Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính đối với người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ trong tổ chức đồng thời sử dụng BS

ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

HỒ THỊ PHƯƠNG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

Chuyên ngành : Qu ản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2014

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện

từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Bảo Trung Các dữ liệu được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hồ Thị Phương

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU

DANH MỤC HÌNH

DANG MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) 6

1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng 6

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 7

1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC) 8

1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính 9

1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng 10

1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 10

1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển 10

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI 10

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động 12

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính 12

1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân 13

1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc 13

1.3.2.2 Tiền thưởng 14

1.3.2.3 Phần thưởng 14

1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng 15

1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng 17

1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực 18

1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên 18

1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt 18

1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI 19

1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam……… 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 24

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 24

2.1.1 Sơ lược về Công ty 24

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty 25

2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty 26

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1 27

2.1.5.1 Tài chính 27

2.1.5.2 Khách hàng 28

2.1.5.3 Quy trình nội bộ 30

2.1.5.4 Học hỏi và phát triển 31

2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 33

2.2.1 Hình thức trả lương 33

2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 36

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI VÀO CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 47

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào thực hiện công tác khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 47

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 48

3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty Hà Tiên 1 48

3.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược 51

3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiên 1 57

3.2.4 Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các phòng ban trực thuộc các chi nhánh 65

3.2.5 Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động 71

3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu theo BSC 77

3.2.7 Áp dụng kết quả đánh giá để xây dựng khuyến khích tài chính cho người lao động 81

3.2.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá để trả lương cho người lao động 81

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng cho người lao động 85

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng đột xuất cho người lao động 92

3.3 Phương hướng hoàn thiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 93

3.3.1 Xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên 93

3.3.2 Hoàn thiện BSC trong Công ty 93

3.3.3 Cập nhật mô tả công việc 93

3.3.6 Xây dựng phần mềm dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC và KPI 94

KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC: Balanced scorecard: Thẻ điểm cân bằng

KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KRI: Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

Công ty Hà Tiên 1: Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

F: Finance: Tài chính

C: Customers: Khách hàng

P: Internal Processes Quy trình nội bộ

L: Leaning and Development: Học hỏi và phát triển

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC

Hình 1.3: Đo lường trong BSC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1

Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức

Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.6: Tổng số CB CNV của Công ty Hà Tiên 1 qua các năm 2008-2013 Bảng 2.7: Phân loại lao động theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn

Bảng 2.8: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013

Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên chức danh công nhân vận hành máy nghiền Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo

Bảng 3.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Bảng 3.2: Liên kết các điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Bảng 3.3: BSC của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014

Bảng 3.4: BSC của Trạm nghiền Thủ Đức năm 2014

Bảng 3.5: BSC của chức danh công nhân vận hành máy nghiền

Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC

Bảng 3.7: Đánh giá nhân viên

Bảng 3.8: Tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực

Bảng 3.11: Ví dụ Tính mức thưởng cụ thể cho nhân viên

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của các tổ chức ngày nay, đặc biệt là đối với một công ty có tiền thân là doanh nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa như Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, với hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn chưa chuyên nghiệp và ít tạo được động lực cho người lao động thì nhu cầu đó càng trở nên cấp bách Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty? Làm thế nào để giữ chân người tài? Làm thế nào để tạo được động lực cao nhất cho người lao động, khuyến khích họ nỗ lực hết mình để cống hiến cho Công ty? Những vấn đề đó đang là thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay

Các khuyến khích tài chính là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giữ chân người tài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng nỗ lực, tìm mọi cách để thực hiện các khuyến khích tài chính một cách tốt nhất, đảm bảo đời sống người lao động

và khuyến khích họ làm việc Nhưng thực hiện các khuyến khích tài chính như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất lại là một câu hỏi lớn đặt ra đối với các nhà quản trị của Hà Tiên 1

Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ trong tổ chức đồng thời sử dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên và xây dựng các khuyến khích tài chính đối với nhân viên Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của Công ty xi măng Hà Tiên 1 qua xem xét điều kiện thực tế ở Việt Nam đã có nhiều Công ty áp dụng BSC và KPI và đã mang lại một số thành công nhất định Lãnh đạo Công ty đã ra quyết tâm ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1

Để thực hiện quyết tâm của mình, Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện cho các đối tượng từ lãnh đạo Công ty đến Trưởng các Phòng ban/ Phân xưởng về BSC

và KPI Tuy vậy, đây là một công cụ mới và việc ứng dụng những kiến thức được đào vào thực tiễn để xây dựng cho Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn và lúng

túng Hiện nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, việc xây dựng BSC và KPI mới đang trong quá trình nghiên cứu và thử nghiệm, nó chưa được áp dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao động cũng như chưa sử dụng được vào công tác quản trị nhân lực của Công ty

Qua việc nắm bắt được kỳ vọng của lãnh đạo và nhu cầu của Công ty trong việc ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đồng thời là thành viên trong Ban triển

khai áp dụng BSC và KPI của Công ty, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài: “Ứng

dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng

Hà Tiên 1” nhằm mục tiêu xây dựng phương án, hướng dẫn một cách chi tiết và cụ

thể để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện với mục tiêu nghiên cứu như sau:

Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI và nghiên cứu

thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty xi măng Hà Tiên 1, xây dựng BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI và

đề xuất giải pháp sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty

cả các cấp độ trong Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

c) Đề xuất cách thức sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được xây dựng cho Công ty Hà Tiên 1

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2013 và 2014

+ Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu này được áp dụng cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 theo một phương pháp nhất quán, nhưng do thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai chúng tôi sẽ tập trung và xây dựng BSC cấp Công ty, phân tầng đến chi nhánh Trạm nghiền Thủ Đức, phân tầng tiếp theo đến Phân xưởng Sản xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức, tiếp tục phân tầng đến Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm

nghiền Thủ Đức

4 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp

nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, sách báo và các nghiên cứu khác

Thông tin sơ cấp: Thiết kế các bảng khảo sát dành cho lãnh đạo và nhân viên về điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tổ chức các buổi thảo luận nhóm để tham khảo ý kiến chuyên gia

Phương pháp triển khai xây dựng giải pháp ứng dụng: Sử dụng phương pháp

phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ nhiều nguồn

5 Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới của đề tài

Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên quan đến hệ thống thẻ điểm cân bằng, đáng chú ý là những đề tài sau:

- Đề tài 1: “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease”do Tường Tuấn Linh (2013) thực hiện Ưu điểm của đề tài

là hướng dẫn được cụ thể cách thức phát triển từ công việc thực hiện thành tiêu đề KPI và đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cụ thể cho Phòng Kinh doanh và Phòng Tín dụng của Công ty Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là chưa xây dựng triển khai được BSC và KPI xuống cho người lao động Mục tiêu chưa triển khai được đến cấp thấp nhất của tổ chức, do đó việc thực hiện chiến lược của tổ chức còn hạn chế

- Đề tài 2: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì Liksin” của tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) Ưu điểm của đề tài là đã xây dựng được hệ thống BSC và KPI của tất cả các cấp độ trong tổ chức, xây dựng được quy chế đánh giá Tuy nhiên hạn chế của đề tài là chỉ đề cập chung chung mà chưa xây dựng được phương án sử dụng kết quả đánh giá vào trả lương, thưởng cho nhân viên

- Đề tài 3:“Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam” do Đặng Thị Hương (2010) thực hiện Ưu điểm là nêu được những khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, tác giả cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS Tuy nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành

hệ thống thẻ điểm cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp vì vậy tính ứng dụng của đề tài còn hạn chế

Điểm mới của đề tài này là:

a Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của từ cấp cao nhất đến cấp độ thấp nhất trong một Công ty sản xuất là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1:

- Hệ thống được xây dựng nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động Từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty, phân tích SWOT để xác định mục tiêu chiến lược của Công ty, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty trên

cơ sở đó xây dựng BSC và KPI cấp Công ty và triển khai đến các cấp độ trong Công ty

- So sánh với nhóm đề tài về “ Hệ thống thẻ điểm cân bằng” thì đề tài của chúng tôi không chỉ hệ thống hóa được lý thuyết, nêu được thực trạng của một Công ty cụ thể, xây dựng BSC và KPI cho các đơn vị trong Công ty mà còn đề xuất đến phương án sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính cho nhân viên, trong khi đó các đề tài khác trong nhóm chỉ dừng lại ở việc xây dựng BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, một số đề tài có đề cập đến sử dụng kết quả đánh giá vào trả thưởng nhưng chỉ đề cập mang tính định hướng, chưa có phương

án cụ thể

6 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của

đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và khuyến khích tài chính đối với người lao động

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Chương 3: Ứng dụng BSC và KPI vào chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty

cổ phần xi măng Hà Tiên 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống, các công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của các doanh nghiệp vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp, mà nó còn gắn với các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức… Do đó các tổ chức cần có một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của tài sản vô hình và

hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện những chiến lược khác nhau Thẻ điểm cân bằng chính là một công cụ có thể giải quyết được nhu cầu đó

Năm 1990, Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Havard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston đã dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Kết quả của cuộc nghiên cứu đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên và các mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton phát hiện ra rằng các tổ chức không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn

truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân bằng của mình Năm 1996, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm về Thẻ điểm cân bằng cùng những nghiên cứu về nó sau khi đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng” Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, là một công cụ đắc lực giúp các tổ chức thực thi chiến lược của mình

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thểvà những chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một

hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và các nhân trong công ty để mọi người cùng hướng đến mục tiêu chung.Thẻ điểm cân bằng được Paul R.Niven minh họa như Hình 1.1

Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Niven (2002)

Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua các bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt nhằm thực thi chiến lược của mình một cách thành công Bản đồ chiến lược truyền đạt tới tất cả mọi người trong và ngoài tổ chức những việc mà tổ chức muốn làm để đạt được chiến lược, mục tiêu của mình,

đó là sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Bằng việc sử dụng bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp để báo hiệu cho

các phòng ban bộ phận, cho các nhân viên trong tổ chức biết những điều họ phải làm khi muốn thực thi chiến lược của tổ chức mình

Tiếp theo thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, ngoài các tiêu chí tài chính truyền thống còn tích hợp thêm các tiêu chí không thuộc tài chính, nó cho phép các nhà quản lý

có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của doanh nghiệp Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng

Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược Xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, công cụ Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những mệnh lệnh hành động cho hoạt động hàng ngày của mình Thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được chiến lược của mình

1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC)

Nguồn gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “perspective” bắt nguồn từ “perspectus” trong tiếng La-tinh có nghĩa là “ để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, đó là mục đích chính của công cụ thẻ điểm cân bằng Chúng ta sử dụng thẻ điểm cân bằng để xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Muốn thực thi chiến lược một cách hiệu quả chúng ta phải có những mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty thực thi thành công chiến lược đó Do đó khi phát triển thẻ điểm cân bằng chúng ta phải xem xét cả bốn viễn cảnh truyền thống là: tài chính, khách hàng, các quy trình nội

bộ, đào tạo và phát triển nhân viên Bốn viễn cảnh trên là khá đầy đủ và bao quát

đối với đa số các tổ chức, nhưng nó chỉ là khuôn mẫu chứ không phải là sự bắt buộc, các tổ chức nếu thấy cần thiết có thể bổ sung thêm những viễn cảnh cần thiết Các viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả được mô tả ở trong Hình 1.2

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lượctheo BSC

Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Viễn cảnh này bao gồm các chỉ tiêu đo lường tải chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược

mà doanh nghiệp đã đề ra Các chỉ số định vị cổ điển trong viễn cảnh tài chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản

1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng

Khi xem xét tới viễn cảnh khách hàng, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng

ta Đa số các tổ chức hiện nay xác định đã có nhóm khách hàng mục tiêu của mình nhưng hành động của họ lại cho thấy một chiến lược họ mong muốn đáp ứng nhu cầu của tất cả khách hàng.Sự thiếu tập trung này sẽ là rào cản đối với tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Viễn cảnh này thường bao gồm những thước đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng

1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trịđó Trong viễn cảnh này chúng ta phải xác định quy trình nào cần nhắc tới và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ Các quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong viễn cảnh này

1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển

Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh học hỏi và phát triển nhân viên của Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại Về bản chất chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Khi đã nhận biết được các mục tiêu và thước đo liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, bạn sẽ thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Các mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này giúp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể được

đề cập trong viễn cảnh này

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược Những thước đo trong BSC cần phải thể hiện sự cân bằng giữa các viễn cảnh, các chỉ số đo lường ở các viễn cảnh không được đối nghịch nhau mà phải bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau để thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC của Robert Kaplan và David Norton và đã tạo ra một công cụ xuất sắc để đo lường các mục tiêu trong BSC đó là việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI

Theo Parmenter (2007, trang 17-22), “KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số” Chúng ta gọi phương pháp KPI là để chỉ chung cả 3 loại chỉ số đó gồm: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất- 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu –

10 chỉ số) Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:

­ Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, môi trường và cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên ) trong chiến lược của tổ chức

­ Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì để đạt được mục tiêu

­ Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm Nghĩa là đo phải đo lường những yếu tố quyết định thành công của Công ty và những yếu tố liên quan có tác động đến mục tiêu chiến lược Theo Parmenter (2007, trang 23-25), KPI có các đặc điểm sau:

-Là chỉ số đánh giá phi tài chính

-Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần…)

-Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và Ban quản lý cấp cao

-Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

-Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân KPI không phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

-Có tác động đáng kể đển các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

-Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác

Hình 1.3 thể hiện việc sử dụng các chỉ số KPI vào thực hiện đo lường trong BSC

Hình 1.3: Đo lường trong BSC

Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính

Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 1995) Các khuyến khích tài chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động, hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và nâng cao năng suất của người lao động

Muốn thực hiện thành công các chương trình khuyến khích tài chính các tổ chức cần làm tốt các công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng cần khuyến khích: các đối tượng của chương trình khuyến khích là lao động trực tiếp hay gián tiếp, là bậc quản lý, lao động có trình độ cao hay lao động phổ thổng

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu thức chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả

- Cần chứng minh được sự công bằng và xây dựng được sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý của hệ thống khuyến khích

- Xây dựng văn hóa tổ chức với quan niệm thực hiện công việc khác nhau sẽ dẫn tới thù lao khác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục các nhược điểm của từng hình thức

- Thu hút người lao động tham gia và việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ

- Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, giao trách nhiệm… để khuyến khích thực hiện công việc

1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân

1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc

Phương pháp này dựa vào tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động để khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc của mình Định kỳ các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động và xác định tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc thường được đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao tình độ hoặc tăng lương theo thâm niên

Có nhiều cách để thực hiện tăng lương tương xứng với thực hiện công việc Sau đây là một số cách thường áp dụng:

Tăng lương không có hướng dẫn: Theo cách này Phòng Nhân sự không soạn thảo

các văn bản hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên

sẽ được người quản lý ấn định tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát, không được giới hạn Nhược điểm của cách này là không đảm bảo tính công bằng, không nhất quán và có thể dẫn đến tình trạng tăng lương đồng loạt ở mức quá cao

Tăng lương có hướng dẫn: Phòng Nhân sự sẽ soạn thảo và ban hành các hướng dẫn

về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc Chẳng hạn, người quản lý trực tiếp sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ (ví dụ 10%) và quy định người quản lý được phép ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng với từng nhân viên trong khoảng cho phép, có thể cao nhất 15% thấp nhất 5%.Ngoài ra, Công ty có thể đưa ra những hướng dẫn cụ thể hơn trong việc xác định tỷ lệ tăng lương nhừm đạt được sự nhất quán cao hơn

Công ty cũng có thể sử dụng thang bảng lương với các bậc chia cố định (như thiết kế thang bảng lương cấp bậc truyền thống) nhưng việc người lao động sẽ được tăng lương hay không tăng lương, nâng bậc hay không nâng bậc tùy theo kết quả thực hiện công việc họ

Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Phương pháp này sử dụng các “đường

thực hiện công việc” Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng Phương pháp này tại điều kiện để các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng, tạo điều kiện để người lao động có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương Những người có mức thực hiện công việc cao mới đạt được mức lương tối đa của ngạch, còn các phần nhỏ hơn của ngạch lương giành cho những người thực hiện công việc dưới mức xuất sắc

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích

Các chế độ trả công khuyến khích là những dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động Các chế độ trả công khuyến khích có nhiều dạng như:

-Trả công theo thời gian có thưởng: Tiền công của người lao động được tính toán

dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và thời gian làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng từ trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc

đó và sẽ có một khoản thưởng nếu họ thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đề ra

- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc

trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Nếu người lao động đạt đến một số lượng sản phẩm cao nhất định sẽ được nhận một khoản thưởng Xu hướng ngày nay các chế độ trả công theo sản phẩm ít sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng và phục vụ nhiều hơn

về số lượng

1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính

Có nhiều phương pháp để liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính Sự thay đổi trật tự và kết hợp các yếu tố tạo ra phần thưởng, các thước đo và kết quả có thể mang lại nhiều phương pháp liên kết thẻ điểm cân bằng với chế độ khuyến khích tài chính khác nhau

1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng

Phương pháp này sử dụng thẻ điểm của cấp cao nhất trong tổ chức làm trọng tài cho việc khen thưởng Theo phương pháp này nếu cấp cao nhất của tổ chức đạt được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình thì nhân viên sẽ được thưởng một tỷ

lệ phần trăm tương ứng trong mức thưởng hoặc mức lương của mình.Tất cả các nhân viên sẽ được hưởng cùng một mức thưởng như nhau.Dưới đây là ví dụ về cách thức vận hành của chương trình

Chẳng hạn trong trường hợp một tổ chức quyết định sẽ chi thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương cơ bản) cho nhân viên của mình dựa trên kết quả thực hiện của thẻ điểm cân bằng Tổ chức sẽ thiết lập một thẻ điểm cân bằng có 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với các thước đo và tỷ trọng như Bảng 1.1

Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức

Tài chính Thu nhập trên vốn cổ phần 15% 40% Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng 75% 20% Quy trình nội bộ Giao hàng đúng hạn 90% 25% Học hỏi và phát triển Tỷ lệ số nhân viên được đào tạo trong

năm

70% 15%

Sau quá trình thực hiện mục tiêu (tháng/ quý/ năm) tổ chức sẽ tiến hành đánh giá và dựa vào kết quả đánh giá để khen thưởng như Bảng 1.2

Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC

tiêu

Tỷ trọng

Thực hiện

Khen thưởng

Tài chính Thu nhập trên vốn cổ phần 15% 40% 16,5% 4% Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng 75% 20% 77% 2% Quy trình nội

do tổ chức đã đạt được chỉ tiêu Nhưng trong quy trình nội bộ tổ chức đã không đạt

được mục tiêu giao hàng đúng hạn 90%, do đó mức thưởng của các nhân viên trong viễn cảnh này bằng 0 Tương tự trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên cũng không được thưởng.Như vậy, tổng cộng các nhân viên sẽ được thưởng thêm 6% lương cơ bản của mình

Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình và đặc điểm của từng tổ chức mà sự phân bổ các phần thưởng có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản và minh bạch, dễ hiểu và công tác truyền đạt các quy định, cách tính mức khen thưởng đến toàn bộ nhân viên dễ dàng Thêm vào đó các kết quả của thẻ điểm được kiểm soát trong suốt cả năm nên chúng hình thành cơ sở cho các đối thoại chiến lược từ trên xuống dưới cho các doanh nghiệp, giúp kịp thời chỉnh sửa mục tiêu cho phù hợp và có biện pháp đặt ra để thực hiện các mục tiêu trong từng thời kỳ khác nhau

Nhược điểm của phương pháp này là có thể xảy ra tình trạng các nhân viên vẫn nhận được phần thưởng bất kể tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính tổng thể của mình hay không Nếu tổ chức không đạt được mục tiêu tài chính nhưng đạt được các mục tiêu khác thì các nhân viên sẽ vẫn có thưởng, điều này không phù hợp với nguyên lý của thẻ điểm cân bằng và nếu như vậy tổ chức sẽ gặp khó khăn trong vấn đề chi trả thưởng cho nhân viên Một hạn chế nữa của phương pháp này là các nhân viên có kết quả đánh giá khác nhau đều có cùng một mức thưởng, điều này sẽ không khuyến khích họ phải cố gắng

1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng

Ngược lại với phương pháp dựa vào kết quả chung để khen thưởng, phương pháp này liên kết phần thưởng với kết quả sát sườn hơn đối với nhân viên Theo phương pháp này, sau khi thiết lập thẻ điểm cân bằng ở cấp độ cao nhất của tổ chức,

tổ chức đó sẽ áp dụng kỹ thuật phân tầng để liên kết phần thưởng với kết quả đạt được của từng nhân viên Sau khi thiết lập thẻ điểm cân bằng ở cấp tổ chức, thẻ điểm cân bằng sẽ được phân bổ xuống các đơn vị phòng ban và tiếp theo là phân tầng xuống cho các nhân viên trong tổ chức Khi đến kỳ đánh giá, tổ chức sẽ dựa

vào kết quả thực hiện các mục tiêu của từng nhân viên để xác định mức thưởng cho họ.Theo phương pháp này cách thức xác định % mức thưởng cụ thể cho từng nhân viên tương tự như phương pháp dựa vào kết quả chung để khen thưởng nhưng các mục tiêu đưa ra để đánh giá là các mục tiêu đã được phân bổ đến từng cá nhân trong

tổ chức Khi thực hiện phương pháp này các tổ chức cũng sẽ đặt ra một ngưỡng chỉ tiêu thấp nhất có thể chấp nhận được cho các thành tích và nếu không đạt được ngưỡng này thì cá nhân đó sẽ không có được bất cứ phần thưởng nào cho dù các chỉ tiêu khác có thể đạt được

1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực

Phương pháp này được áp dụng để chứng tỏ với nhân viên rằng, tổ chức luôn xem trọng năng lực của nhân viên.Theo phương pháp này những nhân viên nào có thể chứng tỏ rằng họ có khả năng nâng cao trình độ và năng lực vốn có của mình đều được nhận một phần thưởng để khích lệ.Phương pháp này có ưu điểm là khuyến khích nhân viên chú trọng học tập để nâng cao trình độ, năng lực của mình, giúp củng cố năng lực nội tại và gia tăng sức mạnh của tổ chức.Hạn chế tiềm ẩn của phương pháp này là nếu chúng ta quá chú tâm vào năng lực của nhân viên thì sẽ sao nhãng những kết quả thành tích thực sự của nhân viên Do đó khi áp dụng phương pháp này cần phải đảm bảo rằng khoản trả thêm cho năng lực của nhân viên phải cân đối với kết quả thu được

1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên

Chia sẻ lợi ích là một hệ thống cải tiến dựa vào các hoạt động của nhân viên

để nâng cao các kết quả của tổ chức Trong phương pháp này các tổ chức sẽ phát triển các thước đo chính và đi đến nhất trí về các chỉ tiêu về sự cải thiện và tiết kiệm chi phí Sau đó dựa vào kết quả thực hiện được, tất cả các khoản chi phí tiết kiệm được đều được chia sẻ với tất cả nhân viên thông qua những khoản khen thưởng khuyến khích

1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt

Phương pháp này đề cập đến hình thức trả thưởng cho nhân viên không phải bằng tiền mặt mà bằng những phần thưởng vật chất hữu hình.Phương pháp nhằm

mục đích đưa ra một phần thưởng hữu hình để lôi kéo sự tập trung của nhân viên vào những thứ mà họ có thể nhìn, cảm thấy và cầm nắm được

1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ tiên tiến mà nhiều tổ chức đã sử dụng và rất thành công, nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả các tổ chức khi áp dụng BSC

và KPI đều đạt được thành công Tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau Theo Niven (2002) các điều kiện để áp dụng thành công BSC gồm:

Chiến lược: Đây là tiêu chí quan trọng nhất khi áp dụng thẻ điểm cân bằng

vào một tổ chức, trước khi áp dụng BSC chúng ta cần xem xét chiến lược của tổ chức đặt ra có rõ ràng hay không Xét cho cùng, BSC và KPI là phương pháp luận

để diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, sau đó dựa vào các mục tiêu và thước đo đó mà tổ chức đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược của mình Vì vậy, nếu chiến lược của tổ chức không được xác định rõ ràng thì việc áp dụng BSC và KPI chỉ là một hành động giống như chúng ta đang

đi mà không biết được mình cần đi tới đâu và sẽ không thể áp dụng thành công BSC và KPI được

Sự bảo trợ từ lãnh đạo: Để ứng dụng thành công BSC và KPI vào tổ chức

cần phải có sự bảo trợ của lãnh đạo đối với nỗ lực xây dựng thẻ điểm cân bằng Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC và KPI cũng như không tin vào những giá trị của công cụ này thì chương trình sẽ rất khó để thành công

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: nhu cầu về việc sử dụng công cụ BSC và

KPI của bản thân tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong việc áp dụng nó vào một tổ chức Liệu tổ chức đã có nhu cầu cần phải thay đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ để xây dựng một hệ thống mới với công cụ BSC

và KPI hay chưa? Vitale và Mavrinac (1995) đã chỉ ra bảy dấu hiệu để cảnh báo rằng đã đến lúc một tổ chức cần phải thay đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ sau: (1) Sự tập trung vào chất lượng và các thước đo khác đã dẫn tới những cải thiện trong các lĩnh vực của tổ chức nhưng lợi nhuận vẫn không được cải thiện; (2)

Khách hàng không mua hàng kể cả khi giá cả rất cạnh tranh; (3) Dữ liệu trong các báo cáo hiện tại không chứa đựng thông tin ý nghĩa cho những người ra quyết định; (4) Các nhà quản lý dành nhiều thời gian để tranh cãi về ý nghĩa của những thước

đo Các thước đo không được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến lược: (5) Giá cổ phần không tăng mặc dù kết quả tài chính xuất sắc; (6) Tổ chức đã không thay đổi các thước đo của mình trong một thời gian dài; (7) Chiến lược của tổ chức vừa mới thay đổi

Nếu tổ chức của bạn có một trong bảy dấu hiệu trên thì đã đến lúc tổ chức đó

có nhu cầu thay đổi công cụ đo lường đánh giá cũ bằng công cụ mới

Sự ủng hộ của các cán bộ quản lý trực tiếp: Sự ủng hộ và quyết tâm của

ban lãnh đạo là rất quan trọng trong việc thực thi thành công thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên khi ban lãnh đạo sử dụng thông tin của thẻ điểm cân bằng để đưa ra những quyết định chiến lược thì sự thành công trong việc thực thi những chiến lược

đó lại phụ thuộc vào các cán bộ quản lý trực tiếp, những người trực tiếp quản lý nhân viên và thực thi các chiến lược Vì vậy, để áp dụng thành công BSC và KPI vào một tổ chức cần phải làm cho các cán bộ quản lý trực tiếp hiểu được bản chất, cách thức và phương pháp áp dụng và ủng hộ quyết định sử dụng công cụ BSC và KPI thay cho công cụ đo lường trước đây

Phạm vi tổ chức: Tổ chức muốn áp dụng thành công BSC và KPI nên là một

đơn vị thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của mỗi tổ chức Nói cách khác, nó phải có chiến lược, khách hàng và quản lý Việc sử dụng BSC cho một đơn vị có chức năng hẹp sẽ tạo ra một thẻ điểm cân bằng với các thước đo tập trung vào chức năng hẹp

Dữ liệu: Tiêu chuẩn này gồm hai yếu tố Thứ nhất liệu đơn vịnày có hỗ trợ

nền văn hóa đo lường, tức là họ có chấp nhận sử dụng các thước đo để đánh giá công việc của mình hay không Thứ hai liệu đơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không

Nguồn lực: Nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất để xây dựng BSC và KPI

trong một tổ chức chính là nguồn nhân lực Chúng ta cần có một nhóm những người

tiên phong, có kiến thức sâu rộng về BSC và KPI và cùng đồng lòng xây dựng và áp dụng nó vào tổ chức

1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam

Từ khi ra đời đến nay, Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh mà còn các tổ chức phi chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở chây Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Trung Quốc,

Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Malaysia…Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay có khoảng 65% trong số Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí Fortune bình chọn, đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược Tại Việt Nam, kết quả khảo sát của Tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report) mới đây cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC1

Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng thành công công cụ Thẻ điểm cân bằng và sau khi ứng dụng có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần trong và ngoài nước như FPT, Phú Thái, Kinh Đô, Hồng Lam… Tập đoàn FPT là một điển hình Tháng 8/2012, Tập đoàn này đã chính thức áp dụng BSC vào

hệ thống quản lý và xác định phải mất 3 năm để hoàn thiện toàn bộ dự án Đến nay mặc dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, nhưng FPT đã hoàn thành xong 14 bản đồ chiến lược với 51 thẻ điểm và 1052 chỉ số Tất cả các con số, chỉ tiêu kinh doanh của Công ty thành viên của FPT đểu được thể hiện trên bản đồ chiến lược, mọi nhân viên đều phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn Nhờ có sự cam kết BSC nên tất cả các công ty thành viên đều rất nỗ lực hoàn thành mục tiêu Năm

2013, mục tiêu quan trọng nhất của Tập đoàn này là toàn cầu hóa và kết quả sau khi

áp dụng BSC, lần đầu tiên năm 2013 sáu công ty thành viên của tập đoàn này đều

có doanh thu từ nước ngoài Một điển hình khác là tại Công ty TNHH Ô mai Hồng Lam, Công ty này đã áp dụng BSC vào hệ thống quản lý của mình từ năm 2012 Sau 3 năm áp dụng Công ty đã đạt được 80% những mục tiêu ban đầu đề ra và hiện

1

http://vtc.vn/quan-tri-bang-bsc-nhung-bai-hoc-tu-thuc-te.1.497707.html

nay bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn, Công ty vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng, giảm được hàng tồn kho

Tuy vậy, những Công ty trên chỉ là một số ít công ty áp dụng thành công mô hình BSC tại Việt Nam Mặc dù BSC đã được một số Công ty Việt Nam áp dụng từ

2003 nhưng đến nay vẫn còn là một phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ, và

sự quan tâm của doanh nghiệp hầu hết vẫn chỉ dừng ở mức độ tìm hiểu ban đầu Bên cạnh đó cũng có một số doanh nghiệp không nhận thức đúng năng lực thật sự

để lựa chọn mô hình BSC hiệu quả, điều đó làm việc việc áp dụng BSC trở nên nửa vời và khiến cho công cụ này bị đứt gánh giữa đường

Rõ ràng, BSC là một công cụ tiên tiến và nếu áp dụng thành công sẽ giúp cho

tổ chức thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình, nhưng mỗi doanh nghiệp cần có một phương pháp áp dụng riêng phù hợp với mình và cần có sự quyết tâm cao trong quá trình thực hiện

Tóm tắt Chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về Thẻ điểm cân bằng BSC, Chỉ số đo lường hiệu suất KPI, các khuyến khích tài chính, các phương pháp liên kết BSC và KPI với các khuyến khích tài chính, đồng thời nêu lên các điều kiện để

áp dụng BSC và KPI vào một tổ chức

Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao động Các khuyến khích tài chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động, hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và nâng cao năng suất của người lao động

Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính là tiến hành đánh giá nhân viên dựa trên các chỉ tiêu được đặt ra trong các viễn cảnh chiến lược của Thẻ điểm cân bằng BSC là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển sau đó sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để xây dựng các chương trình khuyến khích tài chính Việc làm này nhằm đảm bảo người lao động được hưởng

các khuyến khích tài chính tương xứng với kết quả thực hiện công việc của mình và

từ đó tạo động lực cho người lao động

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích thực trạng công tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

2.1.1 Sơ lược về Công ty

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Tên tiếng Anh: Ha Tien 1 Cement Joint Stock Company

Mã cổ phiếu: HT1

Địa chỉ: 360 Võ Văn Kiệt, Phường Cầu Kho, Quận 1, TP HCM

Website: www.hatien1.com.vn

Năm thành lập: 1964

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

Vốn điều lệ Công ty: 1.980 tỷ đồng

Triết lý kinh doanh: “Nhân – Nghĩa – Trí – Tín”: Nhân – Nhân lực là nguồn

vốn quý giá nhất; Nghĩa – Trách nhiệm với xã hội là ưu tiên hàng đầu; Trí - Tri thức và công nghệ là lợi thế phát triển; Tín – Uy tín là nền tảng cho sản xuất kinh doanh

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính

 Sản xuất kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng

 Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm phục vụ xây dựng và công nghiệp

 Kinh doanh xuất, nhập khẩu xi măng và nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục vụ sản xuất xi măng và các loại vật liệu xây dựng khác

 Xây dựng và kinh doanh bất động sản

 Dịch vụ bến cảng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ, đường bộ, đường sắt, đường sông

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty

Cơ cấu tổ chức Công ty Hà Tiên 1 hiện nay thể hiện như Hình 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 – Công ty Hà Tiên 1)

Công ty có các chi nhánh với nhiệm vụ chính của các chi nhánh như sau:

- Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ đảm trách toàn bộ các hoạt động liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng

- Trạm nghiền Thủ Đức, Trạm nghiền Long An, Trạm nghiền Cam Ranh với nhiệm vụ chính là tiếp nhận nguyên liệu và sản xuất các sản phẩm xi măng và sau xi măng Giao hàng theo đơn đặt hàng của Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ

- Nhà máy xi măng Bình Phước, Nhà máy xi măng Kiên Lương có nhiệm vụ thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm từ khâu khai thác nguyên liệu đến sản xuất ra sản phẩm và giao hàng theo đơn đặt hàng của Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ

- Văn phòng chính là đầu mối quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của Công ty Văn phòng chính có các Phòng ban: Phòng Tổ chức Hành chánh, Phòng Kế toán thống kê tài chánh, Phòng Luật – Thanh tra – Pháp chế, Ban ISO An toàn và môi trường, Phòng Chiến lược phát triển và xây dựng cơ bản, Phòng Vật tư chuỗi cung ứng, Phòng Công nghệ Thông tin, Ban bất động sản Mỗi Phòng ban thuộc Văn phòng chính là các bộ phận chức năng có vị trí tương đương với một chi nhánh trong cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty

Sứ mệnh: Tuyên bố sứ mệnh của Công ty Hà Tiên 1 đã được nêu trong

Báo cáo thường niên năm 2012 như sau: “Chúng tôi nhận thức rằng Vicem Hà Tiên

“lớn mạnh do bạn và vì bạn” do vậy chúng tôi cam kết không ngừng đầu tư phát triển, mở rộng kinh doanh nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông, người lao động và đóng góp tích cực cho cộng đồng”

Tầm nhìn: Báo cáo thường niên năm 2012 của Công ty Hà Tiên 1 đã

khằng định tầm nhìn như sau: “Vicem Hà Tiên giữ vị thế dẫn đầu trong ngành xi măng tại thị trường Đông Dương, cung cấp các sản phẩm xi măng và các sản phẩm sau xi măng với chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế cho khách hàng bằng dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp nhất”

Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lượcđến năm 2015 của Công ty Hà

Tiên 1 được khẳng định trong Tài liệu hội nghị đại biểu người lao động năm 2014 là:

- Chiếm thị phần khống chế 40% tại khu vực Đông Nam Bộ

- Duy trì xây dựng thương hiệu Hà Tiên 1 tiếp tục là một thương hiệu dẫn đầu ngành xi măng phía nam và thương hiệu của các vật liệu mới từ xi măng

- Tạo mối liên kết chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống phân phối, tạo mối quan hệ khăng khít và tin tưởng với khách hàng

- Xây dựng nguồn nhân lực trình độ cao chuyên nghiệp

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1

Hệ số thanh toán nhanh 0,17 0,16

2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

Hệ số nợ trên tổng tài sản 0,86 0,76

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 6,06 3,1

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

Vòng quay hàng tồn kho 4,03 5,01 Doanh thu thuần trên tổng tài sản 0,44 0,49

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 0,16% 0,04%

Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 0,49% 0,08%

Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản 0,07% 0,02%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua các chỉ tiêu tài chính thể hiện trong Bảng 2.1 chúng ta có thể thấy tình hình tài chính của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn:

- Hệ số thanh toán ngắn hạn và Hệ số thanh toán nhanh ở cả hai năm 2012 và 2013 đều rất thấp và nhỏ hơn 1, chứng tỏ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn khi đến kỳ hạn của Công ty là rất thấp

- Hệ số nợ trên tổng tài sản và Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu ở mức rất cao Hệ số

nợ trên tổng tài sản năm 2012 là 0,86, năm 2013 giảm còn 0,76 nhưng vẫn còn ở mức cao chứng tỏ nguồn vốn vay đang chiếm tỷ lệ rất cao và khả năng tự chủ tài chính của Công ty thấp Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu rất lớn, năm 2012 là 6,06 Năm 2013 do việc tăng vốn góp của Công ty mẹ Vicem thêm 1200 tỷ thông qua việc phát hành cổ phiếu đã giúp giảm Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu còn 3,1, tuy vậy

hệ số này vẫn ở mức rất cao chứng tỏ doanh nghiệp đang đi vay nhiều gấp 3,1 lần vốn chủ sở hữu của mình

- Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần, Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu và Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản năm 2013 đều thấp hơn 2012 chứng

tỏ hiệu quả hoạt động của Công ty đang bị sụt giảm

Chúng ta cùng xem xét một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty trong Bảng 2.2

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên

1

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 % tăng/ giảm so với 2012

1 Sản lượng tiêu thu Tấn 4.452.345 5.350.000 16,82%

2 Doanh thu thuần Tỷ đ 5.824 6.369 9,36%

3 EBITDA Tỷ đ 1.339 1.625 21,35%

4 Chi phí tài chính Tỷ đ 926 1.040 32,36%

5 Chi phí khấu hao Tỷ đ 491 611 24,51%

6 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đ 1,66 5,38 224,67%

7 EBITDA/ doanh thu Tỷ đ 23% 26% 10,97%

8 Cổ tức % 0 0

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua Bàng 2.2 chúng ta thấy sản lượng tiêu thụ của Công ty năm 2013 tăng hơn so với năm 2012 16,82% , lợi nhuận trước thuế năm 2013 tăng 224,67% so với năm 2012 nhưng mức lợi nhuận trước thuế của Công ty trong năm chỉ 5,38 tỷ chứng tỏ mức lợi nhuận vẫn còn ở mức thấp và các cổ đông không được chia cổ tức trong cả hai năm 2012 và 2013

2.1.5.2 Khách hàng

* Sản lượng sản xuất

Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

STT Sản phẩm Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 %Tăng/giảm so với 2012

1 Xi măng bột Tấn 4.204.365 4.375.340 4%

2 Clinker Tấn 3.095.232 3.818.382 23%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Sản lượng sản xuất năm 2013 tăng so với 2012 chứng tỏ Công ty đã cải thiện công tác điều hành sản xuất

* Sản lượng tiêu thụ

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1

STT Sản phẩm Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 %Tăng/giảm

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Sản lượng tiêu thụ năm 2013 tăng 17% so với năm 2012 Sản lượng xuất khẩu năm 2013 tăng 32% so với năm 2012 chứng tỏ công tác tiêu thụ sản phẩm của

Công ty đang ngày càng tốt hơn

* Thị phần

Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1

STT Thị trường Năm 2012 Năm 2013 % Tăng/ giảm so với

2012

1 Đông Nam Bộ 31,35% 32,76% 1,41%

2 Đồng Bằng Sông Cửu Long 22,97% 21,61% -1,36%

3 Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 18,68% 17,71% -0,97%

4 Campuchia 23,09% 26,28% 3,19%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Thị phần của Công ty ở thị trường Đông Nam Bộ và xuất khẩu sang Campuchia năm 2013 tăng so với năm 2012 nhưng thị trường mới là Đồng Bằng Sông Cửu Long và Nam Trung Bộ - Tây Nguyên lại bị sụt giảm thị phần Chứng tỏ

hiện nay sự cạnh tranh để tranh giành thị trường giữa các Công ty sản xuất xi măng

là rất gawy gắt, Công ty cần có chỉnh sách hợp lý hơn nữa để vững thị phần của mình

* Chăm sóc khách hàng

Chính sách của Công ty là mang đến sự hài lòng cho khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm chất lượng tốt, độ bền cao và tạo thương hiệu uy tín cho sản phẩm Tuy vậycác dịch vụ sau bán hàng của Công ty hiện nay chưa nhiều và chủ yếu tập trung vào mạng lưới phân phối là các nhà phân phối chính, chưa có nhiều dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng cuối cùng là người trực tiếp tiêu dùng sản phẩm

2.1.5.3 Quy trình nội bộ

Từ năm 2009 Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 nhằm chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm đồng bộ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong việc áp dụng có hiệu lực hệ thống này

Đồng thời với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000, đế đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và cung cấp cho khách hàng các thông số về chất lượng sản phẩm sản xuất ra mọt cách tin cậy, Công ty đã xây dựng Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm - KCS theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025

Hiện nay, Công ty đang triển khai xây dựng hệ thống hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 để đảm bảo quá trình sản xuất đạt tiêu chuẩn về an toàn lao động, tránh xảy ra những tai nạn đáng tiếc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động