Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149B Trương định, Quận 3, Tp. HCM. Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh
9
Nguồn: Tổng hợp từ: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/, truy cập ngày 1/6/2010.
công nghiệp và dịch vụ cơ ựiện công trình. Doanh thu của Công ty năm 2009 là 400 tỷựồng, lợi nhuận trước thuế 52 tỷựồng.
Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HđQT của công ty bắt ựầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp Ban tổng giám ựốc và các ựơn vị kinh doanh. Một năm sau ựó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống ựến cấp phòng. Ban lãnh ựạo Công ty Searefico cho rằng, khi ựưa phương pháp mới vào áp dụng, cần triển khai từng bước là cần thiết triết khi áp dụng trên phạm vi toàn công ty.
Ban lãnh ựạo Công ty ủng hộ việc áp dụng BSC vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch ựã trở nên cụ thể và có thể ựo lường ựược mức ựộ thực hiện. Kết quả thực hiện ựược gắn với quỹ thưởng nên chế ựộ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự
kiểm soát ựược công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu ựã cam kết thì cấp trên sẽ bớt xử lý sự vụ hơn.
Mặc dù Searefico từ lâu ựã ựược làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ
tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng ưu ựiểm khi áp dụng BSC ở Searefico là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì các mục tiêu phát triển ựược cân bằng. Vắ dụ khi Searefico bỏ tiền ra ựể ựào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chắnh bị giảm ựiểm số nhưng sẽ ựược cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi - phát triển. Theo cách tắnh ựiểm của BSC, chỉ tiêu tài chắnh cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại (khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) sẽ là lợi nhuận lâu dài.
Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng ựã trải qua không ắt khó khăn. Có hai nguyên nhân chắnh khiến khó khăn xảy ra là việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.
Một khó khăn nữa ở Searefico trong quá trình áp dụng BSC là các bộ phận ựều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty ựề ra lại không ựạt. Ban lãnh ựạo và các trưởng phòng phải ngồi lại ựể thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; ựưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phắ, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Vắ dụ, phòng hành chắnh thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm ựược chi phắ nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không ựược tắnh ựiểm hoàn thành chỉ tiêu.
Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cũng cho thấy rằng, phải thống nhất một công thức tắnh chỉ tiêu thì mới dẫn ựến sự ựồng nhất Ộthành tắchỢ từ các phòng ban và nhân viên, từựó mục tiêu chung của công ty mới ựạt ựược. Bên cạnh ựó, một cách tắnh BSC càng chi tiết từ tổng giám ựốc xuống các giám ựốc bộ phận, trưởng phòng ban, nhân viên kết hợp với hành ựộng cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến ựộ
công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng nhanh chóng có kết quả cụ thể.
Kinh nghiệm Searefico thể hiện khi triển khai BSC cần ựược hỗ trợ bởi một hệ
thống thông tin, quản trị tốt của công ty. Nhờ việc ựào tạo, trao ựổi trong cuộc họp, dán thông báo, các bài viết trên mạng nội bộ Ầ mà nhân viên hiểu rõ hơn về BSC và KPI. Kết quả các chỉ số ựo ựược của các phòng ban và các cá nhân tiêu biểu
ựược phổ biến cho toàn công ty ựể tạo ựộng lực thi ựua.
Tóm tắt chương 1:
Ở chương 1, chúng ta ựã khái quát về ựánh giá nhân viên, giới thiệu phương pháp ựánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng như kinh nghiệp áp dụng BSC/KPI
ở một số công ty.
đánh giá nhân viên là công việc có hệ thống nhằm so sánh, xem xét kết quảựạt
ựược so với các yêu cầu, mục tiêu ựặt ra, bao gồm cả năng lực và thành tắch. Công tác ựánh giá nhân viên ngày càng quan trọng bởi kết quảựánh giá ựược sử dụng vào nhiều mục ựắch nhưựể trả lương Ờ thưởng, quy hoạch nhân viên, ựào tạo nhân viên và cải tiến các chắnh sách quản lý.
đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là ựánh giá dựa vào các chỉ tiêu
ựo lường ựịnh lượng (chỉ số lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số ựo lường kết quả cốt yếu và chỉ số ựo lường hiệu suất: KPI/KRI/PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ ựiểm cân bằng Ờ BSC. Bốn viễn cảnh của thẻ ựiểm cân bằng ựó là tài chắnh, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với 4 viễn cảnh này
ựược xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp ựơn vị phòng ban, nhóm và cá nhân một cách thắch hợp. Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc ựược làm căn cứựểựánh giá năng lực và thành tắch nhân viên.
Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI một số công ty như Công ty TNHH bao bì đông Nam việt, Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) cho thấy quá trình áp dụng có những thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất ựịnh. Tuy nhiên, một ựiều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng
BSC/KPI ựiều ựánh giá cao lợi ắch của phương pháp này. Và nếu có sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh ựạo công ty thì việc áp dụng chắc sẽ thành công.
Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết ựánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2, chúng ta phân tắch khả năng ứng dụng phương pháp này vào ựánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin.
CHƯƠNG 2: