1.7 Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC cho nhân viên trong VNPT Hà Tĩnh 82 3.2 Các đề xuất nhằm triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI và BSC tại VNPT Hà Tĩnh 84

3.2.1 Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC/KPI phù hợp 85

3.2.2 Tổ chức đào tạo và truyền thông đến người lao động về BSC/KPI 88

3.2.3 Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

KIẾN NGHỊ 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

THCV: Thực hiện công việc

ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 5

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 9

Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị 11

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 14

Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại VNPT Hà Tĩnh 44

Bảng 2.2: Doanh thu các dịch vụ chủ yếu của VNPT Hà Tĩnh 46

Bảng 2.3: Số lượng thuê bao VNPT Hà Tĩnh thời điểm 31/12/2015 47

Bảng 2.4: Số lượng thuê bao thực tăngcủa VNPT Hà Tĩnh 47

Bảng 2.5: Số liệu thuê bao các dịch vụ tại địa bàn Hà Tĩnh năm 2015 49

Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí 52

Bảng 2.7 Bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân viên kinh doanh 54

Bảng 2.8: Báo cáo kết quả công việc hàng tháng – Nhân viên trả sau 58

Bảng 2.9: Bảng đánh giá xếp loại thực hiện công việc 59

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nhân viên VNPT Hà Tĩnh 63

Bảng 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh 74

Bảng 3.2 Bảng thang điểm cho chỉ tiêu tăng 78

Bảng 3.3 Bộ chỉ tiêu KPI cho Tổ Kinh doanh 80

Bảng 3.4: KPI nhân viên kinh doanh trả sau 82

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 12

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng - BSC 17

Hình 1.3: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp 20

Hình 1.4: Phân cấp thẻ điểm cân bằng 21

Hình 1.5: Phân tích SWOT đối với doanh nghiệp 30

Hình 1.6: Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp 31

Hình 1.7: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Doanh nghiệp 32

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của VNPT Hà Tĩnh 43

Hình 3.1: Trình tự triển khai BSC và KPI vào đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hết sức khốc liệt Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau Sau một thời gian hoạt động, có nhà mạng phát triển mạnh và nhanh chóng đạt được quy mô lớn như Viettel, FPT,

có nhà mạng xuất hiện từ lâu và với tiềm lực có sẵn vẫn giữ được quy mô như VNPT, Mobifone Nhưng cũng có những nhà mạng không cạnh tranh được, bị sáp nhập, phải rời bỏ thị trường hoặc hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể như EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone…

Sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của VNPT Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Trong thực tế nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả VNPT đang lúng túng trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc Nhiều doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý Trên thực tế những cách thức này thường không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân

Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của VNPT Hà Tĩnh Khi đánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu và cấp doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc

Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để tác giả quyết định chọn đề tài:“Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất

(KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT - Hà Tĩnh” làm bài Luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm ra phương thức tốt nhất đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh trên cơ sở áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra

và giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và

hệ số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

- Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt BSC/KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả SXKD cũng như triển khai chiến lược tại VNPT Hà Tĩnh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin

- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp

- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm việc tại VNPT Hà Tĩnh; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy

ý kiến và phân tích số liệu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của VNPT Hà Tĩnh, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá nhân viên, các tài liệu tập huấn triển khai BSC đến đơn vị cơ sở của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, website và các sách báo có liên quan

+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của VNPT Hà Tĩnh

5 K ết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương

pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)

Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên và phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

- Ch ương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại VNPT Hà Tĩnh và những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại đang gặp phải

- Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI và BSC để đánh giá nhân viên

tại VNPT Hà Tĩnh

Từ những đánh giá, phân tích ở chương 2, chương này sẽ đưa ra hướng dẫn triển khai xây dựng BSC/KPI trong giai đoạn tới và đề xuất các giải pháp để áp dụng thành công phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất đo lường KPI vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU

SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI)

1.1 Tổng quan về đánh giá nhân viên

1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên

Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002)

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên

Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viên Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đồng thời đây cũng là cơ sở để xây

dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:

(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển

Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu

quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành

vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải

thiện thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất

lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

1.2 M ột số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

1.2.1.1) N ội dung:

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

(Ngu ồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:

(i) Ưu điểm:

` Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá

do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó

khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

(ii) Nhược điểm

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc

1.2.2.1 N ội dung:

ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn Doanh nghiệp Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Nguồn[5;146]

1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

(i) Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn

giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi

xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc

đánh giá trở nên chính xác hơn

(ii) Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

1.2.3.1 N ội dung:

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các

bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV Nhà quản

trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào

tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp

và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được

đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

1.2.3.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:

(i) Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà

quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán

trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục

mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

(ii) Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú

trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

1.2.4.1 Nội dung:

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị

phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có

hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

1.2.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

(i) Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan

trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho doanh nghiệp

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái

độ của toàn thể nhân viên

(ii) Nhược điểm:

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án

theo đúng thời gian

7 Xuất sắc

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

6 Rất giỏi

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự

án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu Đã gặp một số trục trặc nhỏ

5 Giỏi ………

4 Trung bình ………

3 Dưới trung bình ………

2 Rất kém ………

1 Không chấp nhận được

Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và

dường như thiếu thận trọng Thất bại chủ yếu do thiếu hoạch định và không tìm cách cải thiện

(Ngu ồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

1.2.5 Phương pháp chấm điểm

1.2.5.1 N ội dung:

Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể,

thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán

bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

1.2.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

(i) Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

(ii) Nhược điểm:

- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây

dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai

và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị

Họ và tên: ……… Chức vụ: ………… Nơi làm việc:………

Đánh giá tính đến … 199…

Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ

Người đánh giá Người duyệt lại Đặc tính Tham vọng

Học vấn

Sức khỏe Trung thành

Sở thích Nhân cách

Thực hiện

(việc làm) NhÁp dận trách nhiệm ụng

Chuyên cần Cẩn thận, chính xác

Hợp tác, phối hợp

Diễn tả Theo hướng dẫn Quản trị công việc Sáng kiến

Thông minh Phán đoán Mức độ công việc Tinh thần tiết kiệm

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh

khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự

1.2.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)

1.2.6.1 N ội dung

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát

(Ngu ồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập

những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 1.1)

Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu

do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục

Xác định mục tiêu của tổ chức Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện Phân tích điều chỉnh mục tiêu Đánh giá kết quả

tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết

những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong

những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có

thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là

6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện

và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế

“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực

hiện công việc của cá nhân và tổ chức

1.2.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

(i) Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ

cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường

rõ ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

(ii) Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có

thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.2.7 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên, xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

Từ những nhận định và đánh giá trên, có thể tổng hợp một số kết luận về ưu,

nhược điểm của các phương pháp đánh giá trong bảng 1.4 sau đây:

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá Tiêu

người được đánh giá

3 Công việc đánh giá dễ

thực hiện, không mất nhiều

thời gian và công sức của

người đánh giá do đó làm

giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được

phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn

là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho

- Phương pháp

so sánh (1.3.2)

- Phương pháp phân bổ bắt

buộc (1.3.3)

- Phương pháp

bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

thuận của 2 bên và giúp ích

cho việc cung cấp các thông

tin phản hồi

3.Tạo được sự công bằng

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên

tốn chi phí và công sức

của người đánh giá

2.Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh

- Phương pháp

so sánh (1.3.2)

- Phương pháp danh mục

kiểm tra (1.3.4)

- Phương pháp ghi chép sự

kiện quan trọng (1.3.5)

khi quyết định khen thưởng

2 Giúp lãnh đạo trong việc

so sánh nhân viên để đưa ra

các quyết định đề bạt, bổ

nhiệm

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy

được điểm mạnh và điểm

yếu của nhân viên trong

thực hiện công việc để từ

đó có những điều chỉnh

nhằm hoàn thiện bản thân

và tăng hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá

với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian

đề xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện

3 chỉ đánh giá được năng

lực đầu vào còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp ghi chép sự

kiện quan trọng (1.3.5)

- Phương pháp

bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

2 Kết quả đánh giá được đo

lường minh bạch tránh được

sự chủ quan, thiên vị trong

giữa lãnh đạo và nhân viên

5.Kết quả đánh giá là cơ sở

rất tốt cho việc quyết định

khen thưởng và đề bạt

1 Mất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện công tác đánh giá

2 Nhân viên bằng mọi cách chạy theo kết quả công việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác và làm

việc theo nhóm

3 Nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới

- Phương pháp

quản lý theo

mục tiêu(1.3.9)

Như vậy, qua kết quả tổng hợp nhận thấy các phương pháp đánh giá này có chung một số nhược điểm sau:

(i) Các tiêu chí đánh giá chung chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

(ii) Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá Kết quả mang tính chủ quan, cảm tính

(iii) Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân: Hầu

hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng nhiều đến

kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến kết quả chung của toàn doanh nghiệp Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt được

mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt

(iv) Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định: Các chỉ tiêu đánh giá thường được xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó và giữa các chỉ tiêu thì không có sự gắn kết

với nhau Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI

Phương pháp đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và

chỉ số hiệu suất đo lường KPI được các doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam áp dụng rộng rãi Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng BSC Tại Việt Nam một số doanh nghiệp đã triển khai BSC là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, các doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài Để làm rõ hơn phương pháp này, trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu một số nội dung cơ bản của BSC và KPI như sau:

1.3.1.1 Khái ni ệm BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Robert Kaphan - giáo sư về phát triển kỹ năng lãnh đạo của trường kinh doanh Harvard và David Norton - la chủ tịch và là nhà sáng lập Công ty tư vấn Norton chuyên về lĩnh vực CNTT

BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các

chỉ số đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target)

BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu của các

bộ phận, nhóm, cá nhân của doanh nghiệp, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ học hỏi và phát triển, được mô tả như Hình 1.2 dưới đây

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

Về mặt tài chính chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến như thế nào?

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến như thế nào?

QUY TRÌNH NỘI BỘ Tầm nhìn

và chiến lược

(Ngu ồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng - BSC

Các tiêu chí của thẻ điểm được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của

tổ chức Mỗi một tiêu chí được cấu tạo bởi mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch thực hiện và liên kết nhân quả với nhau qua mỗi tiêu chí

(i) Tiêu chí tài chính (Financial Perspective)

Tiêu chí tài chính: Các thước đo tài chính là phần quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng Các mục tiêu thước đo trong tiêu chí này cho biết Doanh nghiệp đạt được lợi nhuận và lợi ích như thế nào khi chiến lược thành công

(ii) Tiêu chí khách hàng (Customer Perspective)

Tiêu chí khách hàng: Khi lựa chọn tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, doanh nghiệp phải trả lời ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của Do-

anh nghiệp trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở Doanh nghiệp Nếu thiếu sự tập trung này sẽ ngăn cản Doanh nghiệp trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Nguyên tắc cho việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp

(iii) Tiêu chí quy trình nội bộ (Internal Process Perspective)

Tiêu chí quy trình nội bộ: Yêu cầu Doanh nghiệp nhận diện các quy trình chính mà Doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và

cổ đông Từng nguyên tắc khách hàng đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Nhiệm vụ của tiêu chí này là Doanh nghiệp phải xác định các quy trình phát triển mục tiêu khả thi, trọng yếu cùng các thước đo nhằm theo dõi và kiểm soát việc thực hiện chiến lược

(iv) Tiêu chí học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Tiêu chí học hỏi và phát triển: Các mục tiêu và thước đo trong tiêu chí đào tạo và phát triển của thẻ điểm cân bằng là yếu tố hỗ trở cho ba tiêu chí còn lại Về bản chất chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng Khi nhận biết được các mục tiêu, thước đo, kế hoạch hành động trong tiêu chí khách hàng và quy trình nội

bộ, Doanh nghiệp sẽ nhận thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực hiện tại, hệ thống thông tin … và môi trường cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong tiêu chí này sẽ giúp Doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng mô tả sự liên kết nhân quả của bốn tiêu chí thông qua sự liên kết mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch hành động Sự liên kết này giúp Doanh nghiệp cân bằng được chiến lược từ trên xuống dưới, từ cấp phòng ban đến cấp chức năng tạo thành một khối thống nhất trong việc truyền đạt và thực hiện mục tiêu

1.3.1.2 Vai trò c ủa thẻ điểm cân bằng (BSC)

a) Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp (Communication Tool)

Có thể nói thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp vì nó sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối chiến thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến

lược dài hạn thông qua đường kết nối dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách hay đãi ngộ Khả năng lớn nhất của thẻ điểm cân bằng chính là sự kết nối từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược Bản

đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu, việc theo dõi quá trình đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của đo lường Một cách cụ thể hơn Bản đồ chiến lược là việc xác định các mối liên quan nhân quả đan xen qua bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của tổ chức

b) Th ẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường (Measurement System)

Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ Chiến lược, đóng vai trò trong việc diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược đồng thời giám sát và kiểm soát quá trình thực hiệu mục tiêu chiến lược của tổ chức

c) Th ẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược (Strategic Management System):

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, thể hiện:

Thứ nhất, thẻ điểm cân bằng vượt qua rào cản tầm nhìn bằng việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động ở cả bốn tiêu chí

Thứ hai, thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người bằng việc phân tầng thẻ điểm, dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của Doanh nghiệp

Thứ ba, việc phân bổ nguồn lực chiến lược được thực hiện một cách có kế hoạch giúp vượt qua rào cản khó khăn nguồn lực Khi tạo ra thẻ điểm cân bằng, do-anh nghiệp không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm

Thứ tư, thẻ điểm giúp tổ chức vượt qua rào cản quản lý Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển đổi mô hình, mà theo đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi

về chiến lược

1.3.1.3 Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Chiến lược Các mục tiêu

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Các đo lường

Bức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chúng ta cạnh tranh như thế nào

Chúng ta phải đạt được

những mục tiêu gì để

hoàn thành chiến lược

Sự thành công

của chiến lược

được đo lường

và giám sát như

thế nào

(Ngu ồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.3: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp

Hệ thống chiến lược và BSC được mô tả như Hình 1.2 là một bức tranh tổng thể về việc áp dụng BSC trong hệ thống chiến lược của Doanh nghiệp và thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong hệ thống Đỉnh chóp của hệ thống thể hiện sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp, là mục tiêu cuối cùng Doanh nghiệp muốn đạt tới, tiếp theo là tầm nhìn của Doanh nghiệp được xác định căn cứ vào sứ mệnh và giá trị cốt lõi Xuôi theo xuống chân hình tháp là chiến lược, mục tiêu chiến lược ở bốn tiêu chí, thước đo mục tiêu cho bốn tiêu chí

1.3.1.4 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược biểu diễn sự liên kết nhân quả các mục tiêu chiến lược ở bốn tiêu chí của Doanh nghiệp Trong đó mục tiêu chiến lược cuối cùng của Doanh nghiệp là mục tiêu về tài chính, mục tiêu này đạt được thông qua các mục tiêu chiến lược ở ba tiêu chí còn lại

1.3.1.5 Phân cấp thẻ điểm cân bằng

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu

Thước

đo tiêuChỉ

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu

Thước

đo tiêuChỉ

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu

Thước

đo tiêuChỉ

Kế hoạch

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.4: Phân cấp thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng theo các cấp độ của Doanh nghiệp, và gắn kết các cấp độ với nhau, được mô tả như Hình 1.3 Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất, thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh Ở cấp độ phân tầng thứ 3, các phòng ban

và nhóm cụ thể sẽ phát triển các thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm trước

đó Cấp độ cuối cùng là các thẻ điểm cân bằng của đơn vị trực thuộc, Phòng chức năng và cá nhân

1.3.2 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)

1.3.2.1 Đánh giá công việc theo chỉ số KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá

thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc

kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế

độ thưởng phạt cho từng cá nhân Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các KPI

- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ

số đo lường hiệu suất chủ yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai đối lập với các chỉ số quá khứ

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa

là dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy?” Lợi nhuận thu được từ

số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

- Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc Doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu

tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

1.3.2.3 Lợi ích khi áp dụng KPI

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của Doanh nghiệp hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

1.3.3 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên

1.3.3.1 Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới Trước khi làm được điều này, Ban Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về BSC/KPI, điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chủ yếu

1.3.3.2 Sự trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ nhân viên chủ chốt Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

1.3.3.3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành côn g việc

Nếu không đo lường được thì không biết hoạt động đang diễn ra có đúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại Do đó, ban quản trị cần phải

phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và

sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

1.3.3.4 Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên sẽ biết mình cần làm

gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, một tổ chức

sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị của mình

1.3.3.5 Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng BSC/KPI Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài Doanh nghiệp với năng lực phù hợp thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng lên, khả năng thành công sẽ cao hơn Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong ba tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

1.3.3.6 Mô tả công việc rõ ràng

Khi Doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC/KPI Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá nhân viên rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

1.3.3.7 Xây d ựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ số đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp Doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

1.3.3.8 Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ

Để triển khai thành công BSC/KPI trong doanh nghiệp, nhân viên cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp Phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên kết quả đạt được theo KPI của nhân viên Có như vậy mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì nhân viên biết được sự nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng

1.3.3.9 Sự hiểu biết của nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo KPI:

Nhân viên cần hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như hiểu được nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt được để họ có cách thức làm việc và cố gắng nỗ lực để đạt được những kết quả đề ra, nâng cao hiệu suất trong công việc

1.3.4 Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp

Để triển khai BSC và KPI tại một Doanh nghiệp thông thường sẽ được tiến hành theo một số bước chính như sau:

1.3.4.1 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một Doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về nơi mà Doanh nghiệp muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho

việc đó Tầm nhìn tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của Doanh nghiệp cũng như những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của Doanh nghiệp để hoàn thiện Khi phác họa Tầm nhìn của Doanh nghiệp cần đảm bảo các đặc tính: Sinh động, Định hướng, Trọng tâm, Linh hoạt, Khả thi, Thèm muốn, Dễ truyền đạt Một lưu ý nữa khi phác họa Tầm nhìn của Doanh nghiệp là tránh một số lỗi thường gặp như Thiếu cụ thể, Mơ hồ, Thiếu sức mạnh động viên, Không phân biệt, Quá tự tin, Quá chung chung và Quá rộng…sẽ rất khó để NLĐ trong Doanh nghiệp hình dung và tiến hành xây dựng các bước tiếp theo trong Quy trình triển khai BSC và KPI vào trong Doanh nghiệp

1.3.4.2 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của Doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian,

để phân biệt giữa Doanh nghiệp này với Doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm

tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của Doanh nghiệp, khẳng định lý do

ra đời và tồn tại của một Doanh nghiệp Việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một Doanh nghiệp vì:

(i) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ Doanh nghiệp

(ii) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của Doanh nghiệp

(iii) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của Doanh nghiệp

(iv) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của Doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

(v) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của Doanh nghiệp

(vi) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của Doanh nghiệp trước công chúng, tạo

sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…)

1.3.4 3 Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Về cơ bản, một Doanh nghiệp phải được coi là một chuỗi của các giá trị gia tăng được tạo ra bởi các hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp và hoạt động hỗ trợ Hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm việc tạo sản phẩm, marketing, phân

phối và dịch vụ sau bán hàng Hoạt động hỗ trợ bao gồm nguồn lực, hạ tầng đầu vào, khả năng lãnh đạo, văn hóa, IT… (hỗ trợ tạo giá trị gia tăng và giảm chi phí) Năng lực của Doanh nghiệp là tập hợp chuỗi giá trị gia tăng của các hoạt động đó Giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp chính là các năng lực như vậy và có lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp

a) Xác định giá trị cốt lõi

Theo các nhà lý thuyết quản trị Doanh nghiệp, muốn xác định các giá trị cốt lõi thì tối thiểu Doanh nghiệp luôn phải xây dựng cho mình 3 công cụ phân tích các năng lực của Doanh nghiệp hay nói cách khác là phân tích các năng lực tạo ra giá trị gia tăng trong các hoạt động của Doanh nghiệp:

(i) Phân tích thuận lợi khó khăn;

(ii) Phân tích đối thủ cạnh tranh;

(iii) Phân tích khả năng cạnh tranh

Phân tích những thuận lợi khó khăn giúp cho chúng ta nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những thách thức và cơ hội của hoạt động

đó Phân tích về đối thủ cạnh tranh là phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của các đối thủ chiến lược của Doanh nghiệp trong cùng một ngành nghề và từ đó chúng ta có thể có được sự nhận định về những lợi thế so sánh về năng lực giữa các đối thủ Phân tích khả năng cạnh tranh đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn xây dựng và phát triển giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp Trong phân tích này, trước hết phải xác định được thị trường và thị phần của sản phẩm Doanh nghiệp để có thể đầu tư bền vững lâu dài một cách chuyên nghiệp cho phát triển giá trị cốt lõi Hay nói cách khác là phải trả lời được các câu hỏi về vị trí, sự ổn định, dự báo khả năng phát triển… của thị trường, khách hàng dự định chúng ta sẽ nhắm tới Ngoài ra, còn phải phân tích được các điều kiện về những yếu tố sản xuất của cả ngành đó bao gồm các chi phí đầu vào cơ bản, trực tiếp, mang tính truyền thống như: nguyên, nhiên liệu, nhân công và các chi phí đầu vào gián tiếp, mang tính cạnh tranh công nghiệp như; dịch vụ, đóng gói, chất lượng, nghiên cứu, phát triển, công nghệ, tài

chính, hậu cần… Hơn nữa, phân tích khả năng cạnh tranh còn phải phân tích về tính liên kết của các ngành phụ trợ và có liên quan như nghiên cứu, đào tạo, xúc tiến, vận chuyển, tài chính, hải quan, đất đai…

b) Định vị các giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp thường được định vị và phát triển ở 4 cấp độ: (i) Giá trị cốt lõi cơ bản: Là những năng lực có thể giúp Doanh nghiệp tránh được rủi ro và khai thác được các cơ hội

(ii) Giá trị cốt lõi đặc biệt: Là những năng lực mà các đối thủ cạnh tranh của Doanh nghiệp không có

(iii) Giá trị cốt lõi khó có thể sao chép: Là những năng lực các đối thủ khác không dễ xây dựng và phát triển do các nguyên nhân như: Điều kiện thiên nhiên, điều kiện lịch sử, khó sao chép…

(iv) Giá trị cốt lõi không thể thay thế: Là các năng lực liên quan đến tài sản trí tuệ, văn hóa Doanh nghiệp

Trong xây dựng chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp, phát triển giá trị cốt lõi đóng vai trò quan trọng đảm bảo sự phát triển lâu dài của Doanh nghiệp Việc xa rời các giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới sự không bền vững và thất bại của Doanh nghiệp nhất là trong thời kỳ kinh tế khủng khoảng Tuy nhiên, cũng cần nhận thức rằng: không có giá trị cốt lõi nào của Doanh nghiệp sẽ mãi là vũ khí cạnh tranh toàn diện và tuyệt đối Hơn nữa, việc duy trì quá lâu giá trị cốt lõi sẽ làm Doanh nghiệp kém tính sáng tạo và đổi mới

1.3.4.4 Phân tích SWOT đối với doanh nghiệp

Để thực hiện thành công các chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình thì các Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố nội bộ của Doanh nghiệp

Cụ thể các Doanh nghiệp cần xác định cơ hội/thách thức, điểm yếu/điểm mạnh (SWOT/TOWS) của mình

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận theo bảng dưới đây:

PHÂN TÍCH SWOT TÍCH CỰC CÓ LỢI

trong việc đạt mục tiêu

TIÊU CỰC GÂY HẠI trong việc đạt được mục tiêu

TÁC NHÂN BÊN TRONG

cơ hội này

NGUY CƠ

Cần đưa những nguy cơ này vào kế hoạch nhằm đề ra các phương án phòng bị, giải quyết

- Cơ hội là những tác nhân bên ngoài Doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu

- Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài Doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

Mục đích của bước phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà Doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho Doanh nghiệp đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả Sau khi Doanh nghiệp đã hiểu kỹ hơn về S, W, O, T thì giờ là lúc lấp đầy thông tin ở bảng

phân tích trên Tuy nhiên việc lấp đầy này không hoàn toàn đơn giản khi mà chúng ta thường khó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của bản thân hoặc dễ cảm thấy bối rối,

nhầm lẫn khi phải chỉ ra rõ ràng điểm tích cực và tiêu cực là gì

1.3.4.5 Xây d ựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.6: B ản đồ chiến lược của doanh nghiệp

Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược Nói một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hành mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược