Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty TNHH TM kim tín

BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THANH HỘI

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ chính quan điểm cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thanh Hội Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Mỹ Duyên

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 5

1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến 7

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI 8

1.2.1 Tổng quan về BSC 8

1.2.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI 11 1.2.3 Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc 14

1.2.4 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI 14

1.2.5 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 16

1.2.6 Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI 17

1.3 Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm thực tiễn từ các công ty 19

Tóm tắt chương 1: 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG

TY TNHH TM KIM TÍN 22

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín 22

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 22

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh 23

2.1.4 Sơ đồ tổ chức 25

2.1.5 Danh hiệu và giải thưởng 26

2.1.6 Các công ty thành viên 26

2.1.7 Tình hình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây 27

2.1.7.1 Tài chính 27

2.1.7.2 Khách hàng 29

2.1.7.3 Quy trình nội bộ 30

2.1.7.4 Học hỏi và phát triển 31

2.2 Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty 36

2.3 Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín 39

2.3.1 Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI 39

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI 45

Tóm tắt chương 2 46

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

47

3.1 Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020 47

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 47

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 47

3.2 Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín 50

3.2.1 Thành lập nhóm dự án BSC và KPI 51

3.2.2 Xây dựng BSC/KPI cấp công ty 52

3.2.2.1 Xác định các yếu tố thành công then chốt 52

3.2.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 53

3.2.2.3 BSC/KPI cấp công ty 58

3.2.3 Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban 62

3.2.4 Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên 66

3.2.5 Xây dựng quy chế đánh giá 69

3.2.6 Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ 69

3.3 Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín 73

3.3.1 Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của nhân viên 73

3.3.2 Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược 74

3.3.3 Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC 74

3.3.4 Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân 75

3.3.5 Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo 75

Tóm tắt chương 3 75

TỔNG KẾT 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

OHSAS 18001 Hệ thống quản lý an toàn sức khỏa nghề nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Lịch trình triển khai 12 bước 16

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín 33

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM Kim Tín 34

Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn 37

Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI 41

Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI 42

Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty 59

Bảng 3.2: BSC/KPI cấp phòng ban 63

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên BSC/ KPI 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 9

Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 11

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 12

Hình 1.4 Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng 13

Hình 2.1 – Biểu đồ nhân sự công ty TNHH TM kim tín 25

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty 27

Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty 28

Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty 31

Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025 48

Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín 49

Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức 51

Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các tổ chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện Làm thế nào để giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm

ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã hình thành và lựa chọn Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo lường một cách chi tiết Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn

đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu

và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển Bằng việc truyền đạt rõ các thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Hệ thống đo lường theo BSC gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên

Kim Tín được thành lập từ năm 2000 với chức năng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại các sản phẩm que hàn, dây hàn, vật liệu hàn, sắt thép, kim loại màu…Là một công ty đa ngành nghề trải dài khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam với gần 2000 nhân sự phục vụ hơn 3500 khách hàng trên toàn quốc và xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong ngành

kim khí, gỗ và dịch vụ đồng thời mong muốn gia tăng thị phần của mỗi ngành hàng lớn hơn 35%, ban lãnh đạo Kim Tín đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động phát triển khác Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, Kim Tín còn gặp một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nói riêng Hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn chưa thật sự hiệu quả, chủ yếu dựa trên doanh số, chỉ số tài chính và chưa gắn với các phần còn lại trong viễn cảnh chiến lược của công ty Đồng thời mục tiêu và chiến lược của công ty chưa được vận hành như một thước

đo xuyên suốt cân bằng giữa các khía cạnh tới các cấp Với định hướng phát triển

và tầm nhìn chiến lược dài hạn của công ty, thẻ điểm cân bằng là một cơ chế vô giá cho việc thực thi chiến lược cho hiện tại và trong suốt các những giai đoạn tương lai

Với những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ

điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín” nhằm mục

tiêu xây dựng phương án và đề xuất một cách cụ thể, chi tiết để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, KPI và nghiên

cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI cho các cấp cũng như

đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC/KPI vào công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Phạm vi nghiên cứu: việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên

được thực hiện trong phạm vi Công ty TNHH TM Kim Tín và thu thập số liệu thông tin của năm 2010-2015

4 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

4.1 Dữ liệu nghiên cứu

Luận văn được phân tích dựa trên 2 nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

4.1.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Nguồn dữ liệu sơ cấp được sử dụng trong 2 hoạt động chính là xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu:

các giáo trình; xin ý kiến từ các chuyên gia nhân sự trong công ty và trên quan sát của tác giả từ thực trạng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty

dưới hình thức tác giả gửi bảng câu hỏi trực tiếp hoặc qua mail đến các đối tượng liên quan tại công ty

4.1.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu có liên quan từ các phòng ban của công ty đồng thời số liệu

từ sách báo, internet…

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp, thống kê, so sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá

Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết, kết hợp phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, so sánh đối chiếu…từ đó có cái nhìn tổng quan về thực trạng và hình thành nên chương 2

Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư duy, suy luận… nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp

Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhằm đa dạng nguồn thông tin để có cái nhìn toàn diện, sát thực tế và mang tính khả thi

5 Cấu trúc của luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn

Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Chương 3: Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả thự hiện công việc của nhân viên

Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã

đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance management) là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham

dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Theo Mahapatro (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hệ thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn

đã được thiết lập Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa rõ ràng

và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên trong công việc

Theo Armstrong (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động có hệ thống nhằm nâng cao kết quả làm việc của tổ chức, phòng ban và cá

nhân Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực cơ bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên Đối với nhân viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính

và phi tài chính

Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp nâng cao năng lực của cấp dưới Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển

và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức

Đối với tổ chức:

hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn

tổ chức Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực

bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính (Armstrong, 2010) Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ (Trần Kim Dung, 2015)

- Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp Từ đó hoạch định con đường nghề nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp

nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến

cơ cấu tổ chức,…

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,…

Đối với nhân viên:

chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết

để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào Như trong báo cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những

gì trong thành công đó”

hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp

tương lai (Herman,2005)

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu

+ Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Theo Armstrong (2006), có 7 phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc:

+ Phân tích tổng thể hiệu suất

+ Đánh giá bằng văn bản

+ Thang điểm đánh giá

+ Phân phối bắt buộc

+ Xếp hạng bắt buộc

+ Đánh giá trực quan

Mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng Tùy vào mục tiêu, chiến lược và đặc thù của tổ chức mà các doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhất Phương pháp đánh kết quả hoạt động theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và KPI (BSC/KPI) có nhiều điểm tương đồng với phương pháp quản trị theo mục tiêu Tuy nhiên, phương pháp BSC/KPI làm rõ sự đồng thuận và tính liên kết chiến lược ở các cấp trong toàn tổ chức, cung cấp các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ở nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI

1.2.1 Tổng quan về BSC

Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Nortan – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990 Từ đó đến nay công cụ

Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều

thành công

BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp

hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung

làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt

động Những công ty đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như

một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động của Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015, trang 27)

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

+ Làm sáng tỏ tầm nhìn+ Đạt được sự đồng thuận

Học tập và phản hồi chiến lược:

+ Tuyên bố tầm nhìn chung

+ Cung cấp phản hồi chiến lược

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu:

+ Đặt mục tiêu+ Gắn kết các sáng kiến chiến lược

+ Phân bổ nguồn lực+ Thiết lập các mốc

thưởng với các thước

đo hiệu quả hoạt

động

Thẻ điểm cân bằng chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng Bốn viễn cảnh này cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản, chủ quan hơn

Viễn cảnh tài chính:

Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh của dòng tiền mặt

Viễn cảnh khách hàng:

Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng

và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc này Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu

Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại:

Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định các quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn Các quy trình thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được đề cập trong viễn cảnh này

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng:

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc học tập và tăng trưởng xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức Cũng như trong viễn cảnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo và phát triển, các kỹ năng cần thiết trong môi trường cạnh tranh mới Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết của nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại dựa trên khách hàng

Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton – Harvard Business Review (Tháng

dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất:

làm được những gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ…) trong chiến lược của tổ chức

làm gì để đạt được mục tiêu

bạn cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)

Các chỉ số đo lường này ở bốn viễn cảnh không phải đối nghịch nhau mà là

bổ sung cho nhau Nghĩa là giữa chúng phải có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức Hơn nữa, tùy theo chiến lược và tính chất kinh doanh mà mỗi tổ chức phải xác định các chỉ số KPI cho phù hợp Theo David Parmenter (2009), mỗi một tổ chức không nên sử dụng quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm, phải liên kết được với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Hình 1.4 Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

có tác dụng

Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 46)

Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng (hình 1.3) Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức

Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:

và nhiều chỉ tiêu khác

1.2.3 Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc

Theo phương pháp BSC và KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường (KPIs) Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra (KPI cá nhân) Nhưng quan trọng hơn

là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược; tập trung vào các yếu tố thành công then chốt và phân bổ nguồn lực hợp lý; định hướng hành vi của nhân viên đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong đánh giá

Đồng thời BSC/KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của

tổ chức Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của tổ chức nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra

1.2.4 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI

Mọi tổ chức đều có thể áp dụng BSC/KPI, tuy nhiên tùy vào nguồn lực, điều kiện và mục tiêu của từng tổ chức mà hiệu quả đạt được sẽ khác nhau Dựa theo kết quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) cùng với các dự án về thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, cụ thể là trong nghiên cứu trao đổi “Ứng

dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên” của Ts Bùi Thị Thanh (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) đăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, các điều kiện cơ bản để một doanh nghiệp có thể áp dụng thành công BSC và KPI bao gồm:

Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: thể hiện ở sự cam kết và hiểu biết của tất các các bên liên

quan, cùng nhau xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất

Nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI Về phía lãnh đạo, cần có

sự cam kết và hiểu biết của lãnh đạo để tạo niềm tin cho nhân viên, sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai thực hiện Đồng thời cần trao quyền cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên chủ chốt, trao trách nhiệm cho các nhóm và thành lập một nhóm nòng cốt trong triển khai BSC/KPI Tổ chức các khóa đào tạo, hỗ trợ đào tạo và truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích và các phương pháp thực hiện BSC/KPI

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc Tất cả các quy trình thực hiện của doanh nghiệp phải được chuẩn

hóa, có quy trình hoạt động thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm vai trò giúp nhân viên hiểu, thực hiện theo đúng quy trình ban hành và sẵn sàng thay đổi để thích ứng với hệ thống đánh giá mới

Hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất

Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ các cấp

tổ chức, phòng ban đến cá nhân cũng như lập kế hoạch ngân sách để cùng nhau đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học để có thể dễ dành tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên

kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Cần phải có một mạch chung rõ ràng và được minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo và báo cáo cho nhân viên thông qua các bảng tin và các kênh nội bộ

1.2.5 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Dựa trên các kết quả thu được từ nghiên cứu và kinh nghiệm mười năm nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mô hình 12 bước nhằm xây dựng

và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần

Bảng 1.1 Lịch trình triển khai 12 bước

hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

3 Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do

it”

4 Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số

hiệu suất cốt yếu tới toàn thể nhân viên

5 Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt

yếu đến toàn thể nhân viên

6 xác định các yếu tố thành công then chốt

11 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp

dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

12 Điều chỉnh các chỉ số cốt yếu sao cho

phù hợp với tổ chức

Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 66)

Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Thành lập nhóm dự án BSC và KPI

Bước 2: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty

Bước 3: Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban

Bước 4: Xây dựng KPI cá nhân

Bước 5: Xây dựng quy chế đánh giá

Bước 6: Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ

1.2.6 Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI

Mỗi phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đều có ưu và nhược điểm riêng Vì vậy khi áp dụng các phương pháp đánh giá vào doanh nghiệp, chúng ta cần phát huy tối đa các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo BSC và KPI có các ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm:

Truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp Một trong những rào cản của doanh nghiệp trong triển khai chiến lược kinh doanh là không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động Nhờ vào việc ứng dụng BSC, quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược Khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách rõ ràng, cụ thể; các mục tiêu có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như ngắn hạn Nhờ đó giúp các mục tiêu ngắn hạn không đi chệch hướng so với các mục tiêu của tổ chức

Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững Khi triển khai việc thực hiện đo lường chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức, hướng đến một tầm nhìn rõ ràng và lâu dài Nhờ vậy công ty biết cách ưu tiên phân bổ nguồn lực vào những hoạt động mang lại hiệu quả Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn viễn cảnh BSC, công ty không chỉ quan tâm đến kết quả tài chình mà quan tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ nhân viên) nên cơ hội đạt được các chỉ tiêu tài chính

là cao hơn

Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của nhân viên Khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các nhân viên sẽ hiểu được sự ảnh hưởng và đóng góp của họ vào mục tiêu phòng ban, công ty là như thế nào Từ đó họ biết chủ động, nỗ lực, sáng tạo hơn trong công việc

Thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính Vì thế doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình

Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận, cá nhân rõ ràng Khi các mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá nhân viên mang tính định lượng (KRI, KI, KPI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Nhược điểm:

Đòi hỏi sự đầu tư về mặt cải tiến quản lý Đánh giá nhân viên theo BSC và KPI đồng nghĩa phải xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp, bao gồm cả KPI cá nhân Do đó công ty cần đầu tư cho việc cải thiện hệ thống quản lý, như hoạch định chiến lược theo BSC, triển khai và đánh giá việc thực hiện chiến lược theo các chỉ tiêu KPIs Vì vậy, nếu không có sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong việc cải tiến quản lý thì rất khó để áp dụng được phương pháp BSC và KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Tốn nhiều thời gian: Quá trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá nhân, thu thập số liệu, thực hiện thống kê, đánh giá, báo cáo theo KPIs…khá tốn thời gian Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý công ty không dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá theo KPIs sẽ mang tính hình thức, không phát huy được hiệu quả của công tác đánh giá

Người thực hiện thường thấy khó khăn trong việc gắn kết các mục tiêu cá nhân, bộ phận với chiến lược công ty Kỹ thuật phân tầng thẻ điểm cân bằng, chia nhỏ mục tiêu công ty cho phòng ban và cá nhân mang lại lợi ích rất to lớn Tuy nhiên việc này rất khó thực hiện nếu như thiếu sự hướng dẫn cho nhân viên và thiếu

sự hỗ trợ từ các cấp quản lý Nhiều công ty áp dụng BSC gặp phải việc phân bổ mục tiêu chưa phù hợp, có thể mục tiêu cá nhân hoàn thành nhưng mục tiêu công ty, phòng ban không hoàn thành

Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI Khi

áp dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI cá nhân của mình với sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu biết về phương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn ( nhóm, phòng ban, đơn vị kinh doanh, công ty).Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư vào đào tạo còn hạn chế thì khó áp dụng BSC/KPI để đánh giá nhân viên có hiệu quả vì các mục tiêu đưa ra có thể đã không phù hợp

Có thể các ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua Mức độ hoành thành mục tiêu KPI

là một bài toán có điều kiện Nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư,

sự phối hợp hỗ trợ từ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài… Nếu quá chú trọng vào kết quả bên ngoài theo KPI, các nhà quản lý có kinh nghiệm có thể đánh giá phiến diện vì không xem xét đầy đủ điều kiện và hoàn cảnh ảnh hưởng đến KPI

1.3 Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh

nghiệm thực tiễn từ các công ty

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân

hàng đến sản xuất, thương mại… Hiện nay, chưa có một báo cáo tổng quan về tình hình ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam, ngoại trừ báo cáo khảo sát của Vietnam Report tháng 01/2009 Báo cáo cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình Trong bối cảnh trình độ quản trị kinh doanh nói chung tại các doanh nghiệp Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở

mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành cho thấy doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu Các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh tế Có thể nói mô hình BSC như một công cụ đặc biệt giúp nhìn xuyên qua những đám mây mù của thị trường là sự lựa chọn tối ưu cho doanh nghiệp đặc biệt trong môi trường kinh doanh bất ổn hiện nay

Tại Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai Thẻ điểm Cân bằng Qua thực tế triển khai và áp dụng BSC/KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, các công ty có thể học được những bài học kinh nghiệm riêng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp

Tóm tắt chương 1:

Ở chương 1, chúng ta đã khái quát về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, giới thiệu phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng như kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công việc có hệ thống nhằm so sánh, xem xét kết quả đạt được so với yêu cầu, mục tiêu đặt ra, bao gồm cả năng lực và thành tích Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ngày

càng quan trọng bởi kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích như để trả lương, thưởng, quy hoạch nhân viên, đào tạo nhân viên và cải tiến các chính sách quản lý

Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là đánh giá dựa vào các chỉ tiêu đo lường định lượng (KPI, KRI, PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPIs gắn liền với cấp này được xây dựng từ cấp công ty, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng ban và cấp cá nhân một cách phù hợp Các KPIs cá nhân được thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá công việc và thành tích của nhân viên

Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2 chúng ta phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Kim Tín

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tập đoàn Kim Tín được thành lập ngày 29/01/2000, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất que hàn, dây hàn, kim loại màu, đinh thép, dây thép buộc, máy móc thiết

bị, ván MDF và khai thác mỏ

Kim Tín cung cấp giải pháp hiệu quả nhất cho các ngành: công nghiệp sửa chữa đóng tàu, xà lan, công nghiệp xây dựng kết cấu thép, ô tô, xe máy, công nghiệp sản xuất, gia công, ngành gỗ và chế biến gỗ nội thất…

Kim Tín hiện nay đã hiện diện khắp 03 miền Bắc Trung Nam của đất nước với đội ngũ nhân sự gần 2000 người phục vụ hơn 3500 khách hàng gồm các đại lý, khách hàng trực tiếp và xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới

Sản phẩm của Kim Tín được các tổ chức đăng kiểm uy tín trên thế giới chứng nhận về chất lượng và sự thân thiện môi trường, đảm bảo sức khỏe người tiêu dùng: BVQI, NK, DNV, ABS, CARB–P2…

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau

Năm 2000 – 2005:

Tín tại TP.HCM với công suất khởi đầu là 20.000 tấn/năm

Quận 5, TP.HCM

Năm 2006 – 2010:

- Xây dựng Nhà máy Vật liệu hàn Kim Tín tại Hưng Yên.

trường

Năm 2011 – 2015:

trường Mỹ

giới trong ngành Vật Liệu Hàn

vận chuyển

Năm 2015-2017:

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh

Tầm nhìn

Với định hướng “Phát triển bền vững – hướng tới tương lai”, Kim Tín phấn đấu trở thành thương hiệu và tập đoàn lớn trong ngành kim khí và gỗ Kim Tín mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc và trí tuệ Việt Nam trên trường quốc tế

Sứ mệnh

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ chất lượng nhằm chinh phục niềm tin, sự hài lòng của khách hàng với sứ mệnh tô điểm cho “ngôi nhà hạnh phúc Việt Nam” Đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng nội bộ để thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, của người tiêu dùng cuối cùng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cân bằng lợi ích giữa các bên liên quan

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao, khen thưởng hiệu quả và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên Giữ gìn và phát huy niềm tự hào Kim Tín

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân

và niềm tự hào dân tộc

Triết lý kinh doanh

Với tầm nhìn của Kim Tín, Kim Tín sẽ trở thành thương hiệu và tập đoàn lớn trong ngành kim khí và gỗ Vì thế Kim Tín luôn tâm niệm rằng uy tín là kim chỉ

nam, là sợi dây kết nối Kim Tín với khách hàng và người tiêu dùng

“ Lời hứa, lời cam kết của chúng tôi là Vàng Cân bằng lợi ích giữa các bên liên quan”

2.1.4 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 – BIỂU ĐỒ NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

(Nguồn: Bộ phận HCNS công ty Kim Tín)

2.1.5 Danh hiệu và giải thưởng

Công ty Kim Tín nằm trong top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam

Chứng nhận Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) do báo điện tử Vietnamnet tổ chức

Là doanh nghiệp đạt tiêu chí Chỉ số tín nhiệm vàng và top 100 nhà cung cấp uy tín nhất

Và nhiều danh hiệu giải thưởng khác

2.1.6 Các công ty thành viên

Công ty cổ phần Kim Tín Hưng Yên Công ty cổ phần thép Kim Tín Công ty cổ phần Kim Tín Hà Nội Công ty TNHH thép Kim Tín Công ty TNHH vật liệu hàn Kim Tín Quảng Bình Công ty TNHH Kim Tín MDF Quảng Bình Công ty cổ phần Kim Tín Quảng Trị

Chi nhánh Đà Nẵng – công ty TNHH TM Kim Tín Công ty cổ phần Kim Tín Nha Trang

Công ty TNHH TM Kim Tín (Kim Tin Group) Công ty cổ phần Kim Tín MDF

Công ty cổ phần Kim Tín Công ty cổ phần Kim Tín Thép Long An Công ty cổ phần Kim Tín Gỗ xanh Nhà máy sx VLH Hưng Yên Nhà máy vật liệu hàn Kim Tín (Long An) Nhà máy sx MDF Bình Phước

Nhà máy vật liệu hàn Kim Tín - Quảng Bình Nhà máy sx ván MDF Quảng Bình

Nhà máy xả băng thép Kim Tín Hưng Yên

Nhà máy sx vật liệu hàn Kim Tín - Quảng Trị

Nhà máy sx kĩ niệm chương Kim Tín Gỗ Xanh

Nhà Máy sx VLH Hưng Yên

Nhà Máy sx Vật Liệu Hàn Kim Tín - Quảng Trị

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)

Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)

Năng lực tài chính của Kim Tín hiện tại rất lớn với sản lượng và doanh số của tập đoàn tăng đều qua các năm từ những năm 2000 cho đến thời điểm hiện tại được thể hiện qua biểu đồ 2.2 và 2.3 Bên cạnh đó, Kim Tín cũng kêu gọi các đối tác trong và ngoài nước đầu tư vốn vào các dự án kinh doanh với mục tiêu lâu dài là tạo ra lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư và giúp doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ hơn trong tương lai

Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro Tuy nhiên chưa có một chiến lược tài chính rõ ràng, chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả, đôi khi sử dụng các mục tiêu tài chính đồng nhất cho tất cả các bộ phận và đơn vị kinh doanh của mình Cụ thể, trong định hướng mục tiêu, chiến lược chung cho Kim Tín, ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu gia tăng thị phần của Kim Tín trong mỗi ngành hàng không dưới 35% Mặt khác, chưa gắn các mục tiêu, chiến lược phát triển chung của công ty với chiến lược của từng phòng ban bộ phận cụ thể Việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân đối tài chính, các chỉ tiêu còn rời rạc nên chưa kết nối được với nhau và mục tiêu cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty Ban giám đốc công ty chỉ quan

tâm đến kết quả về tài chính, làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận của công ty, do đó chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả kinh doanh của công ty theo tháng, năm

Áp dụng thẻ điểm cân bằng với những mục tiêu tài chính lâu dài, liên kết những mục tiêu này với một chuỗi các hành động cần thực hiện với các quy trình tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại và cuối cùng là với nhân viên và hệ thống

sẽ giúp Kim Tín đạt hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng trong dài hạn

2.1.7.2 Khách hàng

Kim Tín chọn chiến lược phát triển đa ngành theo các trục chiến lược theo từng giai đoạn phát triển Trong giai đoạn 2015-2020, Kim Tín định hướng phát triển đa ngành theo ba trục chiến lược: vật liệu hàn và kim khí; gỗ MDF và sản phẩm sau MDF; thương mại và các dịch vụ logistics

Nhóm khách hàng mục tiêu của Kim Tín gồm có:

Kim Tín xác định rõ phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời quan tâm đến các kết quả cốt lõi về thị phần, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng và khả năng sinh lời cho các phân khúc mục tiêu này Tuy nhiên các thước đo truyền thống này cũng còn mang một số nhược điểm, chẳng hạn như nhân viên sẽ không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã muộn, không thể thay đổi Do đó đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hoá đánh giá khách hàng nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn Bên cạnh đó, nhân viên chưa biết được mình cần phải làm gì trong hoạt động hàng ngày của mình để đạt được những kết quả mong muốn

2.1.7.3 Quy trình nội bộ

Kim Tín đang hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp theo 3 tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHSAS 18001), đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và cung cấp cho khách hàng các thông số về chất lượng sản phẩm đáng tin cậy nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Bên cạnh đó, hệ thống quản lý an toàn sức khỏe và nghề nghiệp OHSAS 18001 nhằm đảm bảo quá trình sản xuất đạt tiêu chuẩn về an toàn lao động, tránh xảy ra những tai nạn đáng tiếc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động Tuy nhiên hệ thống ISO chưa được triển khai hiệu quả nên quá trình kiểm soát, quản lý hồ sơ tài liệu còn nhiều khó khăn bởi công tác phân loại, phân định các loại hồ sơ – phòng quản lý cũng như chưa có hệ thống ký tự, số hiệu chung cho các loại văn bản tài liệu

Phòng Hành chính nhân sự phối hợp với bộ phận IT xây dựng tiện ích thư viện pháp luật trên cổng thông tin và ban hành các bảng tin pháp luật nhằm nâng cao kiến thức và nhận thức cho nhân viên tuy nhiên hiệu quả chưa cao và chưa đáp ứng được nhu cầu mong đợi

Kim Tín đã tiến hành triển khai và thực hiện 5S, tuy nhiên trong quá trình thực hiện còn gặp khá nhiều khó khăn bởi các phòng ban chưa tự giác và hoạt động còn mang tính đối phó Phòng Hành chính nhân sự đã đề xuất việc đưa tiêu chí 5S

vào đánh giá KPI nhằm tăng tính kỷ luật và giúp trở thành thói quen hành động cho nhân viên

Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ số đo lường nhằm quản lý được quy trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các sản phẩm đảm bảo chất lượng

Dù có rất nhiều nỗ lực trong hoạt động quản lý quy trình nội bộ, bên cạnh những kết quả tích cực đã đạt được, Kim Tín vẫn còn nhiều khó khăn trong quản lý quy trình Triển khai thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất là một trong những giải pháp hiệu quả cho công ty trong thời điểm hiện tại

2.1.7.4 Học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực tập đoàn Kim Tín

Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, Kim Tín ngày càng lớn mạnh

và phát triển không ngừng Song hành cùng với sự phát triển của Công ty là sự phát triển ngày càng vững mạnh và tiến bộ của đội ngũ công nhân viên Cụ thể, từ những ngày đầu năm 2000 chỉ với 5 nhân viên đồng hành sáng lập thì đến năm 2014 số lao động đã là 1.596 người như hình 2.4

Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty

(Nguồn: Bộ Phận HCNS công ty Kim Tín)