NGUYÊN THẢO TRANG
UNG DUNG THE DIEM CAN BANG DE QUAN LY HIEU SUAT CONG VIEC TAI
NGAN HANG TMCP A CHAU
Chuyén nganh: KINH TE TAI CHINH- NGAN HANG
Ma so: 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS.TS SU DINH THANH
TP Hồ Chí Minh- Năm 2011
Trang 2
Danh muc cac bang biéu Danh mục các sơ đồ, hình vẽ Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
8u Na Trang 01
00 06.06 064 0 06 04 06.04 06.09996.94.06.969.04 04.04046404 04 0000000000000 00000 000006000006 Trang 05 1.1.Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng Trang 05 1.1.1.NguÖn 266.0 cc ccc cecceccecceccscuscuscesceecescenceceuceeeaseuecueeanans Trang 05 1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân bằng -BSC - .c- c2 Trang 06 1.2.Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng Trang 09 1.2.1 Tiêu chí tài chính - -ccccsssscccsssssssssxes Trang 09 1.2.2 Tiêu chí khách hàng - < s< Trang 10 1.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ - -. <<- Trang 11 1.2.4 Tiéu chi hoc hoi va phat trién 00 cece cee eeceeceecceceeceeceusensvens Trang 12 1.3.Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý Trang 15 1.4 Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng
Trang 31.5.3 Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng +: Trang 24 1.6 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ÁCT 2 << G G S5 << S S559 59 559886666959956 Trang 25 Kết luận chương l - - << << << << << << << << se ceeses Trang 27 Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân Hàng toi mẽ Trang 28 2.1 Khai quát về Ngân hàng TMCP Á Châu Trang 28 2.1.1 Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB Trang 28 2.1.2 Ngành nghẻ kinh doanh chính - . < << << ss: Trang 32 2.2 Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu - << << << <<<<c=<c<seses Trang 33
2.2.1 Mặt được ccQ Q Q QQ HH HH nh na Trang 33 2.2.2 Mặt chưa được ccccccSSc Trang 36
2.3 Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu Trang 38 2.3.1 Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB Trang 38
2.3.2 Uu điểm và hạn chê của quản lý hiệu suât công việc hiện hành tại
0 Trang 41
Trang 43.1.2 Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng cua ACB ¬ e eee EEE DEERE LEER EERE EERE EERE EERE EERE EERE EEE EEE EEE EEE EEE EEE EE EEE EEE EEE EEE EEE Trang 48 3.1.3 Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB Trang 50 3.1.4 Thiết lập các tiêu chỉ đo lường- thướt ổo -. -c<¿ Trang 50 3.2 Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng Họ 9 609 9 60906 6 96 6:6 6 6:6 6 4:6 6 6:6 6 6.6 46-6 6-6 46-6 6-6 19 6 619 6 019 6 619 6 619 6 60616 61619 61019 01019 6.6.6 6.016 6/016 6.006 6:006.6.8/29999966 Trang 56 3.3 Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên tồn hệ thong ACB
¬ Trang 58 3.4 Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng Trang 63 3.4.1 Quá trình thử nghiệm cccc- Trang 63
3.4.2 Đánh giá HH ng ng ng nh nà Trang 67
3.4.3 Cam kết của đội ngũ lãnh đạo -. cccccccssssse: Trang 67 Kết luận chương 3 - - << << << << se ceesee Trang 69
Kt WAM 1288-11 Trang 70
Tài liệu tham khảo Phụ lục 1
Trang 5Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn của các Ngân hàng thương mại
Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ của Ngân hàng
TMCP Á Châu
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng của ACB
Trang 6Hình 1.1: Bón tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) của thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2: Quan hệ nhân — quả trong thẻ điểm cân băng (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB
Hình 2.2: Mô hình quản lý theo mục tiêu tại ACB Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của ACB
Trang 7ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cô Phần A Chau
BSC : Balance scorecard
CNTT : Công nghệ thông tin
NH : Ngân hàng
KH : Khách hàng
KPP : Kênh phân phối
Trang 8Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh đúng đắn, hiệu quả và phù hợp trở thành một trong những đòi hỏi bức thiết
đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, hiện thực hóa chiến lược thành
công việc hàng ngày đối với từng nhân viên là một rào cản rất lớn „ gây ra không ít khó khăn và thách thức đối với các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp
Từ khi được R.Kaplan và D.Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân băng đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược
với hiệu quả công việc Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản tri hiện đại này, không ít doanh nghiệp vả tô chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng
thẻ điểm cân băng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cho nhân viên, cũng như chuyên tải thông tin chiến lược đến mọi cấp độ hoạt động trong công ty
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng những ưu điểm của phương pháp này để áp dụng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng được bộ chỉ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, làm nền tảng xác định chế độ lương
thưởng, chính sách đãi ngộ cũng như lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng
TMCP Á Châu Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện
chiến lược, đạt mục tiêu và là tiền đề cho sự thành công trong việc ứng dụng thẻ
điểm cân bằng ở ngân hàng ACB nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng
Trang 9trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, cũng giống như doanh nghiệp, nó
không những hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là một công cụ để nhà nước
quản lý nền kinh tế đất nước, nhưng đối với phần lớn các Ngân hàng TMCP Việt
Nam, việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của ngân hàng thành công
việc hàng ngày của từng nhân viên còn nhiều hạn chế Hơn nữa, việc đo lường hiệu
quả công việc, đánh giá nhân viên chỉ đơn thuần qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo
cảm tính, chính điều này đã làm cho việc quản trị nguồn nhân lực của các Ngân
hàng TMCP Việt Nam còn nhiều bất cập
Dựa trên sự phối hợp cân bằng của 4 tiêu chí cơ bản: /ời chính, khách hang, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; thẻ điểm cân bằng đang nỗi lên như một mô hình quản lý mới để triển khai chiến lược của công ty đến từng bộ phận và cá nhân,
giup tô chức tối đa hóa năng lực, thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tri thức có
trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao Từ những nguyên lý cơ bản, thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng nó thành công như:
lợi nhuận tài chính tăng lên, định hướng tốt hơn của nhân viên với mục tiêu chung,
tô chức không ngừng lớn mạnh và phát triển không ngừng Do vậy, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân băng và việc ứng dụng nó vào việc đánh giá và quản lý
hiệu suất công việc tại Ngân hàng Á Châu Từ đó, phân tích những điểm mạnh,
điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận một phương pháp mới trên con đường thực thi chiến lược thành công
Trang 104 Những đóng góp chủ yêu của luận văn
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới Nhưng tại Việt Nam, thẻ điểm cân băng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, lợi
ích và cách thức thực hiện Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động
cũng như thực trạng trong công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu sẽ giúp cho ACB trong việc vượt qua ba vẫn đề
cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược
thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Từ đó, tác giả hy vọng đó cũng là tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng
5 Phuong pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân được xây dựng và phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton thông qua hai thập kỷ Khung lý
thuyết rất linh hoạt có thể bién chiến lược của một công ty thành các mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tô chirc/don vi: tiéu chí tài chính, tiêu chỉ khách hàng, tiêu chỉ quy trình nội Độ và tiêu chí học hỏi và phát triển: các tiêu chí này không có iiêu chí nào quyết định mà bổ
sung lẫn nhau và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tô
Trang 11được một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý hiệu suất công việc Luận văn xây
dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá dựa trên các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng
thông qua phương pháp nghiên cứu chính là: phương pháp thống kê và phương pháp phân tích — so sánh, tổng hợp kết hợp với phỏng van ban điều hành ACB dé hình thành nên các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của ACB trong từng giai đoạn
6 Kêt cầu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cầu thành ba chương bao gồm:
Chương 1: Tổng quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Trang 12HIEU SUAT CONG VIEC
Trong chương này, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, nguồn sốc, khái niệm cũng như những lợi ích và cách thức thực hiện nó và lý giải vi sao thẻ điểm cân băng được xem như là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 cũng như mối quan hệ giữa thẻ điểm cân băng đối với quản lý hiệu suất công việc Tổng quan về thẻ điểm cân bằng bắt đâu từ việc nhìn lại cách thức và thời điểm mà thẻ điểm cân bằng được hình thành
1.1 Nguồn gốc và khái niệm thé điểm cân bằng 1.1.1 Nguôn gốc
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan — một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton — một chuyên gia tư van
thuộc ving Boston Nam 1990, Kaplan va Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tải chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm — công cụ để cao thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động thường xuyên của tổ chức: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Kaplan và Norton găn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng và sau đó là tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm cân băng- những thước đo dẫn dắt hiệu suất”
Trang 13chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết các nghiên cứu về thẻ điểm cân băng
trong “The Balance Scorecard” Kế từ đó, thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh
nghiệp ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyền tầm nhìn và chiến lược của tô chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Những phép đo của "phương pháp bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân băng giữa bốn tiêu chí: tài
chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa
chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tô chức sẽ
đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.' Như chúng ta đã biết, thẻ điểm cân
bằng là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Vậy tại
sao một công cụ quản lý như vậy lại có thể được xếp ở vị trí như thế?
Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một bước nhảy tiễn bộ từ hệ thống đo lường sang công vụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
Sức mạnh của thẻ điểm cân bằng trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động — đó là những gì có thể gọi là công cụ giao tiếp Vậy tại sao lại coi thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp? Có lẽ
Trang 14
Trong bản đồ chiến lược sẽ không thực hiện bất kỳ phép đo nào cũng như không có ghi chú kết quả nhưng chúng ta truyền đạt đến tất cả khách hàng trong và ngồi tổ chức điêu mình mn làm tôt đê mong đạt được những mục đích cuôi cùng
Tiếp theo, thẻ điểm cân bằng — balance scorecard BSC là một hệ thong do lường
Rất nhiều tổ chức đã có găng truyền đạt những tiêu chí, mục tiêu và quán triệt chiến lược nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức Thay vì tập trung vào việc kiểm sốt các yếu tơ tài chính, thẻ điểm cân bằng sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới
để mô tả các yếu tô chính để đạt được chiến lược, bên cạnh phép đo tài chính, thẻ
điểm cân bằng bố sung thêm 3 tiêu chí rất rõ ràng khác nữa: khách hàng, các qua
trình nội bộ và học hỏi và phát triển Các thước đo của thẻ điểm được rút ra từ
những mục tiêu xuất hiện trong bản đô chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sẽ diễn giải trực tiếp và rõ ràng chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức đi đúng hướng
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược
Trang 15Vượt qua rào cản tâm nhìn thông qua diễn giải chiến lược: thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của
tô chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn
cảnh của thẻ điểm cân băng Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược yêu cầu nhóm
thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của
tô chức
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: đề thực thi thành công bất cứ chiến lược nảo thì cần phải hiểu rõ và thực hiện chiến lược đó
o moi cấp độ của tổ chức Việc phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa
là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức Mọi cấp
độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá tri của họ thông qua mối liên hệ
giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Băng cách phố biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luỗông thông tin ngược từ
phòng/ban tới ban lãnh đạo điều hành Một số tổ chức thực hiện pho bién va truyén
đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động Các cá nhân này sẽ phát triển thẻ điểm cân băng, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm
giúp đạt được mục tiêu tong thé
Việc phân bồ nguồn lực giúp vượt qua rào cản về nguồn lực: khi bàn về rào cản này, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ cân băng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra thẻ điểm cân băng, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn phải xem xét một cách cần thận các ý tưởng và kế hoạch hành
động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dai
Trang 16quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng
và các bước thực hiện đê đạt được mục tiêu này
Chiến lược học hỏi đề khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở
thành yêu tô đâu vào cho việc xem xét, đặt vân đê và nghiên cứu về chiên lược
1.2 Các tiêu chí của thé diém can bang
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp đựa trên các
mục tiêu chiến lược, nội dung của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân băng giữa bốn
tiêu chí: /zêw chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bỘ, tiêu chí học hỏi và phát triển (hình 1.1)
1.2.1 Tiêu chỉ tài chính
Tiêu chí tài chính trả lời câu hỏi: các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng
của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Ở
tiêu chí tài chính, hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng năng suất Trong đó, sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện
theo hai cách: bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt
quan hệ với khách hàng hiện tại nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận
ø1a tăng; còn tăng trưởng năng suất thì được thực hiện bằng cách: cải thiện cấu trúc
Trang 17tâm đến mục tiêu tăng trưởng (tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng huy động), lợi nhuận mà còn phải quan tâm đến yếu tô rủi ro vì đặc trưng hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực rủi ro cao va chiu sự tác động của chính sách kinh tế vĩ mô cũng như sự điêu hành của nhà nước
Các thước đo của tiêu chí tài chính: vôn tự có, cô tức, tý suât sinh lời trên
tông tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần tổng chỉ phí
Do vậy tuy thuộc vào việc ứng dụng thẻ điêm cân băng vào tô chức nào mà tiêu chí và thước đo tài chính sẽ thay đối để phù hợp
1.2.2 Tiêu chí khách hàng
Tiêu chí khách hàng trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan
tâm tới khách hang như thế nào?” Khi lựa chọn các thước đo cho tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:
x⁄_ Ai là khách hang mục tiêu của tổ chức?
⁄ Tuyên bồ giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Khi trả lời câu hỏi thứ nhất khi phát triển thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải
Trang 18về lâu dài)
Các thước đo của tiêu chí khách hàng: giá trung bình so với các đỗi thủ cạnh tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng than phiên, tỷ lệ hàng lỗi, số
lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu, số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn
1.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ
Tiêu chí quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, quy trình nội bộ phải nồi trội hơn ở điểm nào?” Đối với tiêu chí quy trình nội bộ của thẻ cân bằng điểm, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tô chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cỗ đông Nhiệm vụ của chúng ta trong tiêu chí này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất, trong đó các phương diện của quy trình nội bộ bao gồm:
vx Các quy trình quản tri tác nghiệp: phát triên và duy trì các môi quan hệ với nhà cung câp; sản xuât các sản phâm và dịch vụ; phân phôi và chuyên giao sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng: quản lý rủi ro
v_ Các quy trình quản lý khách hàng: lựa chọn khách hàng: thu hút khách hàng: duy trì khách hàng; tăng trưởng khách hàng
vx Các quy trình đôi mới: nhân dạng các cơ hội đôi với sản phâm và dịch vụ mới; quản lý danh mục nghiên cứu và phát triên; thiệt kê và phát triên các
sản phâm dịch vụ mới; đưa các sản phâm và dịch vụ mới vào thị trường
*x Các quy trình về xã hội và quy định: mơi trường: an tồn và sức khỏe; thực
tiên sử dụng lao động: sự đâu tư của cộng đông
Trang 19chu trình từ lúc nộp hỗ sơ vay đên lúc giải ngân, sô lượng hô so duoc cap tin dụng/nhân viên/tháng
1.2.4 Tiêu chí học hỏi và phát triển
Tiêu chí học hỏi và phát triển trả lời câu hỏi: “Đề đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiễn như thế nào?” Các tổ chức mong muốn đạt được những kết
quả tốt nhất cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cỗ đông, vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đảo tạo và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân băng thực sự là những yếu tô hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại Những nhân viên năng động với tô hợp các kĩ năng và công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết kế để duy trì những cải tiễn là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiễn quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng định hướng lợi nhuận tài chính Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân băng Các phương diện của tiêu chí học hỏi và phát triển bao gồm
v Nhân lực: các kỹ năng của nhân viên; năng lực/ sở trường và kiến thức
vx Tổ chức: văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm,
quản lý tri thức
vx Thông tin: cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, cơ sở hạ tầng công
nghệ
Các thước đo cua tiêu chí học hỏi và phát triên: sự thỏa mãn của nhân viên;
Trang 20Hình 1.1: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng TÀI CHÍNH Các cơ dong Muc thước đo | Chỉ Biện của chúng ta ` " , kỳ vọng gì với tiêu tiêu pháp kêt quả thực hiện về tài chính?
KHÁCH HÀNG — QUY TRINH NOT BQ
z 7 ; > ` Đề thỏa Mục thước Chỉ Biện pháp
Đê đạt được Mục | thước | Chỉ Biện ⁄Z⁄| Tầm nhìn và mãn khách
tầm nhìn húng ta tiêu | đo tiêu pháp , 4 „ hàng quy ` tiêu đo tiêu
chung, chiên lược trình nội bộ
quan tâm tơi hai x khách hà phải nỗi BỌN CN trội hơn ở như thê nào? điểm nào? wa ˆ
Trang 21Bon tiéu chi cua the diém can bang c6 moi quan hé nhân- quả với nhau theo mo hinh sau (hinh 1.2):
Hình 1.2: Quan hé nhan — qua trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)
Sự thỏa mãn của khách hang TÀI CHÍNH
được gia tăng sẽ cho lợi nhuận II BE {T § Sự tiến triển công việc sẽ dẫn KHÁCH HÀNG tới sự thỏa mãn khách hàng i7 | {ý E§ Nhân viên được trao quyên vả QUY TRÌNH NỘI BỘ được huân luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện công việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự HOC HỎI & PHAT TRIEN
đối mới và cải tiến và nâng cao hiệu suât công việc
Mỗi quan hệ nhân - quả thê hiện theo hai chiếu:
Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tải
Trang 22chí “quy trình nội bộ” như: quy trình sản xuất phải cải tiễn ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ
thực hiện nó? Năng lực, kiến thức, ky nang gi cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư ra sao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng
yêu câu đặt ra
Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế hoạch để ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tất yếu gặt hái được khi xây dựng các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng Nếu không có
trang thiết bị công nghệ tiên tiễn, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và
tuân thủ theo những quy trình nội bộ nham dam bao chat lượng, thời gian nhanh nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu
cầu khách hàng đặt ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ
tăng trưởng như mong muốn
1.3 Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý
Thẻ điểm cân băng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và đo lường việc thực thi chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp
nào đạt được:
v_ Thiệt lập được một hệ thông thẻ điêm với các mục tiêu, chỉ tiêu phần đầu
cho môi bộ phận, môi người nhât quán và cân băng với chiên lược chung
của tô chức
v Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc và đề suất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ đề điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức
v_ Diên đạt chiên lược một cách dê hiệu, ngăn gọn đên tât cả các câp độ tăng
Trang 231.4 1.4.1
tiêu chung bởi thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đây tinh thân hợp tác, trao quyên thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn dài (chậm chân trong việc cải tiễn), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn
hạn
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiên lược - lý do chính của vân nạn thât bại trong quản lý chiên lược là: rào cản tâm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý
Từ việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ khen thưởng thích đáng kịp thời Đồng thời giúp phân bố nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kip thời, từ đó nâng cao năng suât một cách bên vững
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến
lược đảo tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp: tối ưu hóa giá trị yếu tố
quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách
hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp
Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng
Đê thẻ điểm cân băng có thê thành công cân các điêu kiện sau:
v_ Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: lãnh đạo của tổ chức phải quyết
tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh
Trang 24Y Phai cd duge một nên tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức
tương đối ôn định: cần có một nên tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, gia tri cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ
máy tô chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm
vx Bản đô chiên lược và thẻ điêm các cầp cân có tính hệ thông, diễn giải chính xác chiên lược công ty thành chiên lược của môi câp độ trong tô chức: cân điên giải chính xác, thông nhât và được phân tâng theo môi quan hệ dọc và ngang từ hệ thông, quá trình và công việc ở các câp độ trong tô chức
vx Phải xác định rõ các tiêu chí và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và
thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thông các tiêu chí và
mục tiêu: nên xác định các tiêu chí với trật tự là: tài chính (finance); khách
hàng (customer); quy trình nội bộ (internal business processes); học hỏi và phát triển (learning & growth) Mỗi tiêu chí bao gồm nhiều mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu như tiêu chí tài chính: để thành công về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cỗ đông của mình như thế nào? Tiêu chí khách
hàng: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các
khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó? Tiêu chí quy trình nội bộ: để thỏa mãn các khách hàng và cỗ đông của tổ chức, chúng ta phải xuất sắc hóa những quy trình nào? Tiêu chí học hỏi và phát triển: để đạt được tầm nhìn của tô chức, chúng ta phải củng cố năng lực của mình dé thay đối và phát triển như thế nào?
v Các mục tiêu trong bản đô chiên lược các câp phải là sự diễn giải trực tiếp, có hệ thông và chính xác chiên lược của tô chức: các mục tiêu phải đo lường
được, trả lời được các câu hỏi của các viên cảnh, thê hiện được tính côt yêu,
Trang 25lượng mục tiêu nên nhỏ hơn mười lăm cho môi bản đô chiên lược và thẻ
điểm
* thước đo cần đảm bảo smart va có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm: thước đo cần smart: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); measurable (có thể đo
luong duoc); attainable (co thé dat được); realistic (có tính hiện thực);
timely (có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm v Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm khả thi và được phê duyệt sau khi
đã được thảo luận kỹ lưỡng: một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo Mỗi
thước đo có một chỉ tiêu để phấn đấu Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu
vx Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng,
ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiễn hệ thống thẻ điểm cân băng để quản lý chiến lược của tổ
chức
v Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiễn năng
suất: cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu suất băng phương
pháp thẻ điểm cân băng để liên tục nâng cao năng suất chất lượng của tổ chức Cần ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách
thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững
v Đảm bảo tính thông nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới thẻ điểm cân băng theo cách thức sao cho nó có thể thích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản ly chung dang
ton tai cua to chức
Trang 26Buoc 1: Danh gia (Assessment)
Mục đích: đưa ra được tâm nhìn, sứ mệnh, các gia tri cơt lõi của tồn doanh
nghiệp
Cách thực hiện: sử dụng các phương pháp đánh giá ( phân tích SWOT) kết hợp với phỏng vấn tham khảo ý kiến của nhóm quản trị cao cấp Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đã tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn đội ngũ điều hành để làm rõ nội dung của nó Sau
bước một doanh nghiệp sẽ xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, các gia tri cốt lõi của
toàn doanh nghiệp
Bước 2: Chiến lược (Stratesy )
Sau khi doanh nghiệp đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các gia tri cốt lõi của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ xác định các chiến lược để có thể thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh đó Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ ba đến năm chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình Ngoài ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh
Bước 3: Mục tiêu chiến lược (Objectives)
Đề đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục
tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4
tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển
Thông thường, trong vòng một giờ các thành viên có thể thảo luận và đưa ra khoảng
trên đưới 100 mục tiêu Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: có gan kết với chiến lược
không, có độ ưu tiên cao không để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 mục tiêu Con số 10 - 15 mục tiêu này không phải con số ép buộc, tùy từng doanh nghiệp sẽ
Trang 27Bước 4: Bán đồ chién lwoc (Strategy map)
Sau khi đã xác định được các mục tiêu, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo có thể giup chiến lược của tổ chức được thực hiện thành công
bằng cách tân dụng mối quan hệ nhân quả nhằm minh họa cho những mỗi quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bôn tiêu chí của thẻ điêm cân băng
Bước 5: Các thước đo thực hiện công việc (Performance measures)
Sau khi đã có mục tiêu chiến lược, chung ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những mục tiêu đó Đây có thể nói là một trong
những bước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng Đo lường chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tông quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ
thể thể rõ ràng) Đề làm được điều đó, các thước do phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu
smart: Specifie (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) Bên cạnh đó, đo lường là cầu nối giữa những yếu tổ trừu tượng với những yếu tô cụ thể do đó bản thân đo lường phải hết sức cụ thể Nếu các đo lường còn tong quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thê hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp
Bước 6: Các sáng kiến, chương trình hành động (Initiatives)
Trang 28động sáng kiến đó để lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanh nghiệp
Bước 7: Tự động hóa (Automation)
Trong quá trình xây dựng và phát triển thẻ điểm cân bằng, ta không thể theo dõi và kiểm soát tiễn độ thực hiện của toàn doanh nghiệp bằng tay mả mọi thứ nên
được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phân mềm chuyên biệt dành cho
thẻ điểm cân băng : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá Bước 8: Triển khai thực hiện từ trên xuống dưới (Caseade)
Sau 6 bước đâu, ta đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp Bước tiếp theo cần thực hiện là truyền tải nội dung trong thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp xuống mọi nhân viên trong doanh nghiệp Nếu bạn không truyền tải được nội dung thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích công cụ giao tiếp của thẻ điểm cân bằng đã thất bại Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này:
offline, mail, intranet, elearning, cam nang Dua trên các mục tiêu mức doanh nghiệp, các bộ phận sẽ đưa ra được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến/
chương trình hành động để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho riêng bộ phận mình
Sau khi đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận từng cá nhân trong bộ phan
sẽ tự xây dựng thẻ điểm cân băng riêng cho các nhân mình Ở bước này, việc đưa ra
các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu sẽ được hướng theo mục tiêu của bộ phận và được
sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân Bước 9: Đánh giá (Evaluation)
Thẻ điểm cân băng không phải là dự án một lần Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đối theo, khi đó thẻ điểm cân
bằng sẽ hỗ trợ việc thay đôi được diễn ra một cách xuyên suốt và bản thân những yếu tô câu thành nên thẻ điểm cân bằng như mục tiêu thước đo, chỉ tiêu thước đo,
Trang 29cuối cùng là đánh giá xem bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn
những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ để từ đó
dan dần xây dựng được một sản phẩm thẻ điểm cân bằng phù hợp nhất cho doanh nghiệp
1.5 Quản lý hiệu suất công việc
1.5.1 Thế nào là quản lý biệu suất công việc?
Quản lý hiệu suất công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản
trị nhân sự doanh nghiệp với bốn chức năng chính: hoạch định, tô chức, lãnh đạo, kiểm soát Quản lý hiệu suất công việc nhăm mục đích đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc, xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên, là cơ sở cho sự xây dựng và hình thành hệ thống đãi ngộ lương thưởng và cùng
hướng tới mục đích chung là hiệu quả làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả
của doanh nghiệp
1.5.2 Cách thức quản lý hiệu suất công việc
Đề có thể quản lý hiệu suất công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường thực hiện công việc và thông tin phản hồi kết quả đánh
giá Irong đó, các tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yéu cau can
thiết để hồn thành cơng việc Từ đó xây dung một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc
và mục đích đánh giá; kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông
qua con số hoặc thứ hạng nhăm đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Thơng tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tô thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá
Trang 30Thang do dé hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh
giá Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng
Danh mục kiểm tra: việc đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả, kêt quả cuôi cùng được tính băng cộng điêm ở câu câu
Ghi chép các sự kién quan trong: danh gia thong qua quả trình quan sát va ghi lai bang mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng u tơ cơng việc
§ø sánh: đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao
động với đông nghiệp cua họ và tiêu thức đê đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung
Quan ly theo muc tiéu:
Quan ly theo muc tiéu duoc Peter Drucker m6 ta dau tién vao nam 1954
trong tác phầm “Quản trị thuc hanh” (The practice of Management) Theo Drucker các nhà quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tap trung qua mức vào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục
tiêu
Phương pháp quản lý theo mục tiêu nhân mạnh nhiêu vào kêt quả thực hiện
công việc mà nhân viên cân đạt được chứ không nhân mạnh vào trách nhiệm cá
Trang 31sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin phản hồi nhằm đạt được
các mục tiêu đặt ra
Các nguyên tắc của phương pháp quản lý theo mục tiêu: Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên
Cùng tham gia ra quyết định
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
1.5.3 Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng
Đề có thể quản lý và đánh giá hiệu suất công việc, các doanh nghiệp đã thực hiện nhiều biện pháp, tuy nhiên theo thời gian các phương pháp đều bộc lộ những hạn chế nhất định, trong khi đó thẻ điểm cân bằng đang là một công cụ quản lý hiệu suất được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công Vậy thẻ điểm cân băng có liên quan gì đến quản lý hiệu suất công việc? Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thông đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh
giá công việc Khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu đặt ra đối với từng nhân viên luôn được cụ thể hoá; các thước đo định lượng rõ ràng, không có sự mập
mờ nên tránh phụ thuộc vào tư duy của người đánh giá; hơn nữa việc theo dõi, đo lường được thực hiện tự động hoá, cập nhật vào chương trình để hình thành nên kết
quả, hạn chế được công sức, tiền bạc cho sự đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu
Trang 321.6 Thue tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ACB
1.6.1 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, tuy chỉ mới được chính thức giới thiệu từ năm 1995 nhưng việc áp
dụng mô hình thẻ điểm cân vào việc quản lý chiến lược và đo lường thực hiện ở các
công ty trên thế giới rất phô biến Tại Việt Nam, khái niệm thẻ điểm cân băng cũng
đã bắt đầu được nhắc đến, theo báo cáo thường niên doanh nghiệp vừa và nhỏ; việc đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện với công cụ thẻ điểm cân bằng
vẫn còn khá mới mẻ, chỉ có khoảng 57% doanh nghiệp trong VNR500 đã và đang triển khai, 3ó% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của mình và 7% doanh nghiệp đang áp dụng nhưng chủ yếu ở giai đoạn thử nghiệm chủ yếu tập trung vảo các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn,
khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài ở Việt Nam như:
FTP, Phú Thái, Gami Group, Searefico heo kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy còn nhiều khó khăn nhưng về cơ bản, thẻ điểm cân
bằng đã được triển khai và thu được một số thành công nhất định như: Searefico đã
triển khai thẻ điểm cân băng từ cấp tông giám đốc xuống cấp trưởng phòng và nhân
viên, việc gl1ao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể hơn và đo lường được mức độ
thực hiện từ đó hệ thống thưởng đã trở nên công bằng hơn hay tập đoàn Gami đã xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng đối với dự án bất động sản miền trung- Gami group từ đó giúp cho nhân viên công ty hiểu rõ định hướng chiến lược đối với dự án để cùng phát triển vì mục đích cuối cùng, việc xây dựng thành công bản đồ chiến lược của dự án đã giúp cho công ty tiết kiệm được nguồn chỉ phí trong việc
truyền tải mục đích chiến lược cũng như hình thành được mục tiêu dài hạn cho sự
Trang 331.6.2 Baihoc kinh nghiém cho ACB
Thẻ điểm cân băng là một công cụ quản lý chiến lược doanh nghiệp Do đó, dù biết răng đây là một công cụ quản lý rất hiệu quả nhưng việc ứng dụng nó thì không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước Điều đó lý giải vì sao thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ ở Việt Nam Đề có thể ứng dụng thành công, ACB cần phải xác định rõ mục tiêu và chiến lược của mình trong khoảng thời gian từ 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch
hành động cụ thê chơ từng năm, xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, phân bổ nguồn lực, ngân sách cho việc thực hiện chiến lược Trong thời
gian đâu triển khai thử nghiệm, ACB phải chấp nhận nhưng sai số về kết quả, ngân
sách, chương trình hoạt động rôi từ đó rút kinh nghiệm và hồn thiện mà khơng
Trang 34KET LUAN CHUONG 1
Chương 1 đã nêu lên một cách khái quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc Dẫu biết răng, thẻ điểm cân băng là một công cụ quản lý hiệu suất còn khá mới lạ và áp dụng ít phố biến ở Việt Nam Tuy nhiên, đây là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 do những hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng nó thành công trong doanh nghiệp Vì vậy, chương 1 sé cung cap cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, các lợi ích và
cách thức thực hiện nó cũng như việc ứng dụng nó trong việc quản lý hiệu suất
công việc Những cơ sở lý luận này sẽ là tiền đề cho việc phân tích và ứng dụng thẻ điểm cân băng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên ACB trong chương 3, để từ đó giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động từng đơn vị trong hệ thống để xác
định chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến
Trang 35CHUONG 2
THUC TRANG VE CONG TAC QUAN LY HIEU SUAT CONG VIEC TAI NGAN HANG A CHAU
2.1 Khai quat về Ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1 Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB
_ Tên tô chức: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CO PHAN A CHAU
x_ Tên giao dịch quốc tế: ASLA COMMERCIAL BANK
⁄_ Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP Hồ Chí Minh v Website www.acb.com.vn AFD i VD COMMERCIAL BA v Logo x_ Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng (đến tháng 12 năm 2010) Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5/1990, đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động Cho đến nay, sau 18 năm hoạt động, ACB đã nổi lên như một ngân hàng tiên phong hàng đầu trong công cuộc đổi mới để tăng trưởng, khắng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ
Trang 36Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu ĐH đồng cô đông
HD sang HD quan Ban
lap tri kiểm
Cac HD VP.HD Ban kiém
Ban quan tri toán nội bộ TGD Ban chién luoc P.Ké toan Ban CS va QLý rủi ro tín dụng P.dau tư Ban đảm P.Quản lý bảo CL rui ro tt
Khéi Khối Khối Khôi Trung
khach | | khach Khối | | phát Khối quản tâm
hàng hàng ngân triển vận trị cone
ca doanh quy kinh hanh nhàn thông
hâ lê nhân
nhan nghiệp doanh hà in
Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch, Trung tâm thẻ, Trung tâm ATM, và TT vàng Các công ty trực thuộc: Công ty TNHH Chứng khốn ACB (ACBS) Cơng ty Quản lý nợ và
khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty cho thuê Tài chính
Trang 37
Trong đó:
Đại hội động cô đông: Đại hội đồng cỗ đông là cơ quan quyết định cao nhất của ngân hàng gồm tất cả các cô đông có quyên biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần Đại hội đồng cô đông quyết định những vấn đề được luật pháp và điều lệ ngân hàng quy định Đại hội đồng cỗ đông thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Ngân hàng và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn
nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiếm soát của
Ngân hàng
Hội dong quan tri: Do đại hội đồng cô đông bầu ra, là cơ quan quản trị ngân hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vẫn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng trừ những vấn đề thuộc thâm quyền của đại hội đồng cô đông mà không được ủy quyên Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển ngân hàng, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý ngân hàng, đưa ra các biện pháp, các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu do đại hội đồng cô đông đề ra
Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cô đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt
động tài chính của ngân hàng: giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán;
hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của ngân hàng: thâm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho đại hội đồng cô đông tính chính xác, trung
thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng
Các Hội động: Do hội đồng quản trị thành lập, làm tham mưu cho hội đồng
quan tri trong việc quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Hiện nay, ngân
hàng có 04 hội đồng, bao gồm:
Trang 38cao nhât sức mạnh của nguôn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu câu phát
triên của ngân hàng
* Hội đồng tín dụng có chức năng xét cấp tín dụng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của Ngân hàng tại các tô chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên toàn hệ thống
vw Hội đông đầu tư có chức năng thâm định các dự án đâu tư và đề xuât ý kiên
cho cấp có thâm quyền quyết định đầu tư
* Hội đồng ALCO có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của Ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiên lược kinh doanh của ngân hàng
Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bố nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng Giúp việc cho tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ
Mạng lưới hoạt động
Tính đến ngày 30/6/2011, ACB có 287 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:
Y Tai TP Hồ Chí Minh: 1 sé giao dich, 30 chi nhánh và 106 phòng giao dịch
*wx Tại khu vực phía Bắc ( Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc
Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc): IŠ chi nhánh và 59 phòng giao dịch
*x Tại khu vực miễn Trung ( Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Hộ An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng, Quảng Ngãi): 12 chi nhánh, 23
Trang 39Y Tai khu vực miễn Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang và Cà Mau): § chi nhánh, 9 phòng giao dịch Y Tai khu vuc miễn Đông ( Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu): 4
chi nhánh và 20 phòng giao dịch
Y Trén 1800 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tam thé ACB dang
hoạt động
Y 1003 dai ly chi tra cua Trung tâm chuyền tiền nhanh ACB-Western Union 2.1.2 Nganh nghé kinh doanh chinh
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng dé trở
thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện day du
các chức năng của một ngân hàng bán lẻ voi nganh nghé kinh doanh chinh sau: Y Tin dung: Cho vay ngăn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu công
trai va giây tờ có giá; đầu tư vào chứng khốn và các tơ chức kinh tê:
*_ Huy động: Huy động vốn ngắn, trung và dải hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu
tư; nhận vốn từ các tô chức tín dụng trong và ngồi nước; ¥ Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng:
Y Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;
wx Thanh toán quốc tế, bao thanh toán;
Y Moi gidi va đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vẫn tài chính doanh nghiệp va bảo lãnh phát hành;
Trang 402.2 Đánh giá những mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
2.2.1 Mặt được
Quy mô vốn: Với tốc độ tăng trưởng nhanh vê quy mô, tông tài sản và vôn điều lệ của ACB gia tăng hàng năm:
Bảng 2.1: Bảng quy mô vốn của ACB từ năm 2004 đến năm 2010 (Đơn vị : tý đồng) Năm 2004 |2005 |2006 |2007 | 2008 2009 2010 Tong tai san | 15.419 | 24.272 | 44.650 | 85.391 | 105.306 | 167.881 | 205.801 Von điều lệ | 481 600 948 2.630 | 6.355 7.814 9.376
Nguồn: Báo cáo tài chính của các Ngân hàng TMCP Á Châu
Hình 2.2: Biểu đồ tăng vốn của ACB từ năm 2004 đến năm 2010 710,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010