Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn TP hồ chí minh

Ngoài ra, họ còn muốn làm việc với những đồng nghiệp tốt, Điều này đòi hỏi cần có các nghiên cứu chính thức nhằm xác định các yếu tố làm tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, gia tă

NGUYỄN THÀNH TIẾN

ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, VĂN HÓA HỌC HỎI, CHẤT LƯỢNG TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN, SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN

TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

NGUYỄN THÀNH TIẾN

ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, VĂN HÓA HỌC HỎI, CHẤT LƯỢNG TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN, SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN

TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN TÂN

TP HỒ CHÍ MINH - 2018

văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.”

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 09 năm 2018

Người thực hiện luận văn

NGUYỄN THÀNH TIẾN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Các khái niệm 8

2.1.1 Môi trường làm việc 8

2.1.2 Văn hóa học hỏi trong tổ chức 9

2.1.3 Chất lượng trao đổi giữa nhân viên-lãnh đạo 11

2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên 12

2.1.5 Cam kết tổ chức 14

2.2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 15

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 16

2.3.1 Lập luận giả thuyết 17

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 Thiết kế nghiên cứu 21

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo 21

3.1.2 Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu 21

3.3 Quy trình nghiên cứu 22

3.4 Thang đo 25

3.4.1 Thang đo môi trường làm việc 25

3.4.2 Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 26

3.4.3 Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên 27

3.4.4 Thang đo sự gắn kết của nhân viên 28

3.4.5 Thang đo cam kết với tổ chức 28

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 29

3.5.1 Phương pháp phân tích dữ liệu 29

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 30

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá 30

3.5.4 Xây dựng chương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 31

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32

4.1 Kết quả nghiên cứu định tính 32

4.2 Thống kê mô tả 32

4.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo 34

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo môi trường làm việc trong tổ chức 35

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 36

4.3.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên trong tổ chức 37

4.3.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 38

4.3.5 Kiểm định độ tin cậy thang đo cam kết tổ chức 40

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 41

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập 42

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 44

4.5 Kiểm định tương quan 46

4.6 Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết 47

4.6.1 Giả thuyết H1: “Môi trường làm việc” có tác động tích cực đến với “Cam kết tổ chức” 47 4.6.2 Giả thuyết H2: “Văn hoá học hỏi” có tác động tích cực đến với “Cam kết tổ chức” 48

chức” 49

4.7 Phân tích hồi quy cho mô hình 50

4.8 Dò tìm các giả định vi phạm trong hồi quy tuyến tính 53

4.8.1 Hiện tượng đa cộng tuyến 53

4.8.2 Xét giả định giá trị phần dư chuẩn hóa 53

4.8.3 Xét giả định phân phối chuẩn của phần dư 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 57

5.1 Kết quả nghiên cứu 57

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 58

5.2.1 Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật 58

5.2.2 Hàm ý quản trị 59

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 3.2: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 26

Bảng 3.3: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên 27

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên 28

Bảng 3.5: Thang đo cam kết tổ chức 28

Bảng 4.1: Đặc điểm nhân khẩu học về mẫu nghiên cứu 33

Bảng 4.2: Thống kê dữ liệu theo cặp 34

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo môi trường làm việc (kiểm định lần 1) 35

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo môi trường làm việc (kiểm định lần 2) 36

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo văn hóa học hỏi 37

Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên 38

Bảng 4.7: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết của nhân viên (Kiểm định lần 1) 39

Bảng 4.8 : Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết của nhân viên (Kiểm định lần 2) 40

Bảng 4.9: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo cam kết tổ chức 41

Bảng 4.10: Kiểm định KMO cho các biến độc lập 42

Bảng 4.11: Kết quả EFA cho các biến độc lập 43

Bảng 4.12: Kiểm định KMO cho biến phụ thuộc 45

Bảng 4.13: Kết quả EFA cho biến phụ thuộc 45

Bảng 4.14: Hệ số tương quan 46

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H1 47

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H2 48

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H3 49

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H4 50

Bảng 4.19: Phân tích hồi quy 51

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)……… 17

Hình 2.3: Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên đối với cam kết tổ chức 20

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 24

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 53

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy 54

Hình 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa……… 55

EE: Sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement)

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KMO: Hệ số của kiểm định Kaiser – Meyer – Olkin

Quality LMX: Chất lượng quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (Quan hệ lãnh đạo – nhân viên)

OLC: Văn hóa học hỏi trong tổ chức (Văn hóa học hỏi)

OC: Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

Sig.: Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing)

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Đặt vấn đề

Theo kết quả khảo sát của Blessing White (2011) trên toàn cầu cho thấy chỉ có khoảng một phần ba (31%) nhân viên thực sự gắn kết Mặc dù chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới, tuy nhiên mức độ gắn kết của nhân viên gần bằng so với năm 2008 Có rất nhiều nhân viên đang tìm kiếm những cơ hội mới ở bên ngoài tổ chức của họ Đây là thời điểm đầy thách thức cho việc duy trì nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao) Kết quả khảo sát còn cho thấy số người có dự định ở lại với doanh nghiệp trong vòng 1 năm tới là 61% (dưới hai phần ba) Thách thức đặt ra là phải tìm kiếm những cách thức mới nhằm điều khiển sự gắn kết của nhân viên Thách thức này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong chính sách phát triển nguồn nhân lực, quan tâm nhiều hơn nữa đến đội ngũ nhân viên (nguồn nhân lực) Doanh nghiệp cần phải duy trì, ổn định nguồn nhân lực; hạn chế tối đa việc rời

bỏ tổ chức của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên tài năng; phải tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân trong việc thực hiện các mục tiêu của

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học kĩ thuật

và đào tạo lớn của cả nước Thành phố đứng đầu cả nước về tốc độ tăng trưởng kinh tế (9,2%), đóng góp khoảng 23% GDP, 30% tổng thu ngân sách cả nước (2016) Đồng thời TPHCM cũng là một trong những địa phương thu hút vốn đầu tư nước ngoài mạnh nhất, có mức độ mở cửa cao với nền kinh tế thế giới Tính đến hết tháng 12-2016, TPHCM có 4540 dự án đầu tư nước ngoài còn hiệu lực với tổng số vốn đăng kí đạt 31.844,4 triệu USD, chiếm 31,2% tổng số dự án

và 15,1% tổng số vốn so với cả nước Thành phố có lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào, năng động, sáng tạo góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều bất cập đang là trở ngại cho sự phát triển bền vững của TP Hồ Chí Minh Vì vậy, nhu cầu cấp bách hiện nay là phát triển nguồn nhân lực ổn định để đáp ứng yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế của Thành phố

Theo tổ chức tư vấn toàn cầu Towers Watson (2013) mức tăng lương của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng tăng khoảng 9-10% Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc của ngành này cao nhất vào khoảng 15% trong năm 2013 Điều này cũng phần nào thể hiện được những khó khăn mà ngành ngân hàng đang phải đối diện

Theo cuộc khảo sát mới nhất của Navigos Group trong năm 2017 (Navigos Group_công ty tuyển dụng hàng đầu tại Việt Nam, đơn vị sở hữu trang tìm kiếm việc làm VietnamWorks) về nhân sự ngành ngân hàng cho thấy mặc dù thu nhập của nhân viên ngân hàng khá cao (10-30 triệu đồng/tháng đây là mức thu nhập đáng mơ ước của nhiều ngành dịch vụ hiện nay tại Việt Nam) tuy nhiên

tỷ lệ nhân viên ngân hàng nghỉ việc lại rất cao Hơn một nửa số ngân hàng được hỏi cho biết trung bình mỗi năm có trên 10% số nhân viên của họ nghỉ việc

Phần lớn nhân viên ngân hàng tham gia khảo sát cũng cho biết họ cảm thấy căng thẳng và áp lực ở các mức độ khác nhau, chỉ 8% hài lòng với công việc hiện tại Như vậy có thể thấy hơn 90% nhân viên không hài lòng với công việc hiện tại Đây là con số đáng báo động

Lý do phổ biến gây ra căng thẳng trong ngành ngân hàng chính là môi trường làm việc nhiều căng thẳng, công việc rập khuôn không có nhiều cơ hội học hỏi và sáng tạo Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, Và đặc biệt là sự gắn kết giữa nhân viên với công việc không cao

Các nhân viên ngân hàng chia sẻ họ mong muốn làm việc trong một môi trường làm việc lành mạnh, được đối xử công bằng Cùng với đó là có cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả năng ngoại ngữ để được thăng tiến trong tương lai Ngoài ra, họ còn muốn làm việc với những đồng nghiệp tốt,

Điều này đòi hỏi cần có các nghiên cứu chính thức nhằm xác định các yếu tố làm tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, gia tăng sự cam kết với tổ chức làm giảm ý định chuyển việc của nhân viên qua đó cung cấp các giải pháp giữ người, tránh chảy máu chất xám, qua đó làm giảm chi phí tài chính, chi phí tuyển dụng, cũng như các chi phí tiềm ẩn khác Vì những lý do trên và với nhận thức về tầm quan trọng của công việc quản trị nguồn nhân lực, phát triển văn

hóa doanh nghiệp, đề tài này được mang tên: “Ảnh hưởng của môi trường làm

việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện nhằm khảo sát mối quan hệ giữa môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết của nhân viên đến cam kết tổ chức, tại các các ngân hàng ở TP Hồ Chí Minh Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm:

tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

kết tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh

tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau đây:

ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?

đối với tổ chức?

tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu này là các yếu tố môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức của nhân viên ngân hàng

tín dụng/quan hệ khách hàng, kiểm soát viên trong các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (Không bao gồm quản lý cấp cao)

Minh Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 4 tháng, từ tháng 4/2018 đến tháng 8/2018

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết nhân viên và cam kết tổ chức để hình thành mô hình nghiên cứu Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm

để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam

lượng, thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra, khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng ở TP.Hồ Chí Minh Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22 nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc

và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships) EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập

F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát)

Phân tích hồi quy tuyến tính được lựa chọn nhằm tìm ra mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữ các biến, chúng tác động qua lại lẫn nhau và phụ thuộc vào nhau như thế nào (có tất cả 5 biến được nghiên cứu trong mô hình đề xuất)

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Giúp các ngân hàng có cái nhìn tổng quan đến môi trường làm việc, những yếu tố tác động đến hiệu quả công việc giúp các nhà quản lý hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên Chăm lo và quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, tăng cường thế mạnh trong chuỗi giá trị của công ty phục vụ khách hàng tại các ngân hàng

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các lãnh đạo của tổ chức hiểu rõ hơn mối quan hệ môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó có thể tìm ra các biện pháp nâng cao chất lượng cuộc sống công việc nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt giúp người lao động cảm thấy thoải mái và đặc biệt giúp người lao động gắn kết lâu dài cùng với doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ sở tham khảo cho các Công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh thành phố khác

1.6 Kết cấu của luận văn

Nghiên cứu này được chia thành 5 chương với kết cấu và nội dung cụ thể của từng chương được trình bày như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu - Trong chương này sẽ trình

bày cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý

thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên và mối

quan hệ giữa các khái niệm này Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu xây

dựng và đánh giá sơ bộ thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu, chọn mẫu nghiên cứu, phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Trình bày các kết quả kiểm định độ tin

cậy thang đo và giá trị của đo lường cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm phân tích SPSS Từ đó, đưa ra các thảo luận cần thiết cho việc kiểm định các giả thiết của nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Đưa ra những tổng kết về mối

quan hệ giữa môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên, sự gắn kết của nhân viên đến cam kết tổ chức Đồng thời nêu lên những hàm ý cho nhà quản trị Mặt khác, chương này cũng trình bày những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức Bên cạnh đó, tác giả sẽ trình bày

về các nghiên cứu có liên quan Từ những cơ sở lý thuyết đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Môi trường làm việc

Theo Brown và Leigh (1996), Môi trường làm việc được định nghĩa chính là

sự nhận thức của nhân viên về nơi mà họ làm việc theo hai khía cạnh: an toàn và ý nghĩa; các yếu tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên đó là: sự ủng hộ của cấp trên, công việc rõ ràng, sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở Các yếu tố mang lại cảm giác ý nghĩa cho nhân viên đó là: sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức, sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên và cơ hội được học hỏi và phát triển

cá nhân

Môi trường làm việc được hiểu là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc tổ chức, quy trình hoạt động, và các sự kiện có ý nghĩa với họ (James, Hater, Gent, và Bruni, 1978; Rousseau, 1988, dẫn theo Paker và cộng sự, 2003) Trong nghiên cứu của mình, Rego và cộng sự (2008) đã đưa ra những biểu hiện của một môi trường làm việc tốt là môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, thuận tiện và an toàn, tạo sự thoải mái cho nhân viên trong giao tiếp với đồng nghiệp hay với lãnh đạo, sự tôn trọng và giúp đỡ nhau, sự chia sẻ và kết quả công việc, luôn đặt lợi ích tập thể trên lợi ích cá nhân Nhân viên mong muốn ở lại tổ chức, gắn bó với tổ chức và đặc biệt là không có hiện tượng bất mãn hay ý định rời bỏ tổ chức

Theo Ivancevich (2010), môi trường làm việc bao gồm: môi trường vật chất

và môi trường phi vật chất Môi trường vật chất là các công cụ, trang thiết bị hỗ trợ nhân viên rất lớn trong việc hoàn thành công việc Tuy nhiên, chất lượng công việc

hay kết quả công việc lại phụ thuộc rất lớn vào yếu tố tinh thần, môi trường làm việc tập thể như là nguồn gốc sức mạnh tập thể, là hạt nhân gắn kết các thành viên của tổ chức thành một, một tổ chức có được sự thống nhất sẽ nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất

Tổng hợp các khái niệm trên, môi trường làm việc là sự nhận thức, hình dung của cá nhân về những giá trị mà họ cảm nhận được tại nơi làm việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, chất lượng công việc của nhân viên Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và không có tiếng ồn, ở đó các cá nhân luôn được tôn trọng, giúp đỡ và hỗ trợ nhau thì hiệu quả làm việc của nhân viên cao hơn (Khuong & Le Vu, 2014), Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức

2.1.2 Văn hóa học hỏi trong tổ chức

“Học hỏi trong tổ chức” (Organizational learning) là được coi như là sự đề xuất tốt nhất để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Theo Senge (1990), Học hỏi trong tổ chức là sự trải nghiệm không ngừng, tích lũy và chuyển đổi kinh nghiệm thành những hiểu biết chung liên quan đến nhiệm vụ của tổ chức

Theo Bate và Khasawneh (2005), việc học hỏi trong tổ chức là một hiện tượng “thu thập thông tin, phân phối, giải thích và lưu trữ thông tin; củng cố và nâng cao việc học hỏi liên tục và ứng dụng của nó để cải thiện tổ chức” Văn hóa học hỏi trong tổ chức mạnh sẽ nâng cao sự sáng tạo, cũng như không ngừng tiếp thu

và truyền đạt kiến thức làm thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới đó (Gavin, 1993)

Mô hình tổ chức có văn hóa học hỏi đưa ra bởi Watkins và Marsick (1997) (dẫn theo Phạm Minh Vũ, 2017) bao gồm 7 đặc điểm:

 Nắm bắt và chia sẻ kiến thức

Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức

(theo Watkins và Marsick, 1997)

Trao đổi và đối thoại

Nhân viên được rèn luyện khả năng biện luận thông qua việc trình bày ý kiến và khả năng lắng nghe tiếp thu ý kiến của người khác, tạo thói quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi và thử nghiệm các ý tưởng

Học tập theo đội nhóm

Công việc được thực hiện theo nhóm để tập hợp các ý tưởng, tư duy khác nhau Nhóm cùng học tập và làm việc Giá trị của việc hợp tác được đề cao và khen thưởng

Nắm bắt và chia sẻ

kiến thức

Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì và tích hợp vào công việc Mọi nhân viên đều được tiếp cận

Trao quyền

Mọi người tham gia vào việc xây dựng, sở hữu và thực hiện tầm nhìn chung, trách nhiệm được chia

sẻ để mọi người có động lực để học tập những kiến thức thực tiễn cho công việc mà họ đang thực hiện

họ làm đối với tổ chức; thông qua đó họ tự điều chỉnh việc thực hiện công việc cho phù hợp

tập tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động

Theo Watkins và Marsick (2001), văn hóa học hỏi trong tổ chức được tiếp cận thông qua 3 cấp độ từ thấp đến cao: cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm, cấp độ tổ chức Mỗi cấp độ đều đóng góp vào sự thành công của một tổ chức Ở cấp độ cá nhân, mỗi thành viên trong tổ chức tự mình học hỏi Cấp độ nhóm là việc các thành viên cùng nhau làm chung các công việc để phát triển hiểu biết, bao gồm cả khả năng hợp tác, phối hợp Ở cấp độ tổ chức, việc học hỏi được mô tả như là kinh nghiệm tập thể và là kết quả phản ứng của tổ chức với ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả cho rằng văn hóa học hỏi là tập hợp các giá trị niềm tin, hiểu biết, chuẩn mực cơ bản được các thành viên trong

tổ chức thừa nhận và cùng làm theo và chia sẻ để tạo nên bản sắc riêng cho tổ chức

2.1.3 Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên

Lý thuyết trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo (Leader-Member Exchange) (LMX) được đề xuất bởi Graen và cộng sự, 1973 Sự trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo là quá trình tương tác xã hội giữa cấp trên và cấp dưới Chất lượng trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo được hình thành từ mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên với quản lý cấp trên của họ theo thời gian và nó ảnh hưởng quan trọng đến đáp ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen & Uhl-Bien, 1995)

Chất lượng trao đổi giữa một nhân viên và người quản lý được xác định bằng những nổ lực về thể chất hoặc tinh thần, cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ trợ xã hội (bằng các mối quan hệ uy tín) được trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Vì vậy, Nếu nhân viên tương tác thường xuyên với cấp trên của họ và nhận được sự

hỗ trợ, khích lệ, quan tâm từ cấp trên khiến họ tự tin, sẵn sàng chủ động thực hiện

thêm các nhiệm vụ hoặc sẵn sàng nỗ lực để đạt được các mục tiêu ngoài dự

Theo Graen (1995) và Gerstner (1997) chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo bao gồm bốn yếu tố: (i) Sự đóng góp (thực hiện các công việc hơn các yêu cầu tối thiểu), (ii) Cảm xúc (tình bạn và sự quý mến), (iii) Lòng trung thành, (iv) Sự công nhận LMX có ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lòng công việc, cam kết và hiệu quả công việc

Ngoài ra chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên tốt sẽ giúp nhân viên sáng tạo hơn, giảm được căng thẳng trong công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc Mối quan hệ LMX chất lượng không tốt là kết quả của nguồn lực, thông tin hạn chế và sự hài lòng thấp với công việc Gerstner và Day (1997), trong khi, mối quan hệ LMX chất lượng tốt là dấu hiệu của việc trao quyền cho nhân viên (Liden và cộng sự, 2000)

Bên cạnh đó, mối quan hệ LMX không tốt ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng, sự thoải mái trong công việc và có thể dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong nhóm (Hooper và Robin, 2008) Từ những định nghĩa về chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên của các nghiên cứu trên thế giới, tác giả cho rằng chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên là tương tác xã hội hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo bao gồm các yếu tố như sự hài lòng, sự tôn trọng, sự đóng góp và lòng trung thành

2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên

Trong hành vi tổ chức, sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) là một khái niệm quan trọng và nhận được sự quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu nhưng cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết của nhân viên mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân viên được đề cập trước đó

Trong nghiên cứu của Kahn (1990), ông cho rằng sự gắn kết nhân viên là sự đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, khi nhân viên gắn kết thực sự họ sẽ đóng góp công sức, trí tuệ và đam mê với công việc

Theo Schaufeli và Bakker (2013), sự gắn kết của nhân viên đó là sự trái ngược của lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên – điều này được đề cập trong nghiên cứu của Maslach và Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố:

sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication), sự miệt mài (absorption)

Theo Harter và cộng sự (2002), cho rằng sự gắn kết nhân viên được cho là

sự hài lòng và sự hưng phấn của nhân viên đối với công việc và từ đó nhân viên sẽ dành toàn bộ tâm trí vào công việc

Theo Wellins và Concelman (2005), thì sự gắn kết nhân viên chỉ đơn giản là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và hướng về tổ chức

Theo Saks (2006), sự gắn kết của nhân viên là một trạng thái “đặc biệt” bao gồm các thành phần như: tâm lý, cảm xúc và hành vi và nó sẽ tác động đến hiệu quả công việc của từng cá nhân

Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó

Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), các tổ chức theo đuổi các giá trị mục tiêu và chiến lược thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng mình Sự gắn kết là trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về công việc của mình đồng thời khi nhân viên hài lòng về công việc họ sẽ đóng góp nhiều nhất vào

sự thành công bền vững của tổ chức

Theo Harter et al (2002), sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để doanh nghiệp, tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn mặc dù các tổ chức thì khác nhau Các tác giả đã chứng minh rằng các tổ chức cần phải thu hút nhân viên

của họ, làm cho nhân viên gắn kết với công việc, vì nó đã được tìm thấy rằng các tổ chức có sự gắn kết của nhân viên cao trong công việc thì sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành cao hơn, hiệu quả hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với những tổ chức có sự gắn kết của nhân viên trong công việc thấp

Tổng hợp các khái niệm trên, sự gắn kết của nhân viên là sự hài lòng của nhân viên trong công việc, từ đó nhân viên sẽ cống hiến công sức, trí tuệ và dành toàn bộ tâm trí vào công việc

2.1.5 Cam kết tổ chức

Cam kết tổ chức (Organizational commitment) là một yếu tố rất quan trọng cho sự thành công của một tổ chức Có rất nhiều định nghĩa về Cam kết tổ chức, theo Theo O’Reilly và Chatman (1986) khẳng định cam kết tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ gắn kết của của cá nhân đối với tổ chức ở các khía cạnh: tin tưởng và chấp nhận những đặc trưng, quan điểm của tổ chức Định nghĩa về cam kết tổ chức đã được đưa ra một cách cụ thể hơn bởi Lambert (2007) và Fang (2001) xem cam kết tổ chức như là một trạng thái tâm lý của nhân viên về tổ chức, theo đó, nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức, từ đó họ sẽ chấp nhận, tiếp thu các mục tiêu, giá trị và gắn kết với tổ chức

Khi một nhân viên cam kết cao với tổ chức thì họ chấp nhận và tin tưởng vào mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng đóng góp cho tổ chức Mặc dù họ có rất nhiều cơ hội về công việc với mức lương cao hơn, sự thăng tiến hơn và hấp dẫn hơn nhưng họ vẫn muốn ở lại và trung thành với tổ chức (Fang, 2001) Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng một trong những yếu tố tác động đến cam kết tổ chức Nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với cấp trên của họ (có thể có cùng quan điểm, nhận thức, định hướng hoặc cũng có thể là nhà quản lý quan tâm cả về đời sống cá nhân bên ngoài công việc theo hướng tích cực (Noe và cộng sự, 1982).)

Cam kết với tổ chức được xem như một khái niệm đa chiều (Bartlett, 2001) Meyer và cam kết chuẩn tắc (dẫn theo Phạm Minh Vũ 2017):

- Cam kết cảm xúc đề cập đến cảm xúc của cá nhân gắn bó, đồng cảm và hòa nhập vào tổ chức;

- Cam kết liên tục được bộc lộ khi cá nhân nhân cảm nhận rõ rệt sự gắn kết

và ở lại tổ chức;

- Cam kết chuẩn tắc phản ánh cảm nhận trách nhiệm tiếp tục công việc

Từ những định nghĩa trên, tác giả cho rằng cam kết tổ chức là trạng thái tâm

lý của nhân viên đối với tổ chức, nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tổ chức, cống hiến hết khả năng của mình cho tổ chức, muốn gắn bó và ở lại tổ chức lâu dài

2.2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kĩ thuật, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn buộc các tổ chức phải thay đổi Trong đó yếu tố năng suất là yếu tố then chốt và quyết định thành công của cạnh trạnh (Egan, 2004) Do vậy, nhiều tổ chức phải cố gắng đẩy mạnh văn hóa học hỏi của tổ chức để sáng tạo, tiếp thu, truyền tải kiến thức và thay đổi hành vi từ những kiến thức hiểu biết mới

có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức (Hsu, 2009; Rose, Kumar,

& Pak, 2011; Salarian, Baharmpour & Habibi, 2015; Usefi và cộng sự, 2013) Ahmad và Marinah (2013) cũng nhận thấy rằng tổ chức học tập và cam kết tổ chức

có mối tương quan cao

Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho rằng nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên khác đạt được mục tiêu chung Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu xem “Cam kết tổ chức” là kết quả tốt đẹp của mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc, từ đó có thể làm cho nhân viên cam kết với tổ chức nhiều hơn

Theo nghiên cứu của Rego và cộng sự (2008) đã chỉ ra một cách rõ ràng một môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức sẽ khiến nhân viên mong muốn gắn

bó lâu dài với tổ chức hơn Ngoài ra, sự gắn kết nhân viên được cho là một trong

những nhân tố chủ chốt để đạt được năng suất làm việc tốt; và những nhân viên có

sự gắn kết trong công việc sẽ trung thành và làm việc với tổ chức lâu hơn; theo nghiên cứu của Shoko và cộng sự (2014) cho thấy rằng chỉ có một mối quan hệ tích cực giữa cam kết của nhân viên và cam kết tổ chức

Nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)

Cam kết tổ chức là một trong những chủ đề được nghiên cứu rộng rãi nhất trong lĩnh vực hành vi tổ chức Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để kiểm tra các tác động của sự gắn kết của nhân viên, văn hóa học hỏi và môi trường làm việc đối với cam kết tổ chức trong lĩnh vực giáo dục đại học Để đạt được mục tiêu này,

dữ liệu được thu thập bằng khảo sát trực tuyến từ 242 nhân viên tại các trường đại học công lập ở phía bắc Malaysia Dữ liệu thu thập được phân tích bằng SPSS Nghiên cứu đã khám phá được sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng tích cực đáng

kể đến cam kết tổ chức, ngoài ra còn còn tìm thấy rằng môi trường làm việc có tác động tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức Bên cạnh đó, kết quả của nghiên cứu này đã khẳng định rằng việc học tập của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cam kết tổ chức Kết quả của nghiên cứu này này cung cấp những kiến thức và đề xuất hữu ích cho ban giám hiệu (nhà quản lý) trong các tổ chức giáo dục đại học để gia tăng cam kết tổ chức giữa các nhân viên của họ bằng cách chăm lo và quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)

Nguồn: Jalal Hanaysha, (2016)

Môi trường làm việc

Văn hóa học hỏi trong

Sự gắn kết của nhân

viên

Nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

Bài viết này nghiên cứu tác động của văn hóa học hỏi và chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên (LMX) đối với cam kết của tổ chức và cuối cùng là ý định nghỉ việc của nhân viên Vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và ý định nghỉ việc của nhân viên Nghiên cứu thực hiện khảo sát 516 nhân viên tại Hàn Quốc Kết quả cho thấy văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến việc gia tăng cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty trên địa bàn nghiên cứu

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

Nguồn: Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Lập luận giả thuyết

2.3.1.1 Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và cam kết tổ chức

Brown và Leigh (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ của nó với kết quả công việc của nhân viên văn phòng ở các lĩnh vực khác nhau Khi nhân viên có cảm nhận tích cực về môi trường làm việc thì họ sẽ thấy an

Văn hóa học hỏi

Cam kết tổ chức

Chất lượng trao đổi

lãnh đạo-nhân viên

Ý định nghỉ việc của nhân viên

toàn và ý nghĩa hơn, nhân viên sẽ tham gia tích cực vào công việc hơn, nỗ lực trong công việc hơn tạo sự gắn bó với công việc và tổ chức hơn Trong nghiên cứu của Danis và cộng sự (2013) cho thấy môi trường làm việc có sự liên kết đáng kể và tích cực với cam kết của tổ chức trong khi sự liên kết không đáng kể được tìm thấy giữa nhận thức hỗ trợ tổ chức và cam kết tổ chức Ngoài ra kết quả tiếp tục cho thấy được rằng việc tự giám sát đóng vai trò trung gian trong sự kết hợp giữa nhận thức

về hỗ trợ tổ chức và môi trường làm việc với cam kết của tổ chức

Giả thiết H1: “Môi trường làm việc” có tác động cùng chiều đến “Cam kết

tổ chức”

2.3.1.2 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi và cam kết tổ chức

Trong nghiên cứu của Lim (2003) cho thấy được mức tương quan trung bình nhưng có ý nghĩa (0,31 - 0,51) giữa văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức Bên cạnh đó, nghiên cứu của Joo và Lim (2009) cũng cho thấy mối tương quan giữa cảm nhận của nhân viên về văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức Nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức nhiều hơn khi họ cảm nhận rõ về việc tổ chức đã đào tạo, hỗ trợ họ học tập, làm việc nhóm cũng như trong việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm

Giả thiết H2: “Văn hoá học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”

2.3.1.3 Mối quan hệ chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và cam kết tổ chức

Trong các mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đạt chất lượng cao thì nghĩa vụ thường bị xóa nhòa (Blau, 1964), mỗi nhân viên được xem như là một thành viên tốt thực hiện vượt qua cả những yêu cầu bắt buộc từ đó thúc đẩy lợi ích chung của tổ chức (Hofmann và cộng sự, 2003; Wayne và Jaworski, 2001; Materson và cộng sự, 2000; Wang và cộng sự, 2005) Bolino và cộng sự (2004) cho rằng chất lượng trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo cao hơn có thể nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên, từ đó có thể khiến nhân viên đáp lại bằng cách

cam kết với tổ chức

Giả thiết H3: “Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên” có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”

2.3.1.4 Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và cam kết tổ chức

Trong nghiên cứu Lockwood (2007) cho rằng sự gắn kết nhân viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với công việc, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn từ đó nhân viên ở lại tổ chức lâu hơn Trong nghiên cứu của Shoko và cộng sự (2014) cũng đã chỉ ra rằng có sự tương quan dương (r = 0.607, p<0,05) giữa sự gắn kết của nhân viên và cam kết của tổ chức

Giả thiết H4: “Sự gắn kết nhân viên” có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”

2.3.2 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên Cũng như mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết tổ chức Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 2.3: Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên đối với

cam kết tổ chức

Tóm tắt:

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức cũng như giới thiệu sơ lược về các nghiên cứu liên quan đến mối tương quan giữa các yếu tố trên Trên cơ sở lý thuyết nền tảng đó, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết tương ứng của nghiên cứu:

H1: Môi trường làm việc có mối tương quan với cam kết tổ chức

H2: Văn hoá học hỏi có mối tương quan với cam kết tổ chức

H3: Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên có mối tương quan với cam kết tổ chức

H4: Sự gắn kết nhân viên có mối tương quan với cam kết tổ chức

Môi trường làm việc

Văn hóa học hỏi

Chất lượng trao đổi

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ở chương 2, người viết đã đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định Tiếp tục ở chương 3 sẽ trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xác định kích thước mẫu, quy trình nghiên cứu, các thang đo đề xuất sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo 2 bước:

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo

Người viết thực hiện thu thập dữ liệu định tính kết hợp với việc kế thừa các thang đo từ những nghiên cứu của: McGuire and McLaren (2009); Yang và cộng sự (2004); (DLOQ) do Watkins và Marsick (1997); Scandura và Graen

(1984); Schaufeli and Bakker (2003); Mowday, Steers, and Porter (1979); để

xây dựng thang đo cho nghiên cứu này Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn trực diện (face to face) với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị, có kinh nghiệm và am hiểu về hoạt động của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng

Trên cơ sở thang đo đã xây dựng, người viết thiết kế bảng câu hỏi điều tra với các lựa chọn trả lời theo thang Likert với 5 mức độ tương ứng từ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý

3.1.2 Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu

Người viết sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu định lượng bằng nghiên cứu cắt ngang (cross-sectional study) nhằm chứng minh giả thuyết Nghiên cứu cắt ngang thời gian là nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm hay trong khoảng thời gian ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần

và không theo dõi theo thời gian (Khassawneh, Khader, Amarin và Alkafajei, 2006) Dữ liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22

3.2 Mẫu nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Các phương pháp chọn mẫu được chia thành hai nhóm chính bao gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường được gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên và (2) phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn được gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên Với điều kiện thời gian hạn hẹp và không cho phép, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện Lý do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ dàng tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra cũng như giảm thiểu chi phí và nhanh chóng thu thập được thông tin Phiếu khảo sát được gửi đến các nhân viên của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Nhờ sự giúp đỡ của các ngân hàng Tác giả được tiếp cận với các nhân viên của công ty để thực hiện khảo sát Buổi khảo sát được thực hiện trong vòng

30 phút (phiếu khảo sát được phát ra và thu về ngay trong gặp gỡ cùng các nhân viên) Quá trình thu thập diễn ra tương đối thuận lợi và trong thời gian ngắn nên

không cần kiểm định kết quả số liệu giữa các đợt khảo sát

3.2.2 Phương pháp xác định kích mẫu

Cỡ mẫu được lấy theo nguyên tắc phổ biến hiện nay là Bollen 5:1 (1989): kích thước mẫu dự kiến tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Theo đó người viết chọn kích thước mẫu theo công thức: N = 5*x (trong đó x là tổng số biến quan sát)

Cấu trúc của phiếu khảo sát gồm 3 phần:

Phần 1: Thông tin gạn lọc gồm lĩnh vực làm việc, vị trí, thời gian làm việc

Phần thông tin gạn lọc nhằm mục đích gạn lọc đối tượng khảo sát để phù hợp với mục tiêu và đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát của đề tài

Phần 2: Nội dung các câu hỏi khảo sát

Ghi nhận mức độ đồng ý về các biến quan sát đo lường cho các khái niệm trong mô hình Đây là phần chính của phiếu khảo sát giúp thu thập thông tin về mức

độ cảm nhận của nhân viên về các yếu tố:

(1) Môi trường làm việc;

(2) Văn hóa học hỏi trong tổ chức;

(3) Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên;

(4) Sự gắn kết của nhân viên;

3.3 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gồm 6 bước và được trình bày cụ thể trong hình 3.1 dưới đây

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.4 Thang đo

Thang đo là công cụ dùng để mã hóa các tình trạng hay mức độ của các đơn vị khảo sát theo đặc trưng được xem xét (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Dựa vào thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó và sau khi tiến hành thảo luận với những người đang làm việc trong lĩnh vực ngân hàng nhằm điều chỉnh các thang đo cho phù hợp

Sau khi thực hiện việc chuyển ngữ thang đo gốc, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 14 người hiện đang làm việc tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả của thảo luận nhóm được thể hiện cụ thể ở Phụ lục 4

Các biến quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo likert với 5 mức độ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý Thang đo likert là loại thang đo trong đó một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một trong các câu trả lời đó, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.4.1 Thang đo môi trường làm việc

Để đo lường môi trường làm việc, Tác giả sử dụng 5 biến đo lường McGuire and McLaren (2009) 5 biến này sau khi kiểm tra thang đo hệ số Cronbach’s Alpha thì sẽ đưa vào phân tích nhân tố khám phá Độ tin cậy của thang đo là 0.837

Bảng 3.1: Thang đo môi trường làm việc

công việc

(Nguồn: McGuire and McLaren, 2009) 3.4.2 Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức

Để đo lường văn hóa học hỏi trong tổ chức, nghiên cứu sử dụng 5 biến

đo lường, đề xuất bởi Yang và cộng sự (2004), được rút ra từ “Bảng câu hỏi các khía cạnh của tổ chức học hỏi” (DLOQ) do Watkins và Marsick (1997) xây dựng Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi Egan (2004) là 0.89 và Joo (2010) là 0.82

Bảng 3.2: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức

Learning Culture)

OLC 5 Công ty của tôi kết nối nhân viên và môi trường qua nhiều

chương trình khác nhau

(Nguồn: Yang và cộng sự, 2004) 3.4.3 Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Chất lượng mối quan hệ (LMX Quality) được đo lường bằng thang đo với 7 biến đo lường, do Scandura và Graen (1984) xây dựng, theo đó, đánh giá mức độ mà người quản lý và cấp dưới tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau và có ý thức cao về trách nhiệm với nhau Thang đo này đạt độ tin cậy 0.9 (Wayne và cộng

sự, 1997) và 0.87 (Joo, 2010)

Bảng 3.3: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Quality)

quyền hạn của mình để giải quyết những vấn đề mà tôi gặp phải

giúp đỡ khi tôi thực sự cần

và minh chứng cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó

rất hiệu quả

(Nguồn: Scandura và Graen, 1984)

3.4.4 Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên (EE) được đo lường bằng thang đo Schaufeli and Bakker (2003) xây dựng, theo đó, đánh giá mức độ và đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vì theo kết quả của nghiên cứu định tính thì thang đo này có nhiều nét tương đồng so với thực tế của công ty

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên

làm công việc của tôi

(Nguồn: Schaufeli and Bakker, 2003)

3.4.5 Thang đo cam kết với tổ chức

Thang đo sự cam kết của nhân viên với tổ chức được đo lường bằng thang đo với 5 biến đo lường, Mowday, Steers, and Porter (1979), theo đó, đánh giá mức độ và đo lường sự cam kết của nhân viên với tổ chức với độ tin cậy 0.860

Bảng 3.5: Thang đo cam kết tổ chức

OC 4 Đối với tôi, đây là một trong những tổ chức tốt nhất để làm việc.

(Nguồn: Mowday, Steers, and Porter, 1979)

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.5.1 Phương pháp phân tích dữ liệu

Bước 1: Thực hiện khảo sát lấy ý kiến của các nhân viên ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Buổi khảo sát được thực hiện trong vòng 30 phút (phiếu khảo sát được phát ra và thu về ngay trong buổi gặp mặt trực tiếp với các nhân viên ngân hàng) 250 bảng khảo sát được phát đi, thu về 233 bảng khảo sát Trong đó có 23 phiếu khảo sát không hợp lệ vì các lý do chọn 1 câu hỏi không có lựa chọn nào hoặc nhiều hơn 2 lựa chọn Sau khi đó tiếp tục gạn lọc thông tin có 187 phiếu khảo sát đạt yêu cầu được đưa vào phân tích Dữ liệu được phân tích bởi phần mềm SPSS phiên bản 22

Bước 2: Tiến hành thống kê mô tả đối tượng khảo sát theo giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn, vị trí, thâm niên công tác

Bước 3: Kiểm định và hiệu chỉnh thang đo bằng việc kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau khi thực hiện kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha sẽ lựa chọn những câu hỏi có hệ số lớn nhất, có mối quan hệ chặt chẽ nhất với các nhân tố cần đo lường

Bước 4: Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó chấp nhận hay bác

bỏ các giả thuyết nghiên cứu, bao gồm:

Cam kết tổ chức

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các biến trong thang đo có tương quan với nhau Theo Nunnally và Berstein (1994), nếu Cronbach’s Alpha > 0.6 và tương quan biến tổng (Item-Total Corelation) ≥ 0.3 thì thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy Về lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao) Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (> 0.95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không

có gì khác biệt nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Sau khi phân tích kiểm định độ tin cậy, người viết giữ lại những câu hỏi (biến quan sát) có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 và tương quan với biến tổng ≥ 0.3

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến thành các nhân tố Phân tích nhân tố giúp xác định mối quan hệ của nhiều biến và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố khám phá được tiến hành cho các biến độc lập: môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên và biến phụ thuộc: cam kết tổ chức Các giai đoạn của một phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm:

kiểm định Barlett với giả thuyết H0: giữa các biến quan sát không có mối quan hệ Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kiểm định Barlett dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan tổng thể, trong khi kiểm định KMO dùng để xem xét sự thích hợp của EFA Hệ số KMO > 0.5 và Sig của kiểm định Barlett’s

< 0.05 cho thấy mối quan hệ giữa các biến quan sát đủ lớn, thích hợp

để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Hải và cộng sự, 1998)

biến thiên giải thích được và chỉ số Eigenvalue Kết quả phân tích nhân tố được chấp nhận khi tổng phương sai trích > 50% và Eigenvalue lớn hơn (Gerbing và Anderson, 1998) Trong ngành khoa học xã hội, yêu cầu phầm trăm biến thiên giải thích khoảng 50-60% (Hair và cộng sự, 1998)

Hệ số tải nhân tố Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tích EFA Theo Hair và cộng sự (1998), Factor Loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu, Factor Loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor Loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Trong nghiên cứu này, người viết chọn tiêu chí Factor Loading ≥ 0.5

3.5.4 Xây dựng chương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Từ kết quả của việc phân tích nhân tố khám phá, người viết xây dựng phương trình tuyến tính đa biến và tiến hành kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết nghiên cứu Bên cạnh đó, nghiên cứu còn tiến hành kiểm định sự khác biệt về cam kết tổ chức giữa các nhóm nhân khẩu học như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên, vị trí công tác

Tóm tắt:

Ở chương này, tác giả trình bày về thiết kế nghiên cứu và đưa ra phương pháp chọn mẫu, phương pháp xác định kích thước mẫu Các lựa chọn trả lời theo thang Likert với 5 mức độ từ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng

ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý Người viết sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 22 để tiến hành phân tích dữ liệu: thống kê mô tả đối tượng khảo sát; kiểm định và hiệu chỉnh thang đo bằng việc kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’ Anpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA); kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó chấp nhận hay bác bỏ các giả thuyết nghiên cứu