ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1.PDF

Xây d ng BSC cho các chi nhánh tr c thu c Công ty và các phòng ban tr c thu c các chi nhánh ...

Tôi xin cam đoan n i dung c a Lu n v n th c s này hoàn toàn đ c th c hi n

t nh ng quan đi m c a cá nhân tôi, d i s h ng d n khoa h c c a TS Nguy n B o Trung Các d li u đ c phân tích trong lu n v n này là hoàn toàn có th c

TÁC GI LU N V N

H Th Ph ng

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CH VI T T T, KÝ HI U

DANH M C HÌNH

DANG M C B NG

M U 1

CH NG 1: T NG QUAN V TH I M CÂN B NG (BSC), CH S O L NG HI U SU T (KPI) VÀ KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH I V I NG I LAO NG 6

1.1 T ng quan v Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard - BSC) 6

1.1.1 Ngu n g c c a th đi m cân b ng 6

1.1.2 Khái ni m th đi m cân b ng 7

1.1.3 Các vi n c nh c a th đi m cân b ng (BSC) 8

1.1.3.1 Vi n c nh tài chính 9

1.1.3.2 Vi n c nh khách hàng 10

1.1.3.3 Vi n c nh quy trình n i b 10

1.1.3.4 Vi n c nh H c h i và Phát tri n 10

1.2 Ch s đo l ng hi u su t (KPI) và s k t h p ng d ng BSC và KPI 10

1.3 Các khuy n khích tài chính đ i v i ng i lao đ ng 12

1.3.1 Khái ni m v khuy n khích tài chính 12

1.3.2 Các ch ng trình khuy n khích tài chính cá nhân 13

1.3.2.1 T ng l ng t ng x ng th c hi n công vi c 13

1.3.2.2 Ti n th ng 14

1.3.2.3 Ph n th ng 14

Các ph ng pháp liên k t BSC và KPI v i ch đ khuy n khích tài chính 15

1.4.1 D a vào các k t qu chung đ khen th ng 15

1.4.2 D a vào k t qu t t c các c p đ trong t ch c đ khen th ng 17

1.4.3 Chi tr d a trên n ng l c 18

1.4.4 Chia s l i ích c a t ch c v i nhân viên 18

1.4.5 Các ph n th ng không b ng ti n m t 18

1.5 i u ki n áp d ng thành công BSC và KPI 19

1.6 Th c t ng d ng Th đi m cân b ng t i Vi t Nam……… 23

CH NG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG CÔNG TÁC KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ KH N NG NG D NG BSC VÀ KPI T I CÔNG TY C PH N XI M NG HÀ TIÊN 1 24

2.1 Gi i thi u Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1 24

2.1.1 S l c v Công ty 24

2.1.2 Ngành ngh kinh doanh chính 24

2.1.3 C c u t ch c Công ty 25

2.1.4 S m nh, t m nhìn, m c tiêu chi n l c c a Công ty 26

2.1.5 M t s k t qu ho t đ ng c a Công ty Hà Tiên 1 27

2.1.5.1 Tài chính 27

2.1.5.2 Khách hàng 28

2.1.5.3 Quy trình n i b 30

2.1.5.4 H c h i và phát tri n 31

2.2 Th c tr ng công tác khuy n khích tài chính t i Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1 33

2.2.1 Hình th c tr l ng 33

ng công tác đánh giá th c hi n công vi c c a ng i lao đ ng………35

2.4 Kh o sát đánh giá kh n ng tri n khai BSC và KPI t i Công ty Hà Tiên 1 36

CH NG 3: NG D NG BSC VÀ KPI VÀO CH KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH T I CÔNG TY C PH N XI M NG HÀ TIÊN 1 47

3.1 Xây d ng quy trình áp d ng BSC và KPI vào th c hi n công tác khuy n khích tài chính t i Công ty Hà Tiên 1 47

3.2 ng d ng BSC và KPI vào th c hi n các khuy n khích tài chính t i Công ty Hà Tiên 1 48

3.2.1 Xác đ nh s m nh, t m nhìn, chi n l c c a Công ty Hà Tiên 1 48

3.2.2 Xây d ng B n đ chi n l c 51

3.2.3 Xây d ng BSC cho Công ty xi m ng Hà Tiên 1 57

3.2.4 Xây d ng BSC cho các chi nhánh tr c thu c Công ty và các phòng ban tr c thu c các chi nhánh 65

3.2.5 Xây d ng BSC cho cá nhân ng i lao đ ng 71

3.2.6 ánh giá k t qu th c hi n m c tiêu theo BSC 77

3.2.7 Áp d ng k t qu đánh giá đ xây d ng khuy n khích tài chính cho ng i lao đ ng 81

3.2.7.1 Áp d ng k t qu đánh giá đ tr l ng cho ng i lao đ ng 81

3.2.7.2 Áp d ng k t qu đánh giá đ tr th ng cho ng i lao đ ng 85

3.2.7.2 Áp d ng k t qu đánh giá đ tr th ng đ t xu t cho ng i lao đ ng 92

3.3 Ph ng h ng hoàn thi n ng d ng BSC và KPI t i Công ty Hà Tiên 1 93

3.3.1 Xây d ng s quy t tâm th c hi n t lãnh đ o c p cao đ n nhân viên 93

3.3.2 Hoàn thi n BSC trong Công ty 93

3.3.3 C p nh t mô t công vi c 93

3.3.6 Xây d ng ph n m m d li u ph c v cho đánh giá BSC và KPI 94

K T LU N 95 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

BSC: Balanced scorecard: Th đi m cân b ng

KPI: Key Performance Indicator: Ch s đo l ng hi u su t c t y u

KRI: Key Result Indicator: Ch s đo l ng k t qu c t y u

PI: Performance Indicator: Ch s đo l ng hi u su t

Công ty Hà Tiên 1: Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

CBCNV: Cán b công nhân viên

F: Finance: Tài chính

C: Customers: Khách hàng

P: Internal Processes Quy trình n i b

L: Leaning and Development: H c h i và phát tri n

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 1.1: Minh h a Th đi m cân b ng

Hình 1.2: Quan h nhân qu c a chi n l c theo BSC

Hình 1.3: o l ng trong BSC

Hình 2.1: S đ t ch c Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1 Hình 3.1: B n đ chi n l c Công ty xi m ng Hà Tiên 1

B ng 1.1: Ví d minh h a th đi m cân b ng c a m t t ch c

B ng 1.2: Ví d minh h a cách tính m c th ng theo BSC

B ng 2.1: M t s ch tiêu ph n ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1

B ng 2.2: M t s k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty Hà Tiên 1

B ng 2.3: S n l ng s n xu t c a Công ty Hà Tiên 1

B ng 2.4: S n l ng tiêu th c a Công ty Hà Tiên 1

B ng 2.5: Th ph n c a Công ty Hà Tiên 1

B ng 2.6: T ng s CB CNV c a Công ty Hà Tiên 1 qua các n m 2008-2013

B ng 2.7: Phân lo i lao đ ng theo trình đ nghi p v chuyên môn

B ng 2.8: T ng h p công tác đào t o n m 2013

B ng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên ch c danh công nhân v n hành máy nghi n

B ng 2.10: T ng h p ý ki n kh o sát nhân viên

B ng 2.11: T ng h p ý ki n kh o sát c a lãnh đ o

B ng 3.1: Phân tích SWOT Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

B ng 3.2: Liên k t các đi m y u – đi m m nh – c h i – nguy c (SWOT)

B ng 3.3: BSC c a Công ty Hà Tiên 1 N m 2014

B ng 3.4: BSC c a Tr m nghi n Th c n m 2014

B ng 3.5: BSC c a ch c danh công nhân v n hành máy nghi n

B ng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC

B ng 3.7: ánh giá nhân viên

B ng 3.8: Tiêu chí và h ng d n đánh giá n ng l c

B ng 3.10: Ví d tính m c th ng trung bình cho Công ty

B ng 3.11: Ví d Tính m c th ng c th cho nhân viên

M U

1 Lý do ch n đ tài

Nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c là m t yêu c u t t y u cho s phát tri n

c a các t ch c ngày nay, đ c bi t là đ i v i m t công ty có ti n thân là doanh nghi p nhà n c m i chuy n sang c ph n hóa nh Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1, v i ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c còn ch a chuyên nghi p và ít t o

đ c đ ng l c cho ng i lao đ ng thì nhu c u đó càng tr nên c p bách Làm th nào đ nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c cho Công ty? Làm th nào đ gi chân

ng i tài? Làm th nào đ t o đ c đ ng l c cao nh t cho ng i lao đ ng, khuy n khích h n l c h t mình đ c ng hi n cho Công ty? Nh ng v n đ đó đang là thách

th c đ t ra cho các nhà lãnh đ o c a Công ty Hà Tiên 1 hi n nay

Các khuy n khích tài chính là m t y u t quan tr ng trong vi c t o đ ng l c cho ng i lao đ ng, gi chân ng i tài và góp ph n nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c c a Công ty Lãnh đ o Công ty luôn c g ng n l c, tìm m i cách đ th c

hi n các khuy n khích tài chính m t cách t t nh t, đ m b o đ i s ng ng i lao đ ng

và khuy n khích h làm vi c Nh ng th c hi n các khuy n khích tài chính nh th nào đ đ t hi u qu cao nh t l i là m t câu h i l n đ t ra đ i v i các nhà qu n tr

c a Hà Tiên 1

T n m 2013, n m b t đ c xu h ng qu n tr hi n đ i trên th gi i đó là

ng d ng BSC và KPI đ tri n khai chi n l c c a t ch c t i t t c các c p đ trong t ch c đ ng th i s d ng BSC và KPI đ đánh giá nhân viên và xây d ng các khuy n khích tài chính đ i v i nhân viên Bên c nh đó các nhà lãnh đ o c a Công ty xi m ng Hà Tiên 1 qua xem xét đi u ki n th c t Vi t Nam đã có nhi u Công ty áp d ng BSC và KPI và đã mang l i m t s thành công nh t đ nh Lãnh

đ o Công ty đã ra quy t tâm ng d ng công c BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1

th c hi n quy t tâm c a mình, Công ty đã t ch c các l p hu n luy n cho các đ i t ng t lãnh đ o Công ty đ n Tr ng các Phòng ban/ Phân x ng v BSC

và KPI Tuy v y, đây là m t công c m i và vi c ng d ng nh ng ki n th c đ c đào vào th c ti n đ xây d ng cho Công ty đang g p r t nhi u khó kh n và lúng

túng Hi n nay, Công ty v n ch a xây d ng đ c h th ng BSC và KPI cho các c p trong Công ty, vi c xây d ng BSC và KPI m i đang trong quá trình nghiên c u và

th nghi m, nó ch a đ c áp d ng đ đánh giá th c hi n công vi c c a ng i lao

đ ng c ng nh ch a s d ng đ c vào công tác qu n tr nhân l c c a Công ty

Qua vi c n m b t đ c k v ng c a lãnh đ o và nhu c u c a Công ty trong

vi c ng d ng BSC và KPI vào Công ty, đ ng th i là thành viên trong Ban tri n khai áp d ng BSC và KPI c a Công ty, tác gi đã l a ch n th c hi n đ tài: “ ng

d ng th đi m cân b ng (BSC) và ch s đo l ng hi u su t (KPI) đ th c hi n

ch đ khuy n khích tài chính v i ng i lao đ ng t i Công ty c ph n xi m ng

Hà Tiên 1” nh m m c tiêu xây d ng ph ng án, h ng d n m t cách chi ti t và c

th đ ng d ng công c BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1

2 M c tiêu nghiên c u

Lu n v n th c hi n v i m c tiêu nghiên c u nh sau:

M c tiêu chung: Trên c s nghiên c u lý thuy t v BSC và KPI và nghiên c u

th c tr ng công tác khuy n khích tài chính t i Công ty xi m ng Hà Tiên 1, xây d ng BSC và KPI cho các c p trong Công ty, đánh giá k t qu th c hi n BSC và KPI và

đ xu t gi i pháp s d ng k t qu đánh giá vào th c hi n các khuy n khích tài chính

c các c p đ trong Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

c) xu t cách th c s d ng k t qu đánh giá BSC và KPI vào th c hi n các khuy n khích tài chính t i Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

+ V t ch c: Ph m vi nghiên c u là Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

+ V th i gian: Thu th p thông tin và kh o sát n m 2013 và 2014

+ Gi i h n c a đ tài: M c dù nghiên c u này đ c áp d ng cho Công ty c ph n xi

m ng Hà Tiên 1 theo m t ph ng pháp nh t quán, nh ng do th i gian có h n, ngoài

ph ng pháp chung đ c tri n khai chúng tôi s t p trung và xây d ng BSC c p Công ty, phân t ng đ n chi nhánh Tr m nghi n Th c, phân t ng ti p theo đ n Phân x ng S n xu t xi m ng tr c thu c Tr m nghi n Th c, ti p t c phân t ng

đ n Công nhân v n hành máy nghi n thu c Phân x ng S n xu t xi m ng – Tr m nghi n Th c

4 Ph ng pháp nghiên c u: Nghiên c u đ nh tính, đ tài s d ng ph ng pháp

nghiên c u nh m ng d ng lý thuy t vào th c ti n

Ph ng pháp thu th p thông tin:

Thông tin th c p: Thu th p thông tin thông qua vi c thu th p các báo cáo t n i b Công ty, các quy trình, quy đ nh, chính sách c a Công ty, sách báo và các nghiên

c u khác

Thông tin s c p: Thi t k các b ng kh o sát dành cho lãnh đ o và nhân viên v

đi u ki n ng d ng BSC và KPI vào Công ty, t ch c các bu i th o lu n nhóm đ tham kh o ý ki n chuyên gia

Ph ng pháp tri n khai xây d ng gi i pháp ng d ng: S d ng ph ng pháp

phân tích t ng h p, làm vi c nhóm, ph ng pháp chuyên gia đ có thông tin t nhi u ngu n

5 T ng quan nghiên c u và nh ng đi m m i c a đ tài

Tr c khi th c hi n đ tài này, chúng tôi đã nghiên c u nh ng tài li u liên quan đ n h th ng th đi m cân b ng, đáng chú ý là nh ng đ tài sau:

- tài 1: “Xây d ng h th ng Th đi m cân b ng t i Công ty cho thuê tài chính qu c t Chailease”do T ng Tu n Linh (2013) th c hi n u đi m c a đ tài

là h ng d n đ c c th cách th c phát tri n t công vi c th c hi n thành tiêu đ KPI và đã xây d ng đ c th đi m cân b ng c th cho Phòng Kinh doanh và Phòng Tín d ng c a Công ty Tuy nhiên h n ch c a đ tài này là ch a xây d ng tri n khai đ c BSC và KPI xu ng cho ng i lao đ ng M c tiêu ch a tri n khai

đ c đ n c p th p nh t c a t ch c, do đó vi c th c hi n chi n l c c a t ch c còn

h n ch

- tài 2: “ ng d ng ph ng pháp th đi m cân b ng (BSC) và ch s đo

l ng hi u su t (KPI) vào đánh giá nhân viên t i T ng công ty Công nghi p – in – bao bì Liksin” c a tác gi oàn Ng c Hà (2010) u đi m c a đ tài là đã xây d ng

đ c h th ng BSC và KPI c a t t c các c p đ trong t ch c, xây d ng đ c quy

ch đánh giá Tuy nhiên h n ch c a đ tài là ch đ c p chung chung mà ch a xây

d ng đ c ph ng án s d ng k t qu đánh giá vào tr l ng, th ng cho nhân viên

- tài 3:“Áp d ng Th đi m cân b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t Nam” do ng Th H ng (2010) th c hi n u đi m là nêu đ c nh ng khó kh n

c a các doanh nghi p Vi t Nam khi th c hi n vi c xây d ng th đi m cân b ng, tác

gi c ng xây d ng đ c chi ti t công c b n đ chi n l c cho Công ty FBS Tuy nhiên đ tài còn h n ch là ch a ti p t c tri n khai công c b n đ chi n l c thành

h th ng th đi m cân b ng chi ti t đ n t ng phòng ch c n ng c a doanh nghi p vì

v y tính ng d ng c a đ tài còn h n ch

i m m i c a đ tài này là:

a Xây d ng H th ng th đi m cân b ng c a t c p cao nh t đ n c p đ th p nh t trong m t Công ty s n xu t là Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1:

- H th ng đ c xây d ng nh t quán và xuyên su t t chi n l c đ n hành

đ ng T vi c xác đ nh t m nhìn, s m nh c a Công ty, phân tích SWOT đ xác

đ nh m c tiêu chi n l c c a Công ty, xây d ng b n đ chi n l c cho Công ty trên

c s đó xây d ng BSC và KPI c p Công ty và tri n khai đ n các c p đ trong Công ty

- So sánh v i nhóm đ tài v “ H th ng th đi m cân b ng” thì đ tài c a chúng tôi không ch h th ng hóa đ c lý thuy t, nêu đ c th c tr ng c a m t Công ty c th , xây d ng BSC và KPI cho các đ n v trong Công ty mà còn đ xu t

đ n ph ng án s d ng k t qu đánh giá vào th c hi n các khuy n khích tài chính cho nhân viên, trong khi đó các đ tài khác trong nhóm ch d ng l i vi c xây d ng

BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, m t s đ tài có đ c p đ n s d ng k t qu đánh giá vào tr th ng nh ng ch đ c p mang tính đ nh h ng, ch a có ph ng

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng công tác khuy n khích tài chính và kh n ng ng

d ng BSC và KPI t i Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

Ch ng 3: ng d ng BSC và KPI vào ch đ khuy n khích tài chính t i Công ty

c ph n xi m ng Hà Tiên 1

CH NG 1: T NG QUAN V TH I M CÂN B NG

1.1 T ng quan v Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard - BSC)

1.1.1 Ngu n g c c a th đi m cân b ng

K t khi xu t hi n các t ch c kinh doanh thì tài chính đã tr thành ph ng pháp đo l ng truy n th ng, các công ty ch y u d a trên các ch s tài chính và ngân sách đ đo l ng m c đ thành công Khi b c sang th k 21, nhi u ng i đã nghi ng i v s ph thu c g n nh duy nh t c a các doanh nghi p vào các th c đo tài chính đ i v i hi u su t Các ho t đ ng t o ra giá tr c a t ch c không còn g n

v i tài s n c đ nh h u hình c a doanh nghi p, mà nó còn g n v i các tài s n vô hình nh : th ng hi u, s trung thành c a khách hàng, ngu n nhân l c, v n hóa,

n ng l c t ch c… Do đó các t ch c c n có m t h th ng có th cân b ng đ c tính chính xác c a các s li u tài chính tr c đây v i nh ng y u t đ nh h ng thành tích trong t ng lai, đ ng th i khai thác đ c s c m nh c a tài s n vô hình và

h tr t ch c trong vi c th c hi n nh ng chi n l c khác nhau Th đi m cân b ng chính là m t công c có th gi i quy t đ c nhu c u đó

N m 1990, Robert Kaplan – m t giáo s chuyên ngành k toán thu c i h c Havard và David Norton – m t chuyên gia t v n thu c vùng Boston đã d n d t

m t công trình nghiên c u 12 công ty nh m kh o sát các ph ng pháp m i trong

lnh v c đo l ng hi u su t K t qu c a cu c nghiên c u đã ch t l i v i ý t ng v

Th đi m – công c đ cao các th c đo hi u su t và thu hút đ c các ho t đ ng xuyên su t t ch c: các v n đ v khách hàng, quy trình n i b , ho t đ ng c a nhân viên và các m i quan tâm c a c đông Kaplan và Norton đã đ t tên cho công c

m i này là Th đi m cân b ng

B n n m sau, nhi u t ch c đã áp d ng th đi m cân b ng, Kaplan và Norton phát hi n ra r ng các t ch c không ch s d ng Th đi m cân b ng đ b sung cho các th c đo tài chính v i nh ng y u t d n d t hi u su t trong t ng lai mà còn

truy n đ t các chi n l c thông qua nh ng th c đo đ c ch n cho Th đi m cân

b ng c a mình N m 1996, Kaplan và Norton đã t ng k t khái ni m v Th đi m cân b ng cùng nh ng nghiên c u v nó sau khi đã đ c nhi u doanh nghi p áp

d ng thành cu n sách “Th đi m cân b ng” T đó đ n nay công c Th đi m cân

b ng đ c ng d ng ngày càng r ng rãi, là m t công c đ c l c giúp các t ch c

th c thi chi n l c c a mình

1.1.2 Khái ni m th đi m cân b ng

Th đi m cân b ng là ph ng pháp nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a t

ch c thành nh ng m c tiêu c th và nh ng ch tiêu rõ ràng b ng vi c thi t l p m t

h th ng đo l ng hi u qu trong qu n lý công vi c H th ng này giúp đ nh h ng hành vi c a toàn b các b ph n và các nhân trong công ty đ m i ng i cùng

h ng đ n m c tiêu chung.Th đi m cân b ng đ c Paul R.Niven minh h a nh Hình 1.1

Hình 1.1: Minh h a Th đi m cân b ng

Ngu n: Niven (2002)

Tr c tiên, th đi m cân b ng là m t công c giao ti p thông qua các b n đ chi n l c B n đ chi n l c là m t b n mô t b ng đ th trên m t trang gi y v

nh ng gì b n mu n th c hi n t t nh m th c thi chi n l c c a mình m t cách thành công B n đ chi n l c truy n đ t t i t t c m i ng i trong và ngoài t

các phòng ban b ph n, cho các nhân viên trong t ch c bi t nh ng đi u h ph i làm khi mu n th c thi chi n l c c a t ch c mình

Ti p theo th đi m cân b ng là m t h th ng đo l ng Th đi m cân b ng là

m t h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng, ngoài các tiêu chí tài chính truy n th ng còn tích h p thêm các tiêu chí không thu c tài chính, nó cho phép các nhà qu n lý

có cái nhìn cân b ng h n v ho t đ ng c a doanh nghi p Các th c đo c a th

đi m cân b ng đ c rút ra t nh ng m c tiêu xu t hi n trong b n đ chi n l c

B n đ chi n l c truy n đ t đi m đích c a chi n l c trong khi nh ng th c đo

hi u su t bên trong th đi m cân b ng giám sát c ti n trình, cho phép chúng ta ch c

ch n r ng mình đang đi đúng h ng

Cu i cùng, th đi m cân b ng nh là m t h th ng qu n lý chi n l c Th

đi m cân b ng đã tr thành h th ng xây d ng k ho ch và qu n lý chi n l c Xu t phát t mô hình đánh giá hi u qu đ n gi n, công c Th đi m cân b ng giúp doanh nghi p tri n khai nh ng chi n l c trên gi y thành nh ng m nh l nh hành đ ng cho

ho t đ ng hàng ngày c a mình Th đi m cân b ng giúp t o ra các mô hình không

ch đo l ng hi u qu ho t đ ng mà còn giúp doanh nghi p ho ch đ nh nh ng công

vi c c n ph i th c hi n và đánh giá Nó cho phép các nhà qu n tr th c s tri n khai

đ c chi n l c c a mình

1.1.3 Các vi n c nh c a th đi m cân b ng (BSC)

Ngu n g c c a c m t “vi n c nh” – “perspective” b t ngu n t “perspectus” trong ti ng La-tinh có ngha là “ đ nhìn xuyên qua” ho c “đ nhìn rõ”, đó là m c đích chính c a công c th đi m cân b ng Chúng ta s d ng th đi m cân b ng đ xem xét chi n l c, khi n nó tr nên rõ ràng h n thông qua l ng kính t nh ng góc nhìn khác nhau Mu n th c thi chi n l c m t cách hi u qu chúng ta ph i có

nh ng mô t v nh ng khát v ng tài chính, các th tr ng mà chúng ta ph c v , các quy trình s đ c chinh ph c và c nh ng con ng i s d n d t công ty th c thi thành công chi n l c đó Do đó khi phát tri n th đi m cân b ng chúng ta ph i xem xét c b n vi n c nh truy n th ng là: tài chính, khách hàng, các quy trình n i

b , đào t o và phát tri n nhân viên B n vi n c nh trên là khá đ y đ và bao quát

đ i v i đa s các t ch c, nh ng nó ch là khuôn m u ch không ph i là s b t

bu c, các t ch c n u th y c n thi t có th b sung thêm nh ng vi n c nh c n thi t Các vi n c nh trong BSC có m i quan h nhân qu đ c mô t trong Hình 1.2

Hình 1.2: Quan h nhân qu c a chi n l ctheo BSC

Ngu n: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.1.3.1 Vi n c nh tài chính

Các th c đo tài chính là thành ph n r t quan tr ng c a th đi m cân b ng,

đ c bi t là đ i v i các doanh nghi p kinh doanh vì m c tiêu l i nhu n Vi n c nh này bao g m các ch tiêu đo l ng t i chính đ có th đ t đ c m c tiêu chi n l c

mà doanh nghi p đã đ ra Các ch s đ nh v c đi n trong vi n c nh tài chính

th ng là l i nhu n, t ng tr ng doanh thu hay s d ng tài s n

1.1.3.2 Vi n c nh khách hàng

Khi xem xét t i vi n c nh khách hàng, các t ch c ph i tr l i ba câu h i quan tr ng: Ai là khách hàng m c tiêu c a chúng ta? Tuyên b giá tr c a chúng ta trong vi c ph c v khách hàng là gì?Khách hàng mong đ i hay yêu c u gì chúng

ta a s các t ch c hi n nay xác đ nh đã có nhóm khách hàng m c tiêu c a mình

nh ng hành đ ng c a h l i cho th y m t chi n l c h mong mu n đáp ng nhu

c u c a t t c khách hàng.S thi u t p trung này s là rào c n đ i v i t ch c trong

vi c t o ra s khác bi t so v i các đ i th c nh tranh Vi n c nh này th ng bao

g m nh ng th c đo nh : s th a mãn c a khách hàng, s trung thành c a khách hàng và giành đ c khách hàng

1.1.3.3 Vi n c nh quy trình n i b

Trong vi n c nh quy trình n i b chúng ta nh n di n các quy trình chính mà doanh nghi p ph i th c hi n t t đ liên t c gia t ng giá tr cho khách hàng và các c đông T ng nguyên t c v khách hàng đ c đ a ra s đòi h i s ho t đ ng hi u qu

c a các quy trình n i b c th nh m ph c v khách hàng và hoàn thành s xác

nh n giá trđó Trong vi n c nh này chúng ta ph i xác đ nh quy trình nào c n nh c

t i và phát tri n các m c tiêu kh thi cùng các th c đo nh m theo dõi ti n đ Các quy trình phát tri n s n ph m, ch t o, s n xu t, giao hàng và d ch v h u mãi có

th đ c trình bày trong vi n c nh này

1.1.3.4 Vi n c nh H c h i và Phát tri n

Các m c tiêu và th c đo trong vi n c nh h c h i và phát tri n nhân viên c a

Th đi m cân b ng là nh ng y u t h tr cho ba vi n c nh còn l i V b n ch t chúng là c s đ xây d ng nên Th đi m cân b ng Khi đã nh n bi t đ c các m c tiêu và th c đo liên quan trong vi n c nh khách hàng và quy trình n i b , b n s

th y đ c m t s kho ng cách gi a c s h t ng t ch c hi n t i v các k n ng

c a nhân viên, h th ng thông tin và môi tr ng c n thi t đ duy trì s thành công Các m c tiêu đ c thi t k trong vi n c nh này giúp l p đ y kho ng cách đó và

đ m b o đ c thành tích b n v ng trong t ng lai Các k n ng c a nhân viên, s

th a mãn c a nhân viên, s s n có c a thông tin và s đi u ch nh đ u có th đ c

đ c p trong vi n c nh này

1.2 Ch s đo l ng hi u su t (KPI) và s k t h p ng d ng BSC và KPI

BSC là ph ng pháp nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành

nh ng m c tiêu c th , nh ng phép đo và ch tiêu rõ ràng b ng vi c thi t l p m t h

th ng đo l ng hi u qu trong qu n lý th c thi chi n l c Nh ng th c đo trong BSC c n ph i th hi n s cân b ng gi a các vi n c nh, các ch s đo l ng các vi n

c nh không đ c đ i ngh ch nhau mà ph i b sung cho nhau, h tr nhau đ th c

hi n m c tiêu chi n l c c a Công ty

David Parmenter đã phát tri n mô hình BSC c a Robert Kaplan và David Norton và đã t o ra m t công c xu t s c đ đo l ng các m c tiêu trong BSC đó là

vi c áp d ng các ch s đo l ng hi u su t KPI

Theo Parmenter (2007, trang 17-22), “KPI là ph ng pháp o l ng hi u su t (k t qu th c hi n công vi c) b ng cách thi t l p m t H th ng ch s hi u su t (m t

t p h p có tính h th ng c a các ch s đo l ng h ng vào các ph ng di n ho t

đ ng c a t ch c), bao g m kho ng 100 ch s , chia làm 3 lo i ch s ” Chúng ta g i

ph ng pháp KPI là đ ch chung c 3 lo i ch s đó g m: KRI (Ch s k t qu c t

y u – 10 ch s ), PI (Ch s hi u su t- 80 ch s ) và KPI (Ch s hi u su t c t y u –

10 ch s ) Theo David Parmenter, có 3 lo i ch s đo l ng hi u su t là:

­ Ch s k t qu c t y u - KRI: cho bi t b n đã làm đ c gì v i m t vi n c nh (tài chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n, môi tr ng và c ng đ ng, s hài lòng

c a nhân viên ) trong chi n l c c a t ch c

­ Ch s hi u su t - PI: cho bi t b n c n làm gì đ đ t đ c m c tiêu

­ Ch s hi u su t c t y u - KPI: cho bi t b n ph i làm gì đ làm t ng hi u su t lên

m t cách đáng k

o l ng theo KPI c n ph i có tr ng tâm Ngh a là đo ph i đo l ng nh ng

y u t quy t đ nh thành công c a Công ty và nh ng y u t liên quan có tác đ ng

đ n m c tiêu chi n l c Theo Parmenter (2007, trang 23-25), KPI có các đ c đi m sau:

-Là ch s đánh giá phi tài chính

- ánh giá th ng xuyên (chu k đánh giá hàng gi , ngày, tu n…)

-Chu tác đ ng b i Giám đ c đi u hành và Ban qu n lý c p cao

- òi h i nhân viên ph i hi u ch s và có hành đ ng đi u ch nh

-G n trách nhi m cho t ng nhóm ho c cá nhân KPI không ph i g n v i m t nhà

qu n tr mà là k t qu c a nhi u ho t đ ng d i s ch đ o c a nhi u nhà qu n tr khác nhau

-Có tác đ ng đáng k đ n các y u t thành công then ch t c a t ch c và không ch

nh h ng đ n m t ch tiêu c a th đi m cân b ng

-Có tác đ ng tích c c đ n các ch s đo l ng hi u su t khác

Hình 1.3 th hi n vi c s d ng các ch s KPI vào th c hi n đo l ng trong BSC

Hình 1.3: o l ng trong BSC

Ngu n: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.3 Các khuy n khích tài chính đ i v i ng i lao đ ng

1.3.1 Khái ni m v khuy n khích tài chính

Các khuy n khích tài chính là nh ng kho n ph thêm ngoài ti n công và ti n

l ng đ thù lao cho s th c hi n công vi c t t h n m c yêu c u c a ng i lao

đ ng (Nguy n Vân i m và Nguy n Ng c Quân, 1995) Các khuy n khích tài chính nh m m c đích tác đ ng t i hành vi lao đ ng, hoàn thi n s th c hi n công

vi c c a ng i lao đ ng và nâng cao n ng su t c a ng i lao đ ng

Mu n th c hi n thành công các ch ng trình khuy n khích tài chính các t

ch c c n làm t t các công vi c sau:

- Xác đ nh đúng đ i t ng c n khuy n khích: các đ i t ng c a ch ng trình khuy n khích là lao đ ng tr c ti p hay gián ti p, là b c qu n lý, lao đ ng có trình đ cao hay lao đ ng ph th ng

- Xác đ nh đúng đ n và h p lý các tiêu th c chi tr , đi u ki n đ chi tr , th i đi m chi tr và m c chi tr

- C n ch ng minh đ c s công b ng và xây d ng đ c s tin t ng c a công nhân viên v tính h p lý c a h th ng khuy n khích

- Xây d ng v n hóa t ch c v i quan ni m th c hi n công vi c khác nhau s d n t i thù lao khác nhau

- S d ng m t h th ng khuy n khích v i các hình th c khuy n khích đa d ng, phong phú đ phát huy u đi m và kh c ph c các nh c đi m c a t ng hình th c

- Thu hút ng i lao đ ng tham gia và vi c thi t k ch ng trình thù lao đ nâng cao

nh n th c và n l c làm vi c c a h

- S d ng các bi n pháp t o đ ng l c và các khuy n khích phi tài chính khác nh khen ng i, trao t ng các danh hi u, giao trách nhi m… đ khuy n khích th c hi n công vi c

1.3.2 Các ch ng trình khuy n khích tài chính cá nhân

1.3.2.1 T ng l ng t ng x ng th c hi n công vi c

Ph ng pháp này d a vào t l t ng l ng t ng x ng v i k t qu th c hi n công vi c c a ng i lao đ ng đ khuy n khích ng i lao đ ng th c hi n t t công

T ng l ng không có h ng d n: Theo cách này Phòng Nhân s không so n th o

các v n b n h ng d n v t l t ng l ng mà t l t ng l ng cho t ng nhân viên

s đ c ng i qu n lý n đ nh tùy theo m c đ th c hi n công vi c c a nhân viên Các t l t ng l ng không đ c ki m soát, không đ c gi i h n Nh c đi m c a cách này là không đ m b o tính công b ng, không nh t quán và có th d n đ n tình

tr ng t ng l ng đ ng lo t m c quá cao

T ng l ng có h ng d n: Phòng Nhân s s so n th o và ban hành các h ng d n

v các t l t ng l ng có th n đ nh tùy theo k t qu đánh giá th c hi n công vi c

Ch ng h n, ng i qu n lý tr c ti p s đ c quy đ nh qu t ng l ng trong k (ví d 10%) và quy đ nh ng i qu n lý đ c phép n đ nh các t l t ng l ng t ng x ng

v i t ng nhân viên trong kho ng cho phép, có th cao nh t 15% th p nh t 5%.Ngoài ra, Công ty có th đ a ra nh ng h ng d n c th h n trong vi c xác

T ng l ng theo mi n th c hi n công vi c: Ph ng pháp này s d ng các “đ ng

th c hi n công vi c” Tùy vào k t qu th c hi n công vi c đ c đánh giá mà các cá nhân s đ c t ng l ng theo đ ng t ng ng Ph ng pháp này t i đi u ki n đ các cá nhân đ c t ng l ng theo đ ng t ng ng, t o đi u ki n đ ng i lao

đ ng có th ti n tri n khác nhau trong cùng m t ng ch l ng Nh ng ng i có m c

th c hi n công vi c cao m i đ t đ c m c l ng t i đa c a ng ch, còn các ph n

nh h n c a ng ch l ng giành cho nh ng ng i th c hi n công vi c d i m c

xu t s c

1.3.2.2 Ti n th ng

Ti n th ng là m t kho n thù lao đ khuy n khích ng i lao đ ng, đ c chi

tr m t l n đ ghi nh n s th c hi n t t công vi c c a ng i lao đ ng Ti n th ng

có th đ c chi tr theo đ nh k (cu i quý, cu i n m) ho c đ c chi tr đ t xu t đ ghi nh n các thành tích xu t s c nh hoàn thành d án công vi c tr c th i h n, ti t

ki m ngân sách ho c cho các sáng ki n c i ti n có giá tr

1.3.2.3 Ph n th ng

Ph n th ng c ng là m t kho n th lao đ c tr m t l n đ khuy n khích

ng i lao đ ng nh ng đ c tr d i d ng v t ch t nh : hi n v t, m t k ngh phép,

m t chuy n du l ch…

1.3.2.4 Các ch đ tr công khuy n khích

Các ch đ tr công khuy n khích là nh ng d ng khuy n khích tài chính có nhi u tác d ng t t đ i v i ng i lao đ ng Các ch đ tr công khuy n khích có nhi u d ng nh :

-Tr công theo th i gian có th ng: Ti n công c a ng i lao đ ng đ c tính toán

d a trên c s m c ti n công đã đ c xác đ nh cho công vi c và th i gian làm vi c

th c t v i đi u ki n h ph i đáp ng các tiêu chu n th c hi n công vi c t i thi u đã

đ c xây d ng t tr c n u mu n ti p t c đ c nh n m c ti n công cho công vi c

đó và s có m t kho n th ng n u h th c hi n t t h n các tiêu chu n th c hi n công vi c đã đ ra

- Tr công theo s n ph m có th ng: Ti n công c a ng i lao đ ng s ph thu c

tr c ti p vào s l ng đ n v s n ph m đ c s n xu t ra và đ n giá tr công cho

m t đ n v s n ph m N u ng i lao đ ng đ t đ n m t s l ng s n ph m cao nh t

đ nh s đ c nh n m t kho n th ng Xu h ng ngày nay các ch đ tr công theo

s n ph m ít s d ng vì tính liên k t cao c a quá trình s n xu t hi n đ i, s thay đ i nhanh chóng c a công ngh và s nh n m nh v ch t l ng và ph c v nhi u h n

v s l ng

1.4 Các ph ng pháp liên k t BSC và KPI v i ch đ khuy n khích tài chính

Có nhi u ph ng pháp đ liên k t BSC và KPI v i ch đ khuy n khích tài chính S thay đ i tr t t và k t h p các y u t t o ra ph n th ng, các th c đo và

k t qu có th mang l i nhi u ph ng pháp liên k t th đi m cân b ng v i ch đ khuy n khích tài chính khác nhau

1.4.1 D a vào các k t qu chung đ khen th ng

Ph ng pháp này s d ng th đi m c a c p cao nh t trong t ch c làm tr ng tài cho vi c khen th ng Theo ph ng pháp này n u c p cao nh t c a t ch c đ t

đ c m t s ho c t t c các m c tiêu c a mình thì nhân viên s đ c th ng m t t

l ph n tr m t ng ng trong m c th ng ho c m c l ng c a mình.T t c các nhân viên s đ c h ng cùng m t m c th ng nh nhau.D i đây là ví d v cách

th c v n hành c a ch ng trình

Ch ng h n trong tr ng h p m t t ch c quy t đ nh s chi th ng thêm 10%

ti n th ng hàng n m (trên l ng c b n) cho nhân viên c a mình d a trên k t qu

th c hi n c a th đi m cân b ng T ch c s thi t l p m t th đi m cân b ng có 4

vi n c nh: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n v i các

Theo tính toán th ng nh trên, trong vi n c nh khách hàng t ch c đã đ t

đ c m c tiêu thu nh p trên v n c ph n 15%, ch tiêu đó chi m t tr ng 40% trong

th đi m do đó m c th ng c a các nhân viên là 4% l ng c b n c a h T ng t trong vi n c nh khách hàng các nhân viên s đ c th ng 2% l ng c b n c a h

do t ch c đã đ t đ c ch tiêu Nh ng trong quy trình n i b t ch c đã không đ t

đ c m c tiêu giao hàng đúng h n 90%, do đó m c th ng c a các nhân viên trong

vi n c nh này b ng 0 T ng t trong vi n c nh đào t o và phát tri n nhân viên

c ng không đ c th ng.Nh v y, t ng c ng các nhân viên s đ c th ng thêm 6% l ng c b n c a mình

Tùy thu c vào m c đ ph c t p c a ch ng trình và đ c đi m c a t ng t

ch c mà s phân b các ph n th ng có th di n ra hàng tháng, hàng quý, hai quý

ho c hàng n m

u đi m c a ph ng pháp này là đ n gi n và minh b ch, d hi u và công tác truy n đ t các quy đ nh, cách tính m c khen th ng đ n toàn b nhân viên d dàng Thêm vào đó các k t qu c a th đi m đ c ki m soát trong su t c n m nên chúng hình thành c s cho các đ i tho i chi n l c t trên xu ng d i cho các doanh nghi p, giúp k p th i ch nh s a m c tiêu cho phù h p và có bi n pháp đ t ra đ th c

hi n các m c tiêu trong t ng th i k khác nhau

Nh c đi m c a ph ng pháp này là có th x y ra tình tr ng các nhân viên

v n nh n đ c ph n th ng b t k t ch c có đ t đ c m c tiêu tài chính t ng th

c a mình hay không N u t ch c không đ t đ c m c tiêu tài chính nh ng đ t

đ c các m c tiêu khác thì các nhân viên s v n có th ng, đi u này không phù h p

v i nguyên lý c a th đi m cân b ng và n u nh v y t ch c s g p khó kh n trong

v n đ chi tr th ng cho nhân viên M t h n ch n a c a ph ng pháp này là các nhân viên có k t qu đánh giá khác nhau đ u có cùng m t m c th ng, đi u này s không khuy n khích h ph i c g ng

1.4.2 D a vào k t qu t t c các c p đ trong t ch c đ khen th ng

Ng c l i v i ph ng pháp d a vào k t qu chung đ khen th ng, ph ng pháp này liên k t ph n th ng v i k t qu sát s n h n đ i v i nhân viên Theo

ph ng pháp này, sau khi thi t l p th đi m cân b ng c p đ cao nh t c a t ch c,

t ch c đó s áp d ng k thu t phân t ng đ liên k t ph n th ng v i k t qu đ t

đ c c a t ng nhân viên Sau khi thi t l p th đi m cân b ng c p t ch c, th

đi m cân b ng s đ c phân b xu ng các đ n v phòng ban và ti p theo là phân

t ng xu ng cho các nhân viên trong t ch c Khi đ n k đánh giá, t ch c s d a

vào k t qu th c hi n các m c tiêu c a t ng nhân viên đ xác đ nh m c th ng cho

h Theo ph ng pháp này cách th c xác đ nh % m c th ng c th cho t ng nhân viên t ng t nh ph ng pháp d a vào k t qu chung đ khen th ng nh ng các

m c tiêu đ a ra đ đánh giá là các m c tiêu đã đ c phân b đ n t ng cá nhân trong

t ch c Khi th c hi n ph ng pháp này các t ch c c ng s đ t ra m t ng ng ch tiêu th p nh t có th ch p nh n đ c cho các thành tích và n u không đ t đ c

ng ng này thì cá nhân đó s không có đ c b t c ph n th ng nào cho dù các ch tiêu khác có th đ t đ c

ph ng pháp này là n u chúng ta quá chú tâm vào n ng l c c a nhân viên thì s sao nhãng nh ng k t qu thành tích th c s c a nhân viên Do đó khi áp d ng ph ng pháp này c n ph i đ m b o r ng kho n tr thêm cho n ng l c c a nhân viên ph i cân đ i v i k t qu thu đ c

1.4.4 Chia s l i ích c a t ch c v i nhân viên

Chia s l i ích là m t h th ng c i ti n d a vào các ho t đ ng c a nhân viên

đ nâng cao các k t qu c a t ch c Trong ph ng pháp này các t ch c s phát tri n các th c đo chính và đi đ n nh t trí v các ch tiêu v s c i thi n và ti t ki m chi phí Sau đó d a vào k t qu th c hi n đ c, t t c các kho n chi phí ti t ki m

đ c đ u đ c chia s v i t t c nhân viên thông qua nh ng kho n khen th ng khuy n khích

1.4.5 Các ph n th ng không b ng ti n m t

Ph ng pháp này đ c p đ n hình th c tr th ng cho nhân viên không ph i

b ng ti n m t mà b ng nh ng ph n th ng v t ch t h u hình.Ph ng pháp nh m

m c đích đ a ra m t ph n th ng h u hình đ lôi kéo s t p trung c a nhân viên vào nh ng th mà h có th nhìn, c m th y và c m n m đ c

1.5 i u ki n áp d ng thành công BSC và KPI

Th đi m cân b ng là m t công c tiên ti n mà nhi u t ch c đã s d ng và

r t thành công, nh ng đi u đó không có ngh a là t t c các t ch c khi áp d ng BSC

và KPI đ u đ t đ c thành công Tùy theo đi u ki n mà m c đ áp d ng thành công khác nhau Theo Niven (2002) các đi u ki n đ áp d ng thành công BSC g m:

Chi n l c: ây là tiêu chí quan tr ng nh t khi áp d ng th đi m cân b ng

vào m t t ch c, tr c khi áp d ng BSC chúng ta c n xem xét chi n l c c a t

ch c đ t ra có rõ ràng hay không Xét cho cùng, BSC và KPI là ph ng pháp lu n

đ di n gi i chi n l c thành nh ng m c tiêu và th c đo, sau đó d a vào các m c tiêu và th c đo đó mà t ch c đánh giá đ c tính hi u qu trong vi c tri n khai chi n l c c a mình Vì v y, n u chi n l c c a t ch c không đ c xác đ nh rõ ràng thì vi c áp d ng BSC và KPI ch là m t hành đ ng gi ng nh chúng ta đang

đi mà không bi t đ c mình c n đi t i đâu và s không th áp d ng thành công BSC và KPI đ c

S b o tr t lãnh đ o: ng d ng thành công BSC và KPI vào t ch c

c n ph i có s b o tr c a lãnh đ o đ i v i n l c xây d ng th đi m cân b ng N u lãnh đ o không th ng nh t v i các m c tiêu và m c đích c a BSC và KPI c ng nh không tin vào nh ng giá tr c a công c này thì ch ng trình s r t khó đ thành công

Nhu c u v th đi m cân b ng: nhu c u v vi c s d ng công c BSC và

KPI c a b n thân t ch c c ng là m t y u t quan tr ng quy t đ nh s thành công trong vi c áp d ng nó vào m t t ch c Li u t ch c đã có nhu c u c n ph i thay

đ i h th ng đo l ng đánh giá c đ xây d ng m t h th ng m i v i công c BSC

và KPI hay ch a? Vitale và Mavrinac (1995) đã ch ra b y d u hi u đ c nh báo

r ng đã đ n lúc m t t ch c c n ph i thay đ i h th ng đo l ng đánh giá c sau: (1) S t p trung vào ch t l ng và các th c đo khác đã d n t i nh ng c i thi n trong các lnh v c c a t ch c nh ng l i nhu n v n không đ c c i thi n; (2)

Khách hàng không mua hàng k c khi giá c r t c nh tranh; (3) D li u trong các báo cáo hi n t i không ch a đ ng thông tin ý ngh a cho nh ng ng i ra quy t đ nh; (4) Các nhà qu n lý dành nhi u th i gian đ tranh cãi v ý ngh a c a nh ng th c

đo Các th c đo không đ c liên k t rõ ràng v i nh ng m c tiêu chi n l c: (5) Giá c ph n không t ng m c dù k t qu tài chính xu t s c; (6) T ch c đã không thay đ i các th c đo c a mình trong m t th i gian dài; (7) Chi n l c c a t ch c

Ph m vi t ch c: T ch c mu n áp d ng thành công BSC và KPI nên là m t

đ n v th c hi n c lo t ho t đ ng theo chu i giá tr đi n hình c a m i t ch c Nói cách khác, nó ph i có chi n l c, khách hàng và qu n lý Vi c s d ng BSC cho

m t đ n v có ch c n ng h p s t o ra m t th đi m cân b ng v i các th c đo t p trung vào ch c n ng h p

D li u: Tiêu chu n này g m hai y u t Th nh t li u đ n v này có h tr

n n v n hóa đo l ng, t c là h có ch p nh n s d ng các th c đo đ đánh giá công vi c c a mình hay không Th hai li u đ n v đó có th cung c p d li u cho các th c đo hi u su t đã ch n hay không

Ngu n l c: Ngu n l c c n thi t và quan tr ng nh t đ xây d ng BSC và KPI trong m t t ch c chính là ngu n nhân l c Chúng ta c n có m t nhóm nh ng ng i

tiên phong, có ki n th c sâu r ng v BSC và KPI và cùng đ ng lòng xây d ng và áp

d ng nó vào t ch c

1.6 Th c t ng d ng Th đi m cân b ng t i Vi t Nam

T khi ra đ i đ n nay, Th đi m cân b ng ngày càng đ c áp d ng r ng rãi không ch trong các t ch c kinh doanh mà còn các t ch c phi chính ph t i nhi u

qu c gia tiên ti n chây M , châu Âu và nhi u qu c gia châu Á nh Trung Qu c,

n , Thái Lan, Singapore, Malaysia…Theo th ng kê c a Hi p h i BSC Hoa K ,

hi n nay có kho ng 65% trong s Top 1000 doanh nghi p l n nh t th gi i do T p chí Fortune bình ch n, đã ng d ng BSC vào qu n tr chi n l c T i Vi t Nam, k t

qu kh o sát c a T ch c đánh giá tín nhi m (Vietnam Report) m i đây cho th y, trong 500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam đã có 7% đ n v đã áp d ng và 36% đang có k ho ch áp d ng BSC1

T i Vi t Nam, đã có nhi u doanh nghi p ng d ng thành công công c Th

đi m cân b ng và sau khi ng d ng có t c đ t ng tr ng cao, m r ng đ c th

ph n trong và ngoài n c nh FPT, Phú Thái, Kinh ô, H ng Lam… T p đoàn FPT là m t đi n hình Tháng 8/2012, T p đoàn này đã chính th c áp d ng BSC vào

h th ng qu n lý và xác đ nh ph i m t 3 n m đ hoàn thi n toàn b d án n nay

m c dù m i đi đ c h n m t n a ch ng đ ng, nh ng FPT đã hoàn thành xong 14

b n đ chi n l c v i 51 th đi m và 1052 ch s T t c các con s , ch tiêu kinh doanh c a Công ty thành viên c a FPT đ u đ c th hi n trên b n đ chi n l c,

m i nhân viên đ u ph i tham gia vào chi n l c chung c a t p đoàn Nh có s cam

k t BSC nên t t c các công ty thành viên đ u r t n l c hoàn thành m c tiêu N m

2013, m c tiêu quan tr ng nh t c a T p đoàn này là toàn c u hóa và k t qu sau khi

áp d ng BSC, l n đ u tiên n m 2013 sáu công ty thành viên c a t p đoàn này đ u

có doanh thu t n c ngoài M t đi n hình khác là t i Công ty TNHH Ô mai H ng Lam, Công ty này đã áp d ng BSC vào h th ng qu n lý c a mình t n m 2012 Sau 3 n m áp d ng Công ty đã đ t đ c 80% nh ng m c tiêu ban đ u đ ra và hi n

1

http://vtc.vn/quan-tri-bang-bsc-nhung-bai-hoc-tu-thuc-te.1.497707.html

nay b t ch p b i c nh kinh t khó kh n, Công ty v n gi đ c t c đ t ng tr ng,

đ l a ch n mô hình BSC hi u qu , đi u đó làm vi c vi c áp d ng BSC tr nên n a

v i và khi n cho công c này b đ t gánh gi a đ ng

Rõ ràng, BSC là m t công c tiên ti n và n u áp d ng thành công s giúp cho

t ch c th c thi m t cách hi u qu chi n l c c a mình, nh ng m i doanh nghi p

c n có m t ph ng pháp áp d ng riêng phù h p v i mình và c n có s quy t tâm cao trong quá trình th c hi n

Tóm t t Ch ng 1:

Trong ch ng 1, tác gi đã gi i thi u khái quát v Th đi m cân b ng BSC,

Ch s đo l ng hi u su t KPI, các khuy n khích tài chính, các ph ng pháp liên

k t BSC và KPI v i các khuy n khích tài chính, đ ng th i nêu lên các đi u ki n đ

áp d ng BSC và KPI vào m t t ch c

Các khuy n khích tài chính là nh ng kho n ph thêm ngoài ti n công và ti n

l ng đ thù lao cho s th c hi n công vi c t t h n m c yêu c u c a ng i lao

đ ng Các khuy n khích tài chính nh m m c đích tác đ ng t i hành vi lao đ ng, hoàn thi n s th c hi n công vi c c a ng i lao đ ng và nâng cao n ng su t c a

các khuy n khích tài chính t ng x ng v i k t qu th c hi n công vi c c a mình và

t đó t o đ ng l c cho ng i lao đ ng

Sau khi nghiên c u khái quát c s lý thuy t v đánh giá nhân viên theo

ph ng pháp BSC và KPI ch ng 1, chúng ta ti p t c phân tích th c tr ng công tác khuy n khích tài chính và kh n ng ng d ng ph ng pháp BSC và KPI t i Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

Tên ti ng Vi t: Công ty C ph n xi m ng Hà Tiên 1

Tên ti ng Anh: Ha Tien 1 Cement Joint Stock Company

Mã c phi u: HT1

a ch : 360 Võ V n Ki t, Ph ng C u Kho, Qu n 1, TP HCM

Website: www.hatien1.com.vn

N m thành l p: 1964

Lo i hình doanh nghi p: Công ty c ph n

V n đi u l Công ty: 1.980 t đ ng

Tri t lý kinh doanh: “Nhân – Ngh a – Trí – Tín”: Nhân – Nhân l c là ngu n

v n quý giá nh t; Ngh a – Trách nhi m v i xã h i là u tiên hàng đ u; Trí - Tri

th c và công ngh là l i th phát tri n; Tín – Uy tín là n n t ng cho s n xu t kinh doanh

 Xây d ng và kinh doanh b t đ ng s n

 D ch v b n c ng, d ch v kho bãi, d ch v v n chuy n, b c d , đ ng b ,

đ ng s t, đ ng sông

2.1.3 C c u t ch c Công ty

C c u t ch c Công ty Hà Tiên 1 hi n nay th hi n nh Hình 2.1

Hình 2.1: S đ t ch c Công ty c ph n xi m ng Hà Tiên 1

(Ngu n: Báo cáo th ng niên n m 2012 – Công ty Hà Tiên 1)

Công ty có các chi nhánh v i nhi m v chính c a các chi nhánh nh sau:

- Xí nghi p Tiêu th và D ch v đ m trách toàn b các ho t đ ng liên quan đ n công tác tiêu th s n ph m, nghiên c u th tr ng và th c hi n các d ch v sau bán hàng

- Tr m nghi n Th c, Tr m nghi n Long An, Tr m nghi n Cam Ranh v i nhi m v chính là ti p nh n nguyên li u và s n xu t các s n ph m xi m ng và sau xi

m ng Giao hàng theo đ n đ t hàng c a Xí nghi p Tiêu th và D ch v

- Nhà máy xi m ng Bình Ph c, Nhà máy xi m ng Kiên L ng có nhi m v th c

hi n quá trình s n xu t s n ph m t khâu khai thác nguyên li u đ n s n xu t ra s n

ph m và giao hàng theo đ n đ t hàng c a Xí nghi p Tiêu th và D ch v

- V n phòng chính là đ u m i qu n lý và đi u hành toàn b các ho t đ ng

c a Công ty V n phòng chính có các Phòng ban: Phòng T ch c Hành chánh, Phòng K toán th ng kê tài chánh, Phòng Lu t – Thanh tra – Pháp ch , Ban ISO An toàn và môi tr ng, Phòng Chi n l c phát tri n và xây d ng c b n, Phòng V t t chu i cung ng, Phòng Công ngh Thông tin, Ban b t đ ng s n M i Phòng ban thu c V n phòng chính là các b ph n ch c n ng có v trí t ng đ ng v i m t chi nhánh trong c c u t ch c c a Công ty

2.1.4 S m nh, t m nhìn, m c tiêu chi n l c c a Công ty

S m nh: Tuyên b s m nh c a Công ty Hà Tiên 1 đã đ c nêu trong Báo cáo th ng niên n m 2012 nh sau: “Chúng tôi nh n th c r ng Vicem Hà Tiên

“l n m nh do b n và vì b n” do v y chúng tôi cam k t không ng ng đ u t phát tri n, m r ng kinh doanh nh m mang l i l i ích cao nh t cho c đông, ng i lao

đ ng và đóng góp tích c c cho c ng đ ng”

T m nhìn: Báo cáo th ng niên n m 2012 c a Công ty Hà Tiên 1 đã

kh ng đ nh t m nhìn nh sau: “Vicem Hà Tiên gi v th d n đ u trong ngành xi

m ng t i th tr ng ông D ng, cung c p các s n ph m xi m ng và các s n ph m sau xi m ng v i ch t l ng theo tiêu chu n qu c t cho khách hàng b ng d ch v khách hàng chuyên nghi p nh t”

M c tiêu chi n l c: M c tiêu chi n l cđ n n m 2015 c a Công ty Hà

Tiên 1 đ c kh ng đ nh trong Tài li u h i ngh đ i bi u ng i lao đ ng n m 2014 là:

- Chi m th ph n kh ng ch 40% t i khu v c ông Nam B

- Duy trì xây d ng th ng hi u Hà Tiên 1 ti p t c là m t th ng hi u d n đ u ngành xi m ng phía nam và th ng hi u c a các v t li u m i t xi m ng

- T o m i liên k t ch t ch gi a Công ty và h th ng phân ph i, t o m i quan h

kh ng khít và tin t ng v i khách hàng

- Xây d ng ngu n nhân l c trình đ cao chuyên nghi p

(Ngu n: Báo cáo k t qu s n xu t kinh doanh, đ u t n m 2013 và M c tiêu ngân sách ho t đ ng

đ u t n m 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua các ch tiêu tài chính th hi n trong B ng 2.1 chúng ta có th th y tình hình tài chính c a Công ty Hà Tiên 1 hi n nay đang g p r t nhi u khó kh n:

- H s thanh toán ng n h n và H s thanh toán nhanh c hai n m 2012 và 2013

đ u r t th p và nh h n 1, ch ng t kh n ng thanh toán các kho n n ng n h n khi

N m 2013 do vi c t ng v n góp c a Công ty m Vicem thêm 1200 t thông qua

vi c phát hành c phi u đã giúp gi m H s n trên v n ch s h u còn 3,1, tuy v y

h s này v n m c r t cao ch ng t doanh nghi p đang đi vay nhi u g p 3,1 l n

v n ch s h u c a mình

- H s l i nhu n sau thu / Doanh thu thu n, H s l i nhu n sau thu /V n ch s

h u và H s l i nhu n sau thu / T ng tài s n n m 2013 đ u th p h n 2012 ch ng

n m 2012 nh ng m c l i nhu n tr c thu c a Công ty trong n m ch 5,38 t

ch ng t m c l i nhu n v n còn m c th p và các c đông không đ c chia c t c trong c hai n m 2012 và 2013

S n l ng s n xu t n m 2013 t ng so v i 2012 ch ng t Công ty đã c i thi n công tác đi u hành s n xu t

hi n nay s c nh tranh đ tranh giành th tr ng gi a các Công ty s n xu t xi m ng

là r t gawy g t, Công ty c n có ch nh sách h p lý h n n a đ v ng th ph n c a mình

* Ch m sóc khách hàng

Chính sách c a Công ty là mang đ n s hài lòng cho khách hàng b ng cách cung c p các s n ph m ch t l ng t t, đ b n cao và t o th ng hi u uy tín cho s n

ph m Tuy v ycác d ch v sau bán hàng c a Công ty hi n nay ch a nhi u và ch

y u t p trung vào m ng l i phân ph i là các nhà phân ph i chính, ch a có nhi u

d ch v sau bán hàng cho khách hàng cu i cùng là ng i tr c ti p tiêu dùng s n

l ng và cung c p cho khách hàng các thông s v ch t l ng s n ph m s n xu t ra

m t cách tin c y, Công ty đã xây d ng H th ng qu n lý Phòng Thí nghi m - KCS theo tiêu chu n ISO/IEC 17025

Hi n nay, Công ty đang tri n khai xây d ng h th ng h th ng qu n lý an toàn và s c kh e ngh nghi p OHSAS 18001 đ đ m b o quá trình s n xu t đ t tiêu chu n v an toàn lao đ ng, tránh x y ra nh ng tai n n đáng ti c và đ m b o s c

kh e cho ng i lao đ ng