Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM - NGUYỄN THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chun ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP Hồ Chí Minh- Năm 2011 MỤC LỤC Danh mục bảng biểu Danh mục sơ đồ, hình vẽ Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt Lời mở đầu Trang 01 Chương 1: Tổng quan thẻ điểm cân quản lý hiệu suất cơng việc .Trang 05 1.1.Nguồn gốc khái niệm thẻ điểm cân bằng…………………… Trang 05 1.1.1.Nguồn gốc………………………………………………………… Trang 05 1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân -BSC………………………………… Trang 06 1.2.Các tiêu chí thẻ điểm cân bằng………………………… Trang 09 1.2.1 Tiêu chí tài chính…………………………………………… Trang 09 1.2.2 Tiêu chí khách hàng……………………………………………… Trang 10 1.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ………………………………………… Trang 11 1.2.4 Tiêu chí học hỏi phát triển…………………………………… Trang 12 1.3.Lợi ích việc ứng dụng thẻ điểm cân quản lý… .Trang 15 1.4 Điều kiện áp dụng bước thực thẻ điểm cân ……… .Trang 16 1.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân ……………………………… Trang 16 1.4.2.Cách bước thực thẻ điểm cân …………………… Trang 18 1.5 Quản lý hiệu suất cơng việc .Trang 22 1.5.1 Thế quản lý hiệu suất cơng việc .Trang 22 1.5.2 Cách thức quản lý hiệu suất cơng việc .Trang 22 1.5.3 Quản lý hiệu suất cơng việc thẻ điểm cân .Trang 24 1.6 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam học kinh nghiệm cho ACB .Trang 25 Kết luận chương 1……………………………………………………… Trang 27 Chương 2: Thực trạng cơng tác quản lý hiệu suất cơng việc Ngân Hàng Á Châu Trang 28 2.1 Khái qt Ngân hàng TMCP Á Châu……………………… Trang 28 2.1.1 Sơ lược máy tổ chức mạng lưới hoạt động ACB…………… Trang 28 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính……………………………………….Trang 32 2.2 Đánh giá mặt chưa hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………… Trang 33 2.2.1 Mặt được…………………………………………………………….Trang 33 2.2.2 Mặt chưa được………………………………………………………Trang 36 2.3 Quản lý hiệu suất cơng việc Ngân hàng TMCP Á Châu…….Trang 38 2.3.1 Thực trạng việc quản lý hiệu suất cơng việc ACB……………….Trang 38 2.3.2 Ưu điểm hạn chế quản lý hiệu suất cơng việc hành ACB…………………………………………………………………………Trang 41 Kết luận chương 2……………………………………………………… Trang 45 Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân để cải thiện hiệu suất cơng việc Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………… Trang 46 3.1 Xây dựng đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng…………………Trang 43 3.1.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược ACB……………….Trang 46 3.1.2 Xác định mục tiêu cho tiêu chí thẻ điểm cân ACB …………………………………………………………………………… Trang 48 3.1.3 Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB…………………… Trang 50 3.1.4 Thiết lập tiêu đo lường- thướt đo……………………………Trang 50 3.2 Xây dựng chương trình hành động sáng kiến cho thẻ điểm cân ………………………………………………………………………… .Trang 56 3.3 Triển khai áp dụng thẻ điểm cân tồn hệ thống ACB … Trang 58 3.4 Duy trì phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng………………Trang 63 3.4.1 Q trình thử nghiệm……………………………………………… Trang 63 3.4.2 Đánh giá…………………………………………………………… Trang 67 3.4.3 Cam kết đội ngũ lãnh đạo……………………………………….Trang 67 Kết luận chương 3……………………………………………………… Trang 69 Kết luận Trang 70 Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mơ vốn Ngân hàng thương mại Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm đến nhóm 5) tổng dư nợ Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng 3.1: Thẻ điểm cân ACB Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân phòng ban ACB Bảng 3.3: Thẻ điểm cân đến q năm 2011 phòng giao dịch hệ thống ACB – PGD Phú Nhuận DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) thẻ điểm cân Hình 1.2: Quan hệ nhân – thẻ điểm cân (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ACB Hình 2.2: Mơ hình quản lý theo mục tiêu ACB Hình 3.1: Bản đồ chiến lược ACB Hình 3.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược ACB DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu BSC : Balance scorecard CNTT : Cơng nghệ thơng tin NH : Ngân hàng KH : Khách hàng KPP : Kênh phân phối TMCP : Thương mại cổ phần LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài: Trong bối cảnh hội nhập tồn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đắn, hiệu phù hợp trở thành đòi hỏi thiết doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, thực hóa chiến lược thành cơng việc hàng ngày nhân viên rào cản lớn , gây khơng khó khăn thách thức cấp quản lý, chủ doanh nghiệp Từ R.Kaplan D.Norton giới thiệu lần đầu Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân nhiều cơng ty hàng đầu giới triển khai ứng dụng, đặc biệt tính tồn diện khả kết nối chiến lược với hiệu cơng việc Trước nhiều ưu điểm vượt trội cơng cụ quản trị đại này, khơng doanh nghiệp tổ chức Việt Nam bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân việc thiết lập hệ thống tiêu (KPI) để đo lường đánh giá hiệu hoạt động cho nhân viên, chuyển tải thơng tin chiến lược đến cấp độ hoạt động cơng ty Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng ưu điểm phương pháp để áp dụng việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, làm tảng xác định chế độ lương thưởng, sách đãi ngộ lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có cơng cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu kiểm sốt q trình thực chiến lược, đạt mục tiêu tiền đề cho thành cơng việc ứng dụng thẻ điểm cân ngân hàng ACB nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất cơng việc Ngân hàng TMCP Á Châu” 2 Mục tiêu nghiên cứu Như biết, ngân hàng thương mại đóng vai trò vơ quan trọng phát triển kinh tế đất nước, giống doanh nghiệp, khơng hoạt động mục tiêu lợi nhuận mà cơng cụ để nhà nước quản lý kinh tế đất nước, phần lớn Ngân hàng TMCP Việt Nam, việc thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược ngân hàng thành cơng việc hàng ngày nhân viên nhiều hạn chế Hơn nữa, việc đo lường hiệu cơng việc, đánh giá nhân viên đơn qua doanh số, lợi nhuận theo cảm tính, điều làm cho việc quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Việt Nam nhiều bất cập Dựa phối hợp cân tiêu chí bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển; thẻ điểm cân lên mơ hình quản lý để triển khai chiến lược cơng ty đến phận cá nhân, giúp tổ chức tối đa hóa lực, thu hút trì nguồn nhân lực tri thức có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao Từ ngun lý bản, thẻ điểm cân mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp áp dụng thành cơng như: lợi nhuận tài tăng lên, định hướng tốt nhân viên với mục tiêu chung, tổ chức khơng ngừng lớn mạnh phát triển khơng ngừng Do vậy, luận văn sâu nghiên cứu thẻ điểm cân việc ứng dụng vào việc đánh giá quản lý hiệu suất cơng việc Ngân hàng Á Châu Từ đó, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất tồn nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận phương pháp đường thực thi chiến lược thành cơng Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất cơng việc Những đóng góp chủ yếu luận văn Thẻ điểm cân cơng cụ quản lý hiệu suất sáng tạo áp dụng rộng rãi nhiều tổ chức cơng ty giới Nhưng Việt Nam, thẻ điểm cân cơng cụ quản lý mẻ với hầu hết doanh nghiệp tổ chức Đi sâu nghiên cứu thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc hiểu biết cơng cụ nguồn gốc, lợi ích cách thức thực Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động thực trạng cơng tác quản lý hiệu suất cơng việc Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất cơng việc cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu giúp cho ACB việc vượt qua ba vấn đề bản: đo lường hiệu suất thực tế, gia tăng tài sản vơ hình thực thi chiến lược thành cơng mơi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Từ đó, tác giả hy vọng tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân xây dựng phát triển Robert Kaplan David Norton thơng qua hai thập kỷ Khung lý thuyết linh hoạt biến chiến lược cơng ty thành mục tiêu, thước đo, tiêu sáng kiến thơng qua tiêu chí quan trọng tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội tiêu chí học hỏi phát triển; tiêu chí khơng có tiêu chí định mà bổ sung lẫn hướng đến thực mục tiêu chiến lược quan trọng tổ chức 59 mục tiêu chiến lược tập hợp u cầu mục tiêu hoạt động hàng năm ngân hàng chia làm bốn cấp với bốn tiêu chí thẻ điểm cân mơ tả sau: Mục tiêu cấp 1: mục tiêu ngân hàng, hội đồng quản trị giao tổng giám đốc = ∑ mục tiêu cấp 2= ∑ mục tiêu năm đơn vị trực thuộc tổng giám đốc Mục tiêu cấp 2: mục tiêu tổng giám đốc giao cho đơn vị khối/phòng/ban/ trung tâm trực thuộc tổng giám đốc ≤ ∑ mục tiêu cấp ≤ ∑ mục tiêu giao cho đơn vị phòng/bộ phận trung tâm trực thuộc khối/ kênh phân phối Mục tiêu cấp 3: mục tiêu giám đốc khối giao cho đơn vị phòng/bộ phận trung tâm trực thuộc khối/ kênh phân phối ≤ ∑mục tiêu cấp ≤ ∑ mục tiêu nhân viên thuộc đơn vị Mục tiêu cấp 4: mục tiêu trưởng phòng/ban/ trung tâm (trực thuộc tổng giám đốc, trực thuộc khối), trưởng đơn vị kênh phân phối giao đến nhân viên thuộc đơn vị Căn vào tầm nhìn chiến lược kinh doanh mình, ACB phân bổ tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân phù hợp với tình hình hoạt động khối/phòng/ban kênh phân phối tồn hệ thống, đảm bảo mục tiêu hoạt động đơn vị xây dựng ln qn với mục tiêu chung tồn hệ thống Thẻ điểm cân cấp cao thường sử dụng để đánh giá tính hiệu tổng thể tổ chức Sau đó, mục tiêu thước đo đồ chiến lược thẻ điểm đưa xuống cấp bậc máy tổ chức thơng thường bao gồm đơn vị kinh doanh riêng lẻ Cấp độ cuối thẻ điểm cân đội cá nhân 60 Bảng 3.1: Bảng tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân phòng/ban Đơn vị: % STT Tiêu chí Tổng GĐ Khối KHCN/ Khối Khối vận Kênh phân ngân quỹ hành phối KHDN Tài 50 55 65 10 65 Khách hàng 20 25 15 35 20 Quy trình nội 15 10 10 45 10 Học hỏi phát triển 15 10 10 10 100 100 100 100 100 Tổng cộng Đối với mục tiêu cấp 1, mục tiêu ngân hàng ACB giao cho tổng giám đốc, thẻ điểm cân thể cân bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển, thước đo tài (tài chính) thước đo phi tài (khách hàng; quy trình nội bộ; học hỏi phát triển); tỷ trọng tiêu chí là: tài 50%, khách hàng 20%, quy trình nội 15%, học hỏi phát triển 15% Đối với mục tiêu cấp hai, cấp ba khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối ngân quỹ, khối vận hành, kênh phân phối phòng ban có chức nhiệm vụ khác việc thực thành cơng chiến lược ACB, phụ thuộc vào định hướng phát triển ngân hàng mà tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân khác phản ánh hội thách thức cụ thể mà cấp độ phải đối mặt thời kỳ: 61 Điển hình, khối vận hành ACB có trách nhiệm hướng dẫn kênh phân phối thực tác nghiệp phù hợp với quy định nhà nước định hướng chiến lược ACB thách thức đặt chủ yếu quy trình nội phải cải tiến nhanh chóng kịp thời để đáp ứng nhu cầu khách hàng mà cụ thể khách hàng nội bộ- nhân viên ACB, tỷ trọng tiêu chí khách hàng (35%) quy trình nội (45%) cao so với tỷ trọng tiêu chí tài (10%) tiêu chí học hỏi phát triển (10%) Tương tự, mục tiêu khối ngân quỹ quản lý tập trung việc kinh doanh vốn ngân hàng sau đáp ứng nhu cầu cấp tín dụng khách hàng quản lý loại rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối nhằm đảm bảo khoản cho tồn hệ thống sinh lợi cao nhất, vậy, tài quan tâm hết với tỷ trọng 65%, khách hàng 15%, quy trình nội 10%, đào tạo phát triển 15% Khối KHCN, Khối KHDN nhiệm vụ hồn thiện phát triển sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cho khách hàng theo định hướng chiến lược ngân hàng Á Châu; theo sát hỗ trợ kênh phân phối việc tìm kiếm khách hàng, tạo lập mối quan hệ, tỷ trọng tiêu chí là: tài 55%, khách hàng 25%, quy trình nội 10%, học hỏi phát triển 10% Cuối cùng, kênh phân phối – chi nhánh phòng giao dịch tồn hệ thống nơi trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ tài đến khách hàng, ACB xây dựng tỷ trọng tiêu chí sau: tài 65%, khách hàng 20%, quy trình nội 10%, học hỏi phát triển 5% 62 Hình 3.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược ACB Cấp 1: mục tiêu chung ngân hàng TGD Cấp 2: mục tiêu đơn vị trực thuộc TGĐ Tăng trưởng tốt Duy trì khách hàng hữu Tăng thu nhập từ lãi phí Tăng thu Quản lý kiểm sốt chi phí hiệu Dẫn đầu thương hiệu Cấp 3: mục tiêu phòng/ khối, kênh phân phối Cấp 4: mục tiêu cá nhân Tài Khách hàng Nhận thức & phát triển Q trình nội Đáp ứng nhân lực vật kịp thời hịệu Gia tăng hàm lượng CNTT q trình hoạt động Tuẩn thủ cam kết chất lượng dịch vụ bên bên ngồi Tăng hiệu suất 63 3.4 Duy trì phát triển hệ thống thẻ điểm cân Phát triển thẻ điểm cân hàng năm: thẻ điểm cân thiết kế để trở thành cơng cụ linh hoạt động, điều chỉnh cách dễ dàng tùy thuộc vào thay đổi xảy q trình hoạt động kinh doanh Vì vậy, hàng năm vào mục tiêu hoạt động ACB, thẻ điểm cân phải xây dựng vào đầu năm, kim nam cho hoạt động tất đơn vị tồn hệ thống 3.4.1 Q trình thử nghiệm: Việc ứng dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất đơn vị ngân hàng Á Châu thử nghiệm trước tiên kênh phân phối tồn hệ thống, việc xây dựng phát triển thẻ điểm cân cho nhân viên với chức danh triển khai thẻ điểm cân ứng dụng thành cơng đơn vị hệ thống ACB Các bước thực hiện:  Bước 1: Các kênh phân phối tồn hệ thống giao mục tiêu hoạt động năm  Bước 2: Các kênh phân phối xây dựng đề xuất điều chỉnh mục tiêu hoạt động đơn vị vào mục tiêu chung giao  Bước 3: Cụ thể hóa, lượng hóa quy đổi tất kết cơng việc tổ chức theo chức nhiệm vụ đơn vị cho thống với mục tiêu chung giao  Bước 4: Xem xét, cập nhật, cải tiến, bổ sung số đo, phương pháp đo để hồn thiện hệ thống đánh giá hồn thành mục tiêu cách xác hiệu quả, trình tổng giám đốc phê duyệt 64  Bước 5: Cập nhật liệu vào chương trình chấm điểm hồn thành mục tiêu hoạt động theo số đo, phương pháp đo lường, đánh giá phê duyệt  Bước 6: Đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu hoạt động Ví dụ: Căn vào đồ chiến lược ACB mục tiêu giao, thẻ điểm cân ứng dụng vào việc đo lường hiệu hoạt động chi nhánh phòng giao dịch hệ thống, điển hình: đến q năm 2011 PGD Phú Nhuận đạt 7.02 điểm thang điểm 10 65 Bảng 3.3: Bảng thẻ điểm cân đến q năm 2011 Ngân hàng TMCP ÁChâu – PGD Phú Nhuận Mục tiêu Tỷ Số kế Số Điể Đơn vị trọn hoạch thự m tính 10 Tỷ g c (%) hiệ Chỉ số đo n Mục F1 tiêu tài Tăng 42.98 trưởng tốt 47 12 F1.1 Tăng trưởng tín dụng F2.1 Lợi nhuận F3.2 Kiểm sốt chi phí dự phòng nợ đồng (65%) F2 Lợi nhuận 42 3.2 4.2 10 F3 Tỷ đồng Quản lý rủi ro kiểm 0.35 sốt chi phí 0.1 10 Tỷ đồng q hạn, chi phí rủi ro hiệu 10 Tỷ F3.3 Sử dụng ngân sách hiệu C1.1 Tăng số lượng khách hàng đạt đồng Mục C1 Duy trì tiêu khách hàng khách hữu hàng 31 14 hàng 2.31 (20%) 8.4 10 C2 Tăng thu Dẫn thương Tỷ chuẩn từ khách hàng hữu C1.2 đồng C3 Khách Khách Chăm sóc trì khách hàng hữu C2.1 Tăng khách hàng đạt chuẩn C3.2 Tỷ lệ giao dịch tiền gửi hàng dầu 85 100 % hiệu thực thời gian tiêu chuẩn 85 100 10 % C3.3 Tỷ lệ hồ sơ tín dụng có thời gian xét duyệt cho vay thời gian chuẩn 66 C3 Dẫn đầu 85 100 10 % C3.4 thương Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý thời gian quy định hiệu 85 70 % C3.5 Tỷ lệ khách hàng đánh giá đơn vị cung cấp dịch vụ nhanh, đúng, đầy đủ Mục P1 Tn thủ tiêu cam q kết chất trình lượng dịch nội vụ (10%) ngồi 6.5 85 60 % P1.1 Đảm bảo mức áp dụng, tn thủ tiêu chuẩn quy trình nội bên bên P2 Tăng hiệu 3.5 1 % P2.1 Tăng hiệu suất trung bình đơn vị 85 70 % L1.1 Đảm bảo mức độ hài lòng suất Mục Đáp ứng tiêu nhân lực, học vật lực kịp hỏi thời phát hiệu triển (5%) L1 nhân viên KPP 85 70 % L1.2 Tăng mức phát triển, đảm bảo nguồn nhân lực 1 ngày L1.3 Đáp ứng thời gian đào tạo tái đào tạo nghiệp vụ chức danh tồn hệ thống 67 3.4.2 Đánh giá Thơng qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc ứng dụng thẻ điểm cân cho Ngân hàng Á Châu, ta có kết sau:  Đã tạo sơ đồ chiến lược cho ACB, sơ đồ cung cấp cách nhìn nhận tổ chức với mục tiêu bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển  BSC tạo bảng danh mục thước đo kế hoạch hành động để ACB đạt mục tiêu chiến lược  Từ sơ đồ mục tiêu chiến lược ACB, hình thành nên bảng thẻ điểm cân đơn vị kinh doanh hệ thống mà điển hình phòng giao dịch Phú Nhuận, khởi đầu cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân vào việc quản lý đo lường mức độ hồn thành mục tiêu đơn vị hệ thống ACB  Khi mơi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược doanh nghiệp phải thay đổi theo, BSC hỗ trợ việc thay đổi diễn cách xun suốt thân yếu tố cấu thành nên BSC mục tiêu, thước đo, tiêu, thước đo, chương trình hành động/sáng kiến thay đối theo tuơng ứng Vì việc ứng dụng thẻ điểm cân vào mơ tả cơng việc đo lường hiệu suất làm việc tất nhân viên tồn hệ thống linh động, thay đổi để phù hợp với phát triển Ngân hàng nói chung định hướng phát triển nghề nghiệp nhân viên nói riêng 3.4.3 Cam kết đội ngũ lãnh đạo Tại Việt Nam thẻ điểm cân phương pháp hoạch định chiến lược mẻ, cơng cụ quản trị hướng doanh nghiệp đến mục tiêu sứ mệnh đặt ra, hệ thống đo lường thiết lập để theo dõi đánh giá tiến triển doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn nội lực cần có mặt 68 người để đáp ứng hoạch định đề ACB thực quản lý thực cơng việc theo mục tiêu điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng thẻ điểm cân vào quản trị chiến lược ngân hàng, để thành cơng, đội ngũ lãnh đạo ngân hàng cần phải có thay đổi mặt nhận thức việc lập kế hoạch chiến lược cho Kaplan Norton tin cam kết ban quản lý cấp cao cần thiết cho thành cơng việc áp dụng thẻ điểm cân vào tổ chức số lý do:  Hiểu biết chiến lược: hầu hết nhà quản lý cấp trung khơng thấu hiểu chiến lược cơng ty Chỉ có nhóm quản lý cao cấp có đủ khả để trình bày rõ ràng chiến lược hoạt động cách hiệu  Quyền định: chiến lược liên quan đến cân tiến trình giải pháp hành động, việc xác định theo đuổi hội khơng theo đuổi hội quản lý cấp trung khơng quyền đưa định đẻ xác định ưu tiên chiến lược  Cam kết: kiến thức chiến lược doanh nghiệp cân thiết song cam kết nhà lãnh đạo thẻ điểm cân điểm đặc trưng khác biệt thực chương trình thành cơng  Nếu ban quản lý cấp cao cung cấp hỗ trợ hời hợt thiếu trách nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên nhanh chóng xác định khơng nên thời gian cơng sức vào dự án 69 KẾT LUẬN CHƯƠNG Như biêt, thống bảng điểm cân (Balance Scoredcard BSC) hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá, áp dụng cho tổ chức Nói cách khác, BSC phương pháp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược cơng ty thành mục tiêu, tiêu đánh giá hoạt động cụ thể Việc sử dụng thành cơng cơng cụ đại BSC ACB tạo điều kiện thuận lợi để ACB đạt mục tiêu, chiến lược Bên cạnh đó, việc triển khai ứng dụng BSC vào việc quản lý hiệu suất ACB sở để xây dựng chế độ khen thưởng, hệ thống đãi ngộ, tạo cơng động lực cho tất nhân viên ACB khơng ngừng nâng cao chất lượng phục vụ mục tiêu chung tổ chức 70 KẾT LUẬN Trong mơi trường cạnh tranh ngày khắc nghiệt, tổ chức phải dành nhiều thời gian, cơng sức, nhân lực nguồn lực tài để nắm bắt, theo dõi, chia sẻ thơng tin đo lường kết việc thực thi chiến lược tổ chức Tuy nhiên việc đo lường phụ thuộc vào thước đo tài mà bỏ qua tồn tài sản vơ mối quan hệ với khách hàng, kiến thức nhân viên mơi trường văn hóa tổ chức tạo lơ hổng lớn đường đến thành cơng việc thực thi chiến lược tổ chức Thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton phát triển với ý tưởng đơn giãn: biến chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo, tiêu cụ thể bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Việc áp dụng thẻ điểm cân vào việc quản lý hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng – Ngân hàng Á Châu nên tảng sở cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất tồn hệ thống Tuy nhiên, Ngân hàng Á Châu muốn đạt thành tựu to lớn từ cơng cụ thẻ điểm cân mang lại, ACB phải khơng ngừng cải thiện phát triển để tạo thẻ điểm cân hiệu điều kiện kinh tế biến đổi khơng ngừng TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách 1.Chuck Hanabarger (2007), Rick Buchman and Peter Economy, Balance scorecard for Dummies, NXB Wiley Publishing, Inc, New York 2.Morhan Nair (2004), Essential of Balance scorecard, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York 3.Paul R.Niven (2009), dịch giả: Dương Thị Thu Hiền, Balance scorecard – Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP.HCM 4.Paul R.Niven (2002), Balance scorecard – Step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York 5.Paul R.Niven (2005), Balance scorecard diagnostics: MaintainingMaximum Performance , NXB John Wiley & Sons, Inc, New York Báo 1.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Translating stagegy into action – The balance scorecard, Harvard Business Review 2.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced Scorecard as a Stategic Management System, Harvard Business Review 3.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance, Harvard Business Review Tài liệu khác 1.Báo cáo thường niên, báo cáo tài Ngân hàng Á Châu http://vi.wikipedia.org/wiki Phụ lục 2: Thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Á Châu KHÍA CẠNH MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Tỷ trọng (%) CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TẦN SUẤT TÀI CHÍNH Mục tiêu tăng trưởng Tăng trưởng tín dụng 50% 20.00% Dư nợ tín dụng tăng ròng so với đầu kỳ tháng Tăng trưởng huy động 50.00% Số dư huy động tăng ròng so với đầu kỳ tháng Tăng thu nhập ròng từ lãi 30,00% Tổng thu nhập khách hàng mang lại tháng Tăng thu phí việc tăng khoản thu phí từ 70% Tính phí dịch vụ sau trừ giá vốn chi tháng phí phát sinh 340 tỷ Tổng lợi nhuận tháng Khơng vượt 2.00% Tỷ lệ nợ q hạn so với tổng dư nợ tháng 5.00% Chi phí dự phòng q 5-7% Chi phí hoạt động theo chương trình quản lý ngân sách tháng Chun mơn hóa cơng việc phận Phân bổ nhân hợp lý cho đơn vị, nâng cao suất lao động chức danh nghiệp vụ Số khách hàng đạt chuẩn tháng Cung ứng gói: sản phẩm tồn diện “bó sản phẩm” cho khách hàng hữu 10 tỷ đồng 500 tỷ Tổng doanh thu từ SPDV cải tiến tháng 240 tỷ Tổng thu nhập khách hàng hữu mang lại tháng Xây dựng sách khách hàng VIP để đáp ứng nhu cầu khách hàng 950 triệu 2000 Số khách hàng tháng 500 tỷ Tổng doanh thu từ SPDV tháng > tỷ Thu nhập từ kênh phân phối năm 85.00% Tỷ lệ khách hàng chọn ACB ngân hàng giao dịch năm Đầu tư cho việc xây dựng quảng bá thương hiệu ACB 400 tỷ Mục tiêu lợi nhuận hoạt động dịch vụ, từ hoạt động kinh doanh ngoại hối hoạt động kinh doanh khác Lợi nhuận ròng Mục tiêu quản lý rủi ro Kiểm sốt tỷ lệ nợ q hạn kiểm sốt chi phí hiệu Kiểm sốt chi phí dự phòng nợ q hạn, chi phí rủi ro vận hành, chi phí rủi ro thị trường Kiểm sốt ngân sách hiệu KHÁCH Mục tiêu trì khách hàng Tăng/ trì số khách hàng đạt chuẩn từ khách 20.00% 500 HÀNG người hữu hàng hữu Tăng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ cải tiến Chăm sóc, trì khách hàng hữu Mục tiêu tăng thu Tăng khách hàng đạt chuẩn Tăng thu từ sản phẩm dịch vụ Tăng thu từ kênh phân phối SÁNG KIẾN NGÂN SÁCH Hình thành chế xét duyệt tỷ đồng cho vay nhanh chóng, hiệu máy nhân quản lý khách hàng hiệu Mục tiêu dẫn đầu thương hiệu Ngân hàng lựa chọn Định kỳ tổ chức cải tiến chất lượng sản phẩm năm Tổ chức thi , hội thảo dành cho tồn nhân viên ACB tham gia 10 tỷ 85.00% Tỷ lệ khách hàng đánh giá ACB cung cấp dịch vụ nhanh đáp ứng nhu cầu khách hàng năm Khen thưởng cho cá nhân đơn vị khách hàng đánh giá tốt 1200 tỷ Tăng chất lượng/tiện ích sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng Tăng chất lượng phục vụ khách hàng bên ngồi nội QUY Mục tiêu tn thủ cam kết Đạt mức tiêu chuẩn hóa, cải tiến q trình 15.00% 100.00% Tỷ lệ cán CNV có xây dựng quy trình tháng TRÌNH tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ bên hoạt động đơn vị ACB NỘI BỘ bên ngồi Đạt mức tiêu chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ 100.00% Tỷ lệ SPDV cung ứng ban hành tiêu tháng cung ứng chuẩn Mục tiêu đảm bảo mức áp dụng, tn thủ tiêu 100.00% Tỷ lệ đơn vị thực sách q Thường xun cập nhật văn bản, quy trình cho nhân viên 50.00% Mức tăng hiệu suất trung bình nhân viên kỳ đơn vị tháng Xây dựng chương trình đánh giá suất tự động tồn hệ thống Mức độ hài lòng nhân viên năm Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cán CNV Tỷ lệ vị trí quản lý có nhân kế thừa năm Xây dựng định hướng phát triển cá nhân cho nhân viên 100.00% Thời gian trung bình đào tạo, tái đào tạo tồn hệ thống Năm Thường xun chiêu sinh khóa đào tạo cho nhân viên 95.00% năm Triển khai dự án TCBS cơng tỷ nghệ chuẩn quy trình nội Mục tiêu tăng hiệu suất Tăng hiệu suất trung bình đơn vị HỌC Mục tiêu đáp ứng nhân lực, vật Đảm bảo mức độ hài lòng nhân viên 15.00% 85.00% HỎI VÀ lực kịp thời hiệu Tăng mức phát triển, đảm bảo nguồn nhân lực PHÁT TRIỂN Đáp ứng thời gian đào tạo, tái đào tạo nghiệp vụ 85.00% chức danh đơn vị Mục tiêu gia tăng hàm lượng Tăng hàm lượng CNTT q trình hoạt động CNTT q trình hoạt đơn vị động Triển khai lớp đào tạo nghiệp vụ theo chức danh Tỷ lệ chương trình triển khai vận hành đơn vị tồn hệ thống 500 triệu tỷ ... lý hiệu suất công việc Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu 5 CHƯƠNG... nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Những đóng góp chủ yếu luận văn Thẻ điểm cân công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo áp dụng rộng rãi... hệ thẻ điểm cân quản lý hiệu suất công việc Tổng quan thẻ điểm cân việc nhìn lại cách thức thời điểm mà thẻ điểm cân hình thành 1.1 Nguồn gốc khái niệm thẻ điểm cân 1.1.1 Nguồn gốc Thẻ điểm cân