Đang tải... (xem toàn văn)
Kể từ khi xuất hiện xu hướng cải cách khu vực công vào cuối thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90 hay còn gọi quản lý công mới (New Public Management), các khu vực công trên thế giới phải đối mặt với áp lực tăng cường hiệu quả công tác quản lý kết quả thực thi công việc (Hood, 1995). Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về tính minh bạch, trách nhiệm giải trình liên quan đến sử dụng quỹ công và năng lực quản lý, Chính phủ và các tổ chức công đã phải tìm kiếm những phương thức quản lý thực thi công việc tiềm năng trong thực tiễn ở khu vực tư nhân (Hood, 1995; Jackson và Lapsley, 2003). Hệ thống quản lý và đo lường kết quả thực thi công việc giờ đây là một phần trọng yếu trong công tác quản lý khu vực công (Moynihan, 2008; Van Dooren và cộng sự, 2010). Một công cụ được ủng hộ rộng rãi nhằm cải thiện quản lý kết quả thực thi công việc là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Trọng tâm của BSC là các chỉ số thực thi cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) để dẫn dắt sự chú ý của cấp quản lý đối với những nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường cốt yếu quản lý thực thi công việc đánh giá cán Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Giới thiệu Kể từ xuất xu hướng cải cách khu vực công vào cuối thập kỷ 80 đầu thập kỷ 90 hay gọi quản lý công (New Public Management), khu vực công giới phải đối mặt với áp lực tăng cường hiệu công tác quản lý kết thực thi công việc (Hood, 1995) Để đáp ứng yêu cầu ngày cao tính minh bạch, trách nhiệm giải trình liên quan đến sử dụng quỹ cơng lực quản lý, Chính phủ tổ chức cơng phải tìm kiếm phương thức quản lý thực thi công việc tiềm thực tiễn khu vực tư nhân (Hood, 1995; Jackson Lapsley, 2003) Hệ thống quản lý đo lường kết thực thi công việc phần trọng yếu công tác quản lý khu vực công (Moynihan, 2008; Van Dooren cộng sự, 2010) Một công cụ ủng hộ rộng rãi nhằm cải thiện quản lý kết thực thi công việc thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Trọng tâm BSC số thực thi cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) để dẫn dắt ý cấp quản lý nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến kết hoạt động tổ chức Bài viết nhằm trao đổi vấn đề liên quan đến việc áp dụng thẻ điểm cân (BSC) số đo lường cốt yếu (KPI) khu vực công điều chỉnh BSC KPI sử dụng khu vực công, nhân tố hỗ trợ việc áp dụng, thách thức học việc áp dụng BSC KPI khu vực công; từ gợi ý hướng áp dụng BSC KPI công tác quản lý chiến lược đánh giá cán Ngân hàng Nhà nước Việt Nam thời gian tới Khái niệm quản lý, đo lường thực thi số thực thi Quản lý kết thực thi công việc (sau gọi tắt quản lý thực thi - performance management) đo lường kết thực thi công việc (sau gọi tắt đo lường thực thi – performance measurement) hay sử dụng thay chúng khái niệm gắn chặt với Tuy nhiên, việc phân biệt rõ hai khái niệm tương đối quan trọng người làm thực tế nhà nghiên cứu hiệu hoạt động tổ chức cá nhân Quản lý thực thi hiểu theo nghĩa rộng công cụ quản lý nhằm mục tiêu nâng cao kết thực thi tổ chức trình đưa hành động dựa kết đánh giá hiệu công việc để đạt mục tiêu chiến lược tổ chức (Aurel Brudan, 2010) Trong đó, đo lường thực thi thường hiểu theo nghĩa hẹp tính tốn, đo lường nhằm xác định hiệu hoạt động tổ chức cá nhân hay kết thực thi công việc tổ chức cá nhân Vì vậy, đo lường thực thi nhìn nhận phận cần thiết quan trọng quản lý thực thi (Swee, 2012) Quản lý thực thi gồm bước xác định chiến lược tổ chức, theo đuổi thực thi chiến lược, đào tạo đo lường kết thực thi Văn phòng quản lý nhân Chính phủ Mỹ (2017) định nghĩa quản lý thực thi q trình có hệ thống bao gồm: (i) Lập kế hoạch xác định mục tiêu; (ii) Giám sát liên tục trình thực hiện: (iii) Đào tạo phát triển lực để thực thi công việc; (iv) Đánh giá định kỳ; (v) Khen thưởng đãi ngộ Đo lường thực thi yếu tố quan trọng trình quản lý hiệu cơng việc có ảnh hưởng lớn đến công tác khác quản trị nhân tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng đãi ngộ Thực chất trình xác định, giám sát kết thực thi công việc thông qua sử dụng số đánh giá gắn kết với mục tiêu cho tổ chức hay gọi số thực thi (Poister, 2003) Đo lường thực thi thực nhiều cấp độ khác cho toàn tổ chức phận hay đơn vị tổ chức cho nhiều mục đích khác tăng hiệu thực thi tổ chức, thúc đẩy cạnh tranh, nâng cao minh bạch phân bổ nguồn lực Chỉ số thực thi (performance indicators) thước đo cung cấp thông tin số liệu thống kê kết đầu (output) hiệu đạt (outcome) lĩnh vực, qua thời gian Chỉ số thực thi nên định nghĩa rõ ràng nhiều năm để so sánh kết thực thi, cung cấp thông tin mức độ mục tiêu đạt Chúng miêu tả chức (cái chúng đo lường), cách thức để đo lường (công thức liệu cần thiết), chất lượng (phạm vi mà chúng sử dụng), giới hạn việc sử dụng (cái chúng không đo lường đo lường kém) Các số thực thi phân thành nhóm: định lượng định tính Các số định lượng số đầu vào (input indicators) phản ánh nguồn lực vật chất, tài người liên quan đến hoạt động, chương trình dịch vụ; số đầu (output indicators) phản ánh số lượng dịch vụ sản phẩm, dịch vụ tạo ra; số tác động (impact indicators) phản ánh tác động ngắn dài hạn dự án, chương trình Các số định tính như: số hiệu (outcome indicators) phản ánh tác động trực tiếp ngắn hạn mặt lợi ích, phản ánh chất lượng chương trình, hoạt động dịch vụ; số tiến trình phương thức sử dụng để thực thi chương trình, hoạt động dịch vụ; số tác động mơ tả q trình vơ hình hướng đến việc đạt mục tiêu chiến lược BSC KPI với vai trò hệ thống quản lý đo lường kết thực thi công việc Các số cốt yếu đo lường thực thi công việc (KPI) số thực thi định lượng mà phản ánh nhân tố thành cơng tổ chức (critical sucess factors) Các nhân tố khác tổ chức Cho dù số thực thi cốt yếu lựa chọn chúng phải phán ánh mục tiêu tổ chức chìa khóa cho thành cơng tổ chức (Adisa Andrea, 2017) KPI với mục tiêu sách chung mục tiêu cụ thể Mục tiêu sách (Policy Objectives) Định nghĩa Mục tiêu cụ thể (Target) Dẫn tới Chiến lược (Strategy) Hành động (Action) Xác định Dẫn dắt KPIs BSC sản phẩm cơng trình nghiên cứu Kaplan Norton năm 1990 phương pháp lĩnh vực đo lường hiệu suất BSC tập hợp thước đo định lượng lựa chọn cẩn thận từ chiến lược tổ chức (tức số thực thi cốt yếu - KPI) Các thước đo nhà lãnh đạo, quản lý dùng việc truyền đạt tới nhân viên cổ đông kết yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà qua tổ chức đạt sứ mệnh mục tiêu chiến lược BSC công cụ gồm công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường hệ thống quản lý chiến lược (Niven, 2005) Các khía cạnh đo lường kết hoạt động dựa BSC Tài Chúng ta nên hành động hướng đến chủ sở hữu để thành cơng mặt tài Khách hàng Chúng ta nên hành động hướng đến khách hàng để thể mục tiêu Tầm nhìn chiến lược Quy trình nội Quy trình cần phải làm tốt để thỏa mãn chủ sở hữu khách hàng Học hỏi đổi Chúng ta thúc đẩy nhân tố tiềm để tăng trưởng thay đổi nhằm thực tầm nhìn BSC đo lường kết hoạt động tổ chức khía cạnh gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi đổi (Kaplan Norton, 1996) Tiềm quản lý thực thi BSC dựa giả định tồn mối liên hệ chất (nguyên nhân – kết quả) khía cạnh Đối với khía cạnh, nhà quản lý xác định KPI phù hợp Do vậy, nói BSC tập hợp KPI nhằm đánh giá, đo lường toàn diện vị trí việc làm theo khía cạnh Một số lý xem xét sử dụng BSC KPI khu vực công Thứ nhất, xuất phát từ góc độ quản lý chiến lược Một yếu khu vực cơng thiếu vắng hệ thống quản lý chiến lược Cụ thể thiếu hụt định nghĩa chấp nhận chung chiến lược chuyển đổi chiến lược khu vực tư nhân Ngay trường hợp có thực thi quản lý chiến lược tài liệu, văn phục vụ thường chứa đựng nhiều phương pháp không hiệu thiếu quy định cụ thể trách nhiệm cho hành động; mục tiêu thường xác định chừng/khơng rõ ràng khó có khả đánh giá thành công việc đạt mục tiêu Tài liệu chiến lược nhiều tổ chức cơng thường viết khơng mạch lạc, có tới 50 trang diễn giải liệt kê chương trình hoạt động, thiếu cụ thể kết thực tế tổ chức cần đạt (Dorothea Greiling, 2010) Do đó, q trình quản lý chiến lược tạo giấy thực thi kiểm sốt thực thi sau (Monika, 2010) BSC cung cấp móng cho hệ thống quản lý chiến lược BSC giúp định hình (xây dựng Bản đồ chiến lược), chuyển chiến lược thành hành động; thúc đẩy phối hợp chức mà không cần thay đổi cấu trúc tổ chức, tạo hệ thống quản lý cho phép định hướng hoạt động hàng ngày tổ chức đánh giá kết thực thi chiến lược tổ chức (Samir Subrata, 2006) Thứ hai, xuất phát từ khó khăn việc đo lường thực thi khu vực công (OECD, 1994) Đo lường thực thi khu vực công thường đối mặt với vấn đề như: khó khăn xác định mục tiêu cho nhiệm vụ (mission) có chất phức tạp tính đa mục tiêu đơi mục tiêu xung đột với nhau; thiếu mục tiêu đo lường liên quan sản phẩm cuối cùng, chất lượng hiệu quả; kinh nghiệm nhân viên liên quan đến việc phát triển sử dụng công cụ đo lường kết thường phát triển khu vực tư nhân, thiếu nguồn lực để xây dựng hệ thống thông tin… Việc áp dụng BSC KPI khu vực công vấn đề liên quan Để áp dụng BSC KPI khu vực công, trước hết cần thấy khác biệt BSC KPI khu vực công tư nhân Vì mục tiêu tổ chức khu vực tư nhân khu vực công khác nên việc sử dụng tập hợp tiêu đo lường thực thi khu vực công giống khu vực tư nhân tác dụng kỳ vọng Mục tiêu quan trọng tổ chức tư nhân gia tăng giá trị cho chủ sở hữu Nguồn tài trợ/vốn cho doanh nghiệp/tổ chức khu vực tư đến từ nhiều nguồn, chừng chủ sở hữu thỏa mãn nhu cầu tăng giá trị, tổ chức hoạt động Trong đó, nguồn lực tổ chức công chủ yếu đến từ người nộp thuế, việc đo lường thành công giá trị chủ sở hữu lợi nhuận mà thay vào mức độ hồn thành sứ mệnh công (mission) trao theo luật định Do đó, sứ mệnh tổ chức định chiến lược khía cạnh đo lường Đối với tổ chức cơng, khía cạnh khách hàng trở nên quan trọng khía cạnh tài Sự khác biệt BSC khu vực cơng tư Khía cạnh Khách hàng Tài Khu vực cơng Khu vực tư - Quản lý cơng tập trung vào khía - Là nguồn tổ chức để đạt cạnh mục tiêu (thu nhập) - Chiếm vị trí hàng đầu - Chiếm vị trí thứ BSC BSC - Là phương tiện để đạt - Là mục tiêu tổ mục tiêu chính, ngân sách chức (tối đa hóa giá trị cổ cho tổ chức hoạt động đông) - Xếp vị trí thấp BSC; cung - Chiếm vị trí hàng đầu cấp nguồn lực cho tồn tổ chức BSC Quy trình nội - Tạo giá trị thỏa mãn - Tạo giá trị khách hàng, khách hàng với mục tiêu cuối nâng cao hoạt động tài - Hiệu hoạt động dựa (thu nhập) phù hợp quy trình chiến lược Học tập - Hướng tới phát triển, sử - Hướng tới phát triển, tạo phát triển dụng hiệu nguồn lực tài giá trị thu nhập (hoạt chính, tăng thỏa mãn khách động tài chính) hàng Nguồn: Paula Mendes (2012) BSC hay KPI rõ ràng đóng vai trò công cụ quản lý thực thi khu vực công (Deryl and Tuivaiti, 2012) từ khác biệt nêu BSC hay KPI áp dụng cho khu vực cơng cần có điều chỉnh Kaplan Norton (2001b) gợi ý đề xuất ban đầu BSC dành cho tổ chức có mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thực điều chỉnh mơ hình BSC để phù hợp với tổ chức cơng, đơn giản cách cấu trúc lại BSC với việc đặt khách hàng vị trí Thực tiễn, chứng áp dụng khu vực công nghiên cứu Thực tiễn áp dụng BSC/KPI nghiên cứu nhiều nước nước gồm Anh, Canada, Mỹ, Úc Thụy Điển, Hà Lan, Singapore, New Zealand số lĩnh vực nghiên cứu nhiều chăm sóc sức khỏe, quyền địa phương, bệnh viện, trường đại học, trung tâm nghiên cứu (Gadenne Sharma, 2009) Các chứng cho thấy mức độ thành công việc áp dụng BSC khu vực công khác (Niven, 2005, 2006), nguyên nhân thất bại việc áp dụng không đánh giá rõ ràng Chỉ có vài nghiên cứu mà người làm thực tiễn cho xác định nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công việc áp dụng BSC khu vực cơng nhìn điều dẫn đến thất bại khơng áp dụng (ví dụ Radnor Lovell, 2003; Chan 2004; Yeung Connell, 2006) Nhìn chung, khu vực công, nhân tố giúp triển khai BSC/KPI thành công gồm cam kết thực thi cấp quản lý cao nhất; chia sẻ đội ngũ nhân viên; văn hóa coi trọng xuất sắc thực thi công việc; đào tạo, hướng dẫn phù hợp; thiết kế BSC đơn giản; chiến lược mục tiêu rõ ràng; gắn kết với chế khuyến khích nguồn lực phù hợp Các lý cho việc không áp dụng hệ thống thông tin không phù hợp, khơng có thời gian tài trợ quản lý cấp cao Thực thi thất bại đặc trưng liên kết yếu quản lý đo lường theo BSC/KPI với khen thưởng động viên nhân viên, thiếu chắn việc lựa chọn KPI, chống đối tổ chức liên quan đến thay đổi Các thách thức cho thành công việc áp dụng BSC KPI khu vực công Nghiên cứu việc điều chỉnh BSC cho phù hợp với khu vực cơng thiếu, số vấn đề cần câu hỏi trả lời rõ khía cạnh BSC cần bổ sung thay để phù hợp bối cảnh khu vực công, làm để thiết kế tiêu chí đo lường kết định tính quan trọng bước xác định khách hàng khu vực cơng Việc sơ đồ hóa quan hệ nhân xem thách thức khu vực công, cần nhiều nghiên cứu lý thuyết thực tiễn vấn đề sơ đồ hóa Việc kiểm định mối quan hệ nhân BSC tiếp tục vấn đề gây tranh luận nghiên cứu BSC (ví dụ Brignall , 2002; Norreklit, 2000, 2003; Davis Albright, 2004; Bukh Malmi, 2005; Malina cộng sự, 2007) BSC thừa nhận công cụ hữu hiệu quản lý thực thi (Deryl and Tuivaiti, 2012) Một số học xây dựng triển khai BSC KPI khu vực công, đặc biệt quan phủ (Deryl and Tuivaiti, 2012) sau: (i) Chiến lược tổ chức phải truyền thông rõ ràng cho nhà quản lý nhằm nâng cao nhận thức BSC việc quản lý thực thi; (ii) Nên biểu mẫu cụ thể BSC cho khu vực cơng (ví dụ Niven, 2011) từ mơ hình chuẩn (ban đầu) Kaplan Norton năm 1992 để có điều chỉnh phù hợp; (iii) Nhà quản lý phải tiếp tục học hỏi từ tổ chức cơng khác nhằm hồn thiện khn khổ BSC; (iv) Cần ý xác định quan hệ nhân KPI khía cạnh khác để BSC hồn tồn đóng vai trò cơng cụ định hướng quản lý chiến lược; (v) Việc kiểm định thực tiễn mối liên hệ nhân hỗ trợ việc hồn thiện tăng cường cam kết việc triển khai BSC Việc sử dụng BSC đủ lâu dài cần thiết để thu thập liệu thực thi công việc phục vụ cho kiểu kiểm định Do vậy, cam kết có thời hạn cho việc phát triển BSC bắt buộc Ứng dụng BSC KPI xây dựng hệ thống quản lý đo lường hiệu thực thi công việc NHNN Công tác cải cách hành cơng Việt Nam Theo Quyết định 225/QĐ-TT Thủ tướng Chính phủ kế hoạch cải cách hành nhà nước giai đoạn 2016-2020 Nghị số 30c/NQ-CP Chính phủ, giai đoạn 2016 - 2020 trọng tâm cải cách hành là: Cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, trọng cải cách sách tiền lương nhằm tạo động lực thực để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng hiệu cao; nâng cao chất lượng dịch vụ hành chất lượng dịch vụ cơng Tại NHNN, qn triệt đạo Chính Phủ, NHNN ban hành kế hoạch cải cách hành theo Quyết định số 2642/QĐ-NHNN với trọng tâm tập trung hồn thiện thể chế cơng tác cán Do đó, NHNN có nhu cầu cấp thiết đổi hệ thống quản lý đo lường thực thi phù hợp với cải cách chung chế độ công vụ Thực trạng quản lý đo lường kết thực thi công việc khu vực công Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Trong khu vực công nay, khái niệm quản lý, đo lường thực thi nằm khái niệm đánh giá cán theo quy định Luật cán bộ, công chức năm 2008 Những năm qua, cơng tác cán nói chung cơng tác đánh giá cán nói riêng nhiều đổi mới, góp phần xây dựng đội ngũ cán theo yêu cầu công đổi Nhưng Đại hội lần thứ XII Đảng nhận định “Đánh giá cán khâu yếu qua nhiều nhiệm kỳ chưa có tiêu chí cụ thể giải pháp khoa học để khắc phục” Cụ thể hơn, cơng tác đánh giá cán hạn chế khuyết điểm sau (Nguyễn Minh Tuấn, 2017): Một là, tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể chức danh cán chưa xây dựng ban hành, dẫn đến việc đánh giá cán chung chung, chưa thực chất Mặc dù, Trung ương (khóa VIII) có ban hành tiêu chuẩn khung loại cán định tính chung chung Quyết định số 286-QĐ/TW việc ban hành quy chế đánh giá cán bộ, công chức đề nội dung đánh giá 2, mang tính tiêu chí nặng định tính Các quy định, quy chế chưa lượng hóa nội dung đánh giá phẩm chất trị, đạo đức, lối sống, trình độ, lực, kết cơng tác, tín nhiệm để Báo cáo trị Ban chấp hành TW Đảng khố XI Đại hội Đại biểu tồn quốc lần thứ XII nhìn nhận, đo đếm Vì việc đánh giá cán mang tính hình thức Ngồi ra, việc chưa xây dựng tiêu chí đánh giá chưa phát huy tác dụng kiểm điểm, đánh giá hàng năm, chưa tạo chế khuyến khích người nỗ lực, cố gắng khó phát hiện, chưa xử lý liệt người tinh thần, thái độ làm việc kém, khơng hồn thành nhiệm vụ Hai là, phương pháp đánh giá cán hình thức, lối mòn, đơi máy móc, chủ yếu thơng qua hội nghị, họp tổng kết hàng năm Nội dung kiểm điểm, đánh giá công chức theo công thức lập trường tư tưởng, thực nhiệm vụ giao, chấp hành sách pháp luật, tinh thần học tập Hầu hết chưa có chuẩn mực thước đo “hoàn thành nhiệm vụ giao” Mặc dù đánh giá cán hàng năm thực “đúng quy trình” đơi chưa thực chất khơng kiểm soát chặt chẽ tiêu chuẩn Ba là, tình trạng nể nang, né tránh, ngại va chạm, sợ lòng Việc phát biểu ý kiến đánh giá họp tổng kết, đánh giá, bình xét tượng làm cho xong Vì khơng có thước đo nên việc đánh giá người khác thường theo kiểu dĩ hòa vi quý diễn Một số bất cập kiến nghị Đối với NHNN, đơn vị tiên phong hoạt động cải cách hệ thống công chức, công vụ triển khai sớm hệ thống mơ tả cơng việc, thi tuyển theo vị trí việc làm, hướng dẫn đánh giá cán theo hướng chấm điểm (định lượng hơn)… song tiêu chí, quy trình, phương pháp đánh giá cán việc sử dụng kết đánh giá kết không tránh khỏi hạn chế chung khu vực cơng Ngồi ra, số bất cập công tác đánh giá cán NHNN sau: Thứ nhất, việc đánh giá cán thời gian qua chưa thực bám sát vị trí việc làm phê duyệt Việc xây dựng danh mục vị trí việc làm đòi hỏi nhiều thời gian công sức đơn vị đánh giá kết thực thi công việc gắn với chức nhiệm vụ vị trí cơng việc Một phần hệ thống tiêu đánh giá thực thi cho tổ chức, vị trí tổ chức chưa xây dựng, phần khác nhận thức vai trò mơ tả vị trí cơng việc cơng tác nhân có hạn chế Thứ hai, cách thức đánh giá chủ yếu tập trung vào đánh giá cá nhân mà chưa xem xét mối quan hệ cá nhân đơn vị, tổ chức công chức, cán làm việc Điều dẫn tới trường hợp đơn vị cuối năm đánh giá khơng hồn thành Gồm mức độ thực chức trách nhiệm vụ giao; phẩm chất, trị, đạo đức, lối sống; chiều hướng triển vọng phát triển nhiệm vụ đơn vị có nhiều cá nhân, chí cơng chức lãnh đạo đánh giá hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, điều tạo nên khập khiễng Đến nay, lưu ý khắc phục nên vấn đề diễn ra, thiếu quy định, thước đo để đánh giá mối liên hệ kết cá nhân tổ chức Thứ ba, việc đánh giá cán sở để hình thành chế đãi ngộ (lương, thưởng) công tác thi đua khen thưởng cuối năm Mặc dù, NHNN có quy định việc xếp loại lao động hàng tháng theo ba mức A, B, C kết xếp loại chưa gắn chặt chẽ với kết đánh giá cán xếp loại hàng năm cán Do chưa đảm bảo tính cơng tượng trả lương, khen thưởng, phúc lợi bổ sung thu nhập cào Bên cạnh hạn chế thân chế đánh giá kết thực thi cơng việc, tính hệ thống cơng tác quản lý thực thi chiến lược NHNN số điểm cần hồn thiện Việc xây dựng chiến lược nhiều thời gian nghiên cứu, đề xuất diễn biến môi trường xung quanh biến động nhanh Cần tăng cường hệ thống kiểm soát thực thi chiến lược, mục tiêu chiến lược xác định rõ ràng chưa rõ ràng hệ thống hiệu đánh giá kết thực thi chiến lược Công tác xây dựng chiến lược đơn vị tập trung cấp độ cao tổ chức cần tăng cường xây dựng chiến lược hoạt động ngắn, trung hạn Việc phân giao thực thi mục tiêu chiến lược chủ yếu thể việc giao đầu nhiệm vụ từ đầu năm báo cáo tổng kết ngành, kế hoạch hành động ngành ngân hàng, kế hoạch, báo cáo tổng kết công tác; nhiệm vụ kê đầu việc nội dung công tác cần triển khai mốc thời hạn Chưa thể tiêu đo lường thực thi, tính chủ động thỏa mãn tiêu chí hồn thành đầu việc Để đảm bảo yêu cầu quản lý chiến lược (xây dựng mục tiêu chiến lược; tổ chức, giám sát triển khai thực thi; đo lường kết triển khai), NHNN cần xem xét áp dụng hệ thống quản lý đo lường thực thi có tính hệ thống cao hiệu BSC KPI Điều kiện triển khai thành công BSC KPI NHNN - Để KPIs BSC thực thi thành cơng trước tiên ủng hộ từ lãnh đạo NHNN lãnh đạo đơn vị trực thuộc Rõ ràng rằng, lãnh đạo khơng thống mục đích KPIs BSC không tin tưởng giá trị cơng cụ nỗ lực bị ảnh hưởng nghiêm trọng Do vậy, tìm kiếm ủng hộ Lãnh đạo NHNN bước quan trọng để triển khai BSC/KPI NHNN - Văn hóa tổ chức NHNN phải đủ mạnh để đảm bảo BSC KPI thực thi thành cơng BSC/KPI có nguồn gốc từ văn hóa phương Tây, để thực thi BSC thành Tài liệu Hội thảo “Đổi công tác đánh giá cán Ngân hàng Nhà nước”, Hà Nội tháng 5/2014 cơng NHNN cần xây dựng văn hóa trao quyền, trực diện, khuyến khích cạnh tranh lành mạnh Sự thay đổi văn hóa tổ chức điều khó khăn nhất, khoảng 3-5 năm để xây dựng tư Khuyến nghị lộ trình áp dụng Từ 2019 – 2020: Giai đoạn chuẩn bị tiền đề cho triển khai BSC KPI - Xây dựng văn hóa quản lý theo mục tiêu chiến lược (công tác xây dựng chiến lược cấp cần chuẩn hóa, sau có chiến lược NHNN Vụ, Cục cần xây dựng kế hoạch chiến lược mình; cần ban hành sổ tay hướng dẫn cơng tác xây dựng thực thi chiến lược chung NHNN) - Rà sốt hồn thiện mơ tả vị trí việc làm; chuẩn hóa quy trình theo hướng ISO; xây dựng văn hóa trao đổi trực tiếp, cởi mở chia sẻ, thúc đẩy sáng tạo đổi - Xây dựng sổ tay BSC KPI NHNN hướng dẫn biểu mẫu hỗ trợ cho trình xác định KPI cho đơn vị cá nhân - Tổ chức đào tạo, hướng dẫn ứng dụng BSC KPI phù hợp với nhóm đối tượng cán bộ, cơng chức; nhóm đơn vị (chính sách, kiểm tra, kiểm soát; hỗ trợ vận hành) Từ 2020 – 2022: Giai đoạn thí điểm - Xác định KPI cho số đơn vị đại diện cho khối sách quản lý; tra, giám sát; hỗ trợ; đơn vị nghiệp - Liên tục đánh giá kết thí điểm điều chỉnh hướng dẫn áp dụng BSC KPI cho phù hợp với thực tiễn Từ 2022 – 2025: Triển khai toàn diện - Áp dụng BSC/KPI cấp độ tổ chức cá nhân thuộc NHNN (có thể thuê tư vấn độc lập để tăng tốc q trình triển khai tồn diện) - Từ sau năm 2023 sử dụng kết KPI để thực chế độ đãi ngộ lương thưởng, bổ nhiệm sử dụng cán Kết luận: Một hệ thống đo lường quản lý thực thi công việc hiệu mắt xích quan trọng quản lý hoạt động tổ chức khu vực hành cơng Áp dụng mơ hình BSC KPI NHNN mặt đem lại tiềm chuyển đổi từ hệ thống đánh giá, đo lường chưa hiệu sang hệ thống rõ ràng, minh bạch có tính chiến lược cao hơn, phù hợp với định hướng xây dựng ngân hàng trung ương đại mặt khác ẩn chứa nhiều thách thức mặt triển khai thực tế đòi hỏi nỗ lực lớn để quản lý thay đổi nhiều phương diện yếu tố người, quy trình, quy định, cơng nghệ, văn hóa tổ chức 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Minh Tuấn (2017, p 108), Đổi việc đánh giá, sử dụng cán Nhà xuất lý luận trị Tài liệu Hội thảo “Đổi công tác đánh giá cán Ngân hàng Nhà nước”, Hà Nội tháng 5/2014 Tiếng Anh Adisa Bala and Andrea Koxhaj (2017), Key Performance Indicators (KPIs) in the Change Management of Public Administration, European Scientific Jounal, 13(4) Aurel Brudan, (2010), Rediscovering performance management: systems, learning and integration, Measuring Business Excellence, Vol 14 Issue: 1, pp.109-123 Deryl, N and Tuivaiti, M.T (2012), Using the balanced scorecard to manage performance in public sector organisations – Issues and challenge, International Journal of Public Sector Management, 25(93), p166-191 Dorothea Greiling (2010), Balanced scorecard implementation in German nonprofit organisations, International Journal of Productivity and Performance Management, 59(6):534-554 Gadenne, D, Sharma, B (2009) Balanced Scorecard Implementation in the Public Sector: Lessons Learnt in a Large Local Government Authority, Accounting and Finance Association of Australia and New Zealand Hood, C (1995), The new public management in the 1980s: Variations on a theme, Accounting Organisations and Society, 20(2/3), p 93-100 Jackson, A and Lapsley, I (2003), The diffusion of accounting practices in the new managerial public sector, The International Journal of Public Sector Management, 16(4/5), p359-72 Kaplan, R S., & Norton, D P (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston: Harvard Business School Press Kaplan, R.S & Norton, D.P (2001b), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons, Vol 15, No.1, pp.87-104 10 Monika, Grasseova (2010), Utilization of balanced scorecard in public administration, Management and economics 11 Moynihan D, P (2008), The dynamics of performance management: Constructing information and reform, Georgetown: Georgetown University Press 11 12 Niven, P R (2005) Balanced scorecard diagnostics: Maintaining maximum performance Hoboken, NJ: : John Wiley & Sons, Inc 13 Niven, P R (2011) Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies: John Wiley & Sons 14 Paula Mendes (2012), The balanced scorecard as an integrated model applied to the Portuguese public service: a case study in the waste sector, Journal of Cleaner Production, 24:20-29 15 OECD (1994), Performance Management in administration: performance measurement and results-based management, OECD Work on public management 3/1994, Romanian Edition Babes Bolyai University, 1999, p35 16 Poister T.H (2003), Measuring Performance in Public and NonProfit Organisations, 1st ed San Francisco: Jossey-Bass, p 316 17 Samir Ghosh, Subrata Mukherjee (2006) Measurement of coporate performance through balanced scorecard: an overview Vidyasagar University Journal of Commerce, Vol 11, p 64-67 18 Swee C Goh (2012), Making performance measurement systems more effective in public sector organisations, Measuring business excellence, 16(1), p 31-42 19 United States Office of Personnel Management (2017), A Handbook for Measuring Employee Performance, https://www.opm.gov/policy-dataoversight/performancemanagement/measuring/employee_performance_handbook.pdf 20 Van Dooren, W., Bouckaert, G Halligan, J (2010) Performance management in the Public Sector, Abingdon: Routledge 12 ... trạng quản lý đo lường kết thực thi công việc khu vực công Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Trong khu vực công nay, khái niệm quản lý, đo lường thực thi nằm khái niệm đánh giá cán theo quy định Luật cán. .. chất trình xác định, giám sát kết thực thi công việc thông qua sử dụng số đánh giá gắn kết với mục tiêu cho tổ chức hay gọi số thực thi (Poister, 2003) Đo lường thực thi thực nhiều cấp độ khác... tiêu chiến lược BSC KPI với vai trò hệ thống quản lý đo lường kết thực thi công việc Các số cốt yếu đo lường thực thi công việc (KPI) số thực thi định lượng mà phản ánh nhân tố thành cơng tổ chức