A- đánh giá năng lực chung
3.4.6.Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ựánh giá nhân viên
Mặc dù việc trả lương thưởng không là ựiều kiện tiên quyết ựể áp dụng BSC/KPI nhưng là ựiều kiện cần ựể áp dụng BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên thành công. Việc
ựánh giá sẽ không có ý nghĩa nếu không gắn kết quả ựánh giá với trách nhiệm và quyền lợi cá nhân. Do ựó Ban lãnh ựạo Tổng công ty Liksin cần xây dựng chắnh sách lương thưởng và chắnh sách nhân sự khác gắn với kết quảựánh giá. Các chắnh sách này cần phù hợp và mang tắnh khuyến khắch.
Chúng tôi ựề xuất quy chếựánh giá nhân viên (phụ lục 09) chỉ mới ựề cập một số
nội dung cơ bản về việc sử dụng kết quả ựánh giá như thưởng theo kết quả công việc, xem xét ựào tạo cán bộ kế thừaẦ Trong quá trình áp dụng quy chế ựánh giá, Ban lãnh
ựạo Tổng công ty cần xem xét cải tiến quy chế bao gồm hoàn thiện chắnh sách sử dụng kết quả ựánh giá. Các chắnh sách này gồm trả lương theo KPI, trả thưởng theo KPI, ựề
bạt theo năng lực và kết quảựánh giá KPIẦ
3.5. Kiến nghị
để triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên có hiệu quả, chúng tôi có kiến nghị ựối với lãnh ựạo Tổng Công ty, Ban giám ựốc các công ty con và toàn thể cán bộ nhân viên trực thuộc như sau:
đối với Ban lãnh ựạo Tổng công ty: Trong quá trình thực hiện luận văn này, tác giả ựã triển khai xây dựng BSC Công ty và phòng ban cũng như MTCV theo BSC/KPI với sự góp ý của một số cán bộ nhân viên thuộc Tổng công ty. Tuy nhiên, ựể áp dụng ựầy ựủ
quy chế ựánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI thì Ban lãnh ựạo Tổng công ty chỉ ựạo nhóm phụ trách BSC/KPI lập kế hoạch cụ thể, hoàn chỉnh và thực hiện các biện pháp hỗ
trợ theo kiến nghị. đồng thời, cũng cần tắnh toán, cung cấp ngân sách cần thiết ựể tổ
chức thực hiện các hạn mục công việc theo KPI.
đối với Ban giám ựốc các công ty con, ựơn vị trực thuộc: để chiến lược của Tổng công ty thành công, chiến lược các công ty con, ựơn vị trực thuộc cũng phải thành công. Do ựó, Ban lãnh ựạo các công ty con, ựơn vị trực thuộc cần nhanh chóng triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI vào triển khai chiến lược và ựánh giá nhân viên.
đối với nhân viên thuộc Tổng công ty Liksin: Nhân viên cần chủ ựộng học hỏi, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ thì mới có khả năng cao hơn trong việc ựạt
và tự ựánh giá cũng như ựánh giá kết quả công việc theo KPI, nhân viên cần chủ ựộng trong việc trao ựổi thông tin phản hồi với các cấp cấp quản lý. Việc trao ựổi thông tin hiệu quả sẽ giúp nhân viên biết cách tập trung nguồn lực ựể hoàn thành công việc và biết
ựiều chỉnh hành ựộng cần thiết ựểựạt ựược các chỉ tiêu ựề ra.
Tóm tắt chương 3:
Trong chương 3, chúng tôi ựã tập trung xây dựng quy trình triển khai áp dụng BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Trong ựó, quy trình gồm 6 bước chắnh là: (1) Xây dựng BSC Tổng công ty, (2) xây dựng BSC các cấp, (3) phân tắch và mô tả công việc dựa trên BSC/KPI, (4) xây dựng tiêu chắ và quy chế ựánh giá nhân viên, (5) tổ chức thực hiện ựánh giá nhân viên, và (6) báo cáo kết quảựánh giá và lưu hồ
sơ.
Qua các bước thực hiện, chúng ta thấy các chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty gồm 4 viễn cảnh là tài chắnh, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển ựã ựược triển khai vào BSC các phòng ban. Và BSC các phòng ban ựược phân bổ cho cá nhân qua mô tả công việc theo BSC/KPIs cá nhân.
Trong chương 3, quy chế ựánh giá nhân viên cũng ựược xây dựng ựể hướng dẫn
ựánh giá nhân viên. Thang ựiểm ựánh giá tối ựa là 5 ựiểm. Căn cứ cho ựiểm ựánh giá nhân viên là dựa vào mức ựộ ựạt ựược các KPI theo mô tả công việc ựể cho ựiểm phần năng lực cũng như kết quả công việc. điểm mỗi phần năng lực và kết quả công việc là 50 ựiểm. điểm tổng cộng tối ựa cũng là 50 bởi 30% theo năng lực và 70% theo kết quả
công việc.
Trong chương này, chúng tôi cũng ựã kiến nghị các giải pháp cơ bản nhằm triển khai áp dụng BSC/KPI tại Tổng công ty Liksin có hiệu quả. Trong ựó, sự cam kết của lãnh ựạo Tổng công ty là ựiều kiện quan trọng nhất.
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC/KPI, ựiều kiện áp dụng BSC/KPI tại Tổng công ty Liksin, luận văn này ựã xây dựng quy trình ựánh giá nhân viên dựa trên phương pháp BSC/KPI và triển khai áp dụng các bước theo quy trình ựã xây dựng. Các bước chắnh bao gồm xây dựng BSC Tổng công ty, BSC cấp phòng Ban/ Xắ nghiệp, tổ nhóm; xây dựng MTCV và tiêu chuẩn ựánh giá theo BSC/KPI, tiến hành ựánh giá và báo cáo kết quảựánh giá.
Những kết quả ựạt ựược chủ yếu khi áp dụng quy trình ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI ựó là ựã xây dựng ựược BSC Tổng công ty, BSC phòng ban, mô tả công việc theo KPI và quy chếựánh giá nhân viên theo BSC/KPI. Những kết quả này không chỉ áp dụng tại phòng ban trực thuộc Tổng công ty, ba xắ nghiệp sản xuất mà còn là cơ sở ựể
triển khai áp dụng cho toàn bộ các công ty con thuộc Tổng công ty Liksin.
Luận văn này cũng ựã khảo sát, ựánh giá ựiều kiện áp dụng BSC/KPI ựể ựưa ra một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao khả năng áp dụng thành công BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Liksin. Các giải pháp này phát huy các ựiều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của lãnh ựạo; khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ
liệu và thống kê chưa ựầy ựủ, sự chưa hoàn thiện trong mô tả công việc; sự thiếu gắn kết chặt chẽ giữa kết quảựánh giá với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viênẦ
để áp dụng thành công BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên, Ban lãnh ựạo công ty cần tập trung vào công tác hướng dẫn, ựào tạo cho nhân viên về hoạch ựịnh, tổ chức thực hiện, báo cáo mục tiêu theo KPI. đồng thời ban lãnh ựạo Tổng công ty cần xem xét bổ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
sung, hoàn thiện các giải pháp ựã ựược ựề xuất trong luận văn này ựể cơ hội áp dụng thành công cao hơn nữa.
Theo dự kiến, năm 2011, Tổng công ty Liksin sẽ chắnh thức áp dụng BSC/KPI vào
ựánh giá nhân viên cho tất cả các phòng ban và các ựơn vị trực thuộc. Với giải pháp ựề
xuất trong luận văn này, chúng tôi tin rằng, Tổng công ty Liksin sẽ áp dụng thành công BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên, góp nâng nâng cao hiệu quả công việc và thực thi thành công các chiến lược của Tổng công ty.
Tiếng Việt
1. Ban Tổng Giám ựốc tổng Tổng công ty Liksin (2009), Báo cáo xem xét của lãnh ựạo năm 2009.
2. Ban dự án sản xuất tinh gọn Tổng công ty Liksin (2010), báo cáo sơ kết dự án Lean năm 2010.
3. Ban Tổng Giám ựốc tổng Tổng công ty Liksin (2009), Chiến lược Tổng công ty ựến năm 2020.
4. David Parmenter (2009), Các chỉ số ựo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM.
5. Ts. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. 6. Hubert K.Rampersad (2008), định vị cá nhân thông qua phương pháp thẻ ựiểm
cân bằng cá nhân, Nhà xuất bản Lao ựộng - Xã hội.
7. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, Nhà xuất bản Thống kê.
8. GS. Lê Kiều, ThS. Lưu Trường Văn, ThS. Lê Minh Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang ựiểm (balanced scorecard) ựể ựánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất ựộng sản, T/C Kinh tế Xây dựng, số 1/2007.
9. Paul R. Niven (2009), Thẻ ựiểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM. 10. TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ựào tạo và phát triển nguồn
nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card) của Trung tâm VJCC, Tp.HCM.
Tiếng Anh
11. Brian E.Becker, Mark A.Husulid, Dave Ulrich (2001), The HR Scorecard,
Harvard Business School, Boston.
12. Michael Graubner (2006), Task, Firm Size and Organizatinal Structure in Management Consulting.
13. Procurement executivesỖ Association (2006), Guide to a Balanced Scoredcard performent management methodology.
14. Rodney E.Smith (2000), Balanced Scorecard Framework, Bell & Howell
information and learning company, United States.
15. Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business
School, Boston.
16. Robert S.Kaplan (1992), Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard, Harvard Business School, Boston.
điện thoại: 9018104070
---