Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại công ty TNHH dịch vụ tin học FPT Luận văn thạc sĩ

Người ta thường nói “chiêu dụ nhân tài là khó nhưng giữ được nhân tài càng khó hơn”, để làm được điều này, việc xây dựng được hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả giữ vai trò thiết yếu,

*********

PHAN XUÂN THẢO

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ TIN HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

PHAN XUÂN THẢO

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH

***

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Châm Cô đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH Dịch

Vụ Tin Học FPT đặc biệt là các các anh, chị trong Phòng nhân sự đã cung cấp cho tối rất nhiều thông tin và tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên luận văn cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 10 năm 2010

Học viên

Phan Xuân Thảo

Danh sách các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1Lí do chọn đề tài: 1

1.2Mục tiêu của đề tài: 2

1.3Phạm vi nghiên cứu: 2

1.4Đối tượng nghiên cứu: 2

1.5Phương pháp thực hiện nghiên cứu: 2

1.5.1Quy trình nghiên cứu: 2

1.5.2Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: 4

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: 4

1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả: 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực: 6

2.1.1Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực: 6

2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: 6

2.1.3Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: 8

2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên: 9

2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên: 9

2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên: 9

2.2.3Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực: 10

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên: 11

2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: 11

2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: 12

2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: 13

2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa mãn với kết quả đánh giá: 13

2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu cho nhân viên làm việc tốt hơn .13

2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên: 13

2.2.6 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: 14

2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên: 14

2.2.6.2 Phương pháp so sánh cặp: 14

2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm: 15

2.2.5.4 Phương pháp lưu giữ: 16

2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi: 16

2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu: 16

2.2.5.7 Phương pháp quan sát định lượng: 18

2.2.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên: 20

2.2.7.1 Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên: 20

2.2.7.2 Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên: 20

2.2.7.3 Những điều lãnh đạo cần làm: 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 22

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT 23

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động: 23

3.1.3Cơ cấu tổ chức: 25

3.1.4Cơ cấu nhân sự: 27

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: 30

3.1.6 Chính sách lương, thưởng: 31

3.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 35

3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại: 35

3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá: 35

3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng: 38

3.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 40

3.2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu: 40

3.2.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 42 3.2.2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng: 42

3.2.2.2.2 Phân tích về quy trình đánh giá hiện tại: 44

3.2.2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện việc đánh giá: 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 52

CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT 53

4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên: 53

4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc: 53

4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá: 56

4.2 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá: 57

4.2.1Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử: 57

4.3.1 Thực hiện các chương trình đào tạo: 60

4.3.1.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá: 60

4.3.1.2 Đào tạo kỹ năng đánh giá cho các cán bộ đánh giá: 61

4.3.1.3 Đào tạo kỹ năng trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá: 61

4.3.2Xem xét lại chính sách lương, thưởng: 62

4.4Xem xét tính khả thi của các giải pháp: 63

KẾT LUẬN 65

CHƯƠNG 2:

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 8

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 14

Bàng 2.2: Phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm 15

Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 17

CHƯƠNG 3: Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC) 25

Bảng 3.1: Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC 27

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cấp bậc nhân sự 29

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ trình độ lao động 29

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010 30

Bảng 3.3: Số lượng nhân viên của công ty từ năm 2008 đến 2010 30

Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên của FSC 32

Bảng 3.5: Mức thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên cấp 2 và cấp 3 34

Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC 36

Bảng 3.6: Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FSC 39

Bảng 3.7: Tóm tắt kết quả khảo sát 43

CHƯƠNG 4: Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh 55

Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá 56

Sơ đồ 4.1: Quy trình đánh giá nhân viên cải tiến 59

Bảng 4.3: Kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp 64

Bảng 4.4: Thang điểm đánh giá 64

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lí do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là môn khoa học mang tính nghệ thuật bởi vì nó gắn liền với con người, một thực thể có tâm lý phức tạp Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả quản trị con người

Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba phần cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì việc duy trì được nguồn nhân lực cốt lõi luôn là thách thức rất lớn đối với các chủ doanh nghiệp Người ta thường nói “chiêu dụ nhân tài là khó nhưng giữ được nhân tài càng khó hơn”, để làm được điều này, việc xây dựng được hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả giữ vai trò thiết yếu, nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì được nguồn nhân lực hùng mạnh mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng

và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động quản trị con người và sự thành công của tổ chức Hoạt động đánh giá nhân viên có đạt hiệu quả hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đó là quan điểm đúng của cấp lãnh đạo về việc đánh giá nhân viên; sự hiểu biết của lãnh đạo về các phương pháp đánh giá; đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác và việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT (gọi tắt là FSC), hiện nay hoạt động đánh giá nhân viên tại công ty đang gây nhiều tranh cãi và bức xúc cho nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá, tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty đang ngày càng tăng Vì vậy, vấn đề đặt ra là: phải tìm hiểu những bất ổn trong hệ thống đánh giá hiện tạị để từ đó có thể khắc phục những điểm yếu của hệ thống, để hoạt động đánh giá nhân viên có thể đạt được mục tiêu của nó

Với những kiến thức về Quản trị nhân sự được trang bị trong quá trình học tập tại trường cùng với tình hình thực tế tại công ty đang công tác, tôi mong muốn

có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế Đó cũng là lý do tôi chọn đề

tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty

TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT”

1.2 Mục tiêu của đề tài:

Phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá

1.3 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nội bộ Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT ở miền Bắc và chi nhánh Công ty ở miền Nam

1.4 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT

1.5 Phương pháp thực hiện nghiên cứu:

1.5.1 Quy trình nghiên cứu:

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

Thuyết minh hình 1.1:

Bước 1: Chọn cơ sở lý thuyết

Bất kì một nghiên cứu nào cũng phải bắt đầu từ một nền lý thuyết trên cơ sở tổng kết các nghiên cứu và kết quả của các nghiên cứu trước đó Một cơ sở lý thuyết tốt và phù hợp sẽ quyết định sự thành công của nghiên cứu Do vậy, để đảm bảo tính hiệu quả của kết quả nghiên cứu, tôi đã tìm hiểu các lý thuyết của rất nhiều tác giả cũng như tham khảo thêm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến vấn

đề “Đánh giá nhân viên” trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực Qua đó, tổng kết các điểm lý thuyết cốt lõi về nội dung của một hệ thống đánh giá có hiểu quả, làm nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng trong quá trình nghiên cứu, đồng thời cũng là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề

Bước 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:

Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên

Cơ sở lý thuyết

Xác định các thông tin cần thu thập

Xây dựng bản câu hỏi

Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi

Đề xuất các giải pháp

Vì trên thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách đánh giá nhân viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức; do đó, muốn đạt được mục tiêu ban đầu của đề tài, muốn đưa ra được các nhận định có cơ sở và các giải pháp có giá trị, tôi đã tiến hành hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Trong phần nghiên cứu sơ bộ: tôi đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá ra các nội dung mà hệ thống đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện trong điều kiện thực tiễn, phù hợp với đặc điểm của tổ chức FSC

Nghiên cứu chính thức: sau khi đã xác định được các nội dung trong hệ thống đánh giá mà FSC cần thực hiện, tôi tiến hành nghiên cứu định lượng để xác định những điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi thu thập ý kiến, những nhận định và đánh giá của nhân viên chịu sự đánh giá tại FSC đối với hệ thống đánh giá hiện tại theo từng nội dung đã xác định qua nghiên cứu định tính Kết quả từ thông tin thu thập được qua nghiên cứu định lượng sẽ là cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC: xác định được các điểm mạnh và các điểm yếu đang tồn tại

Bước 3: Đề xuất các giải pháp:

Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước

2, dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu đã xác định, đề tài đưa ra các đề xuất về giải pháp nhằm phát huy những điểm mạnh, khắc phục những yếu điểm để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại FSC

1.5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính:

Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị

nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị sẵn Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia

tự do bày tỏ quan điểm

Các ý kiến thu thập từ các chuyên gia được sắp xếp, phân loại rồi thực hiện tổng hợp, so sánh với cơ sở lý thuyết, từ đó đưa ra các nội dung đánh giá cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Kết quả này cũng chính là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo

1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả:

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những điểm mạnh và những điểm yếu đang tồn tại trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua những nhận định và đánh giá của nhân viên đối với hệ thống đánh giá hiện tại Để đạt được mục tiêu này, đề tài đã khảo sát, thu thập ý kiến của toàn bộ 100% nhân viên cấp 02 và cấp 03 (163 nhân viên) của FSC, là những đối tượng chịu sự đánh giá trực tiếp, thông qua phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng (phụ lục 3), được xây dựng dựa trên các nội dung xác định được từ nghiên cứu định tính Phiếu khảo sát được đưa đến cho từng nhân viên và nói rõ mục đích khảo sát để đảm bảo các đối tượng sẽ phản hồi thông tin sát thực, đảm bảo kết quả nghiên cứu là đáng tin cậy

Số phiếu khảo sát thu về là 161 phiếu, trong đó có 14 phiếu không hợp lệ bị loại bỏ, số phiếu hợp lệ còn lại là 147 phiếu (chiếm 90.18% tổng số lượng khảo sát

dự kiến ban đầu) Các phiếu khảo sát hợp lệ được mã hóa và nhập liệu, dùng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu thu thập, loại bỏ các phiếu khảo sát có dữ liệu khuyết và xác định tỉ lệ % của từng mức độ khảo sát cho mỗi câu hỏi

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:

2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Ngày nay, con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực đề có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Do đó, quản trị nguồn nhân lực với các chức năng của nó ngày càng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, tác động đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của cả tổ chức

2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và

thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hòan thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

nó bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp:

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc và ý nghĩa cùa việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến , cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,v.v… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thương, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vửa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thề và các gía trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

2.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tạo thành một hệ thống trong đó đầu vào của yếu tố này chính là đầu ra của yếu tố kia, chúng tác động, tương hỗ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu cao nhất của quản trị nguồn nhân lực, đó chính là “có được đúng người, đúng thời điểm

và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”

Phân tích công việc

Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo Đánh giá kết quả thực

hiện công việc

Tuyển dụng

Khen thưởng – Động viên

Chiến

nguồn NL

Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp

2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên:

2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên:

“Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây

dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên” (Vũ Việt Hằng, tài liệu bài

giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học mở Thành phố Hồ Chí

Minh)

2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên:

Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v

Phá triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trỉnh phản hồi hiệu quảhai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,v.v…

Đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v

2.2.3 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực:

Từ sơ đồ 2.1 ta có thể thấy rằng việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp đến chức năng đào tạo để tổ chức có được nguồn nhân lực có chất lượng, đồng thời còn giúp cho tổ chức thực hiện việc kích thích, động viên phù hợp, giúp cho

tổ chức có thể giữ được nhân tài trong điều kiện việc cạnh tranh để thu hút nhân tài giữa các đối thủ trên thị trường diễn ra ngày càng quyết liệt Ngoài ra, hoạt động đánh giá nhân viên còn tác động gián tiếp đến chức năng tuyển dụng, hỗ trợ cho công tác tuyển dụng trong việc chọn “đúng người” cho tổ chức

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên:

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này lien hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bảng mô tả công việc bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và thường thực hiên theo nguyên tắc SMART

Cụ thể và chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và không tốt (S)

Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu và phân tán dữ liệu (M)

Phù hợp và thực tiễn: các tiêu chí phải gắn với kết quả thực tế, khả thi và hợp lý(A)

Có thể tin cậy được: các tiêu chí phải nhất quán và đáng tin cậy (R)

Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc (T): các tiêu chí cần hoàn thành trong thời gian quy định

Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm

cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

2.2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới

Vd: Trưởng phòng và nhân viên trong phòng

Để công tác được đánh giá chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá sau:

o Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản

2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ

rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên

2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Cần lưu ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa mãn với kết quả đánh giá:

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu cho nhân viên làm việc tốt hơn

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên:

Như vậy, chúng ta có thể thấy rẳng, một hệ thống đánh giá nhân viên gồm 3 yếu

tố cơ bản:

- Thứ nhất: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí

- Thứ hai: Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn

đã xây dựng

- Thứ ba: Phản hồi kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

2.2.6 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược

Ví dụ: A và B là một cặp được chọn, ta có cách tính điểm sau:

Nếu A được đánh giá là tốt hơn hẳn thì A sẽ được 4 điểm và B là 0 điểm

Nếu A được đánh giá tốt hơn thì A sẽ được 3 điểm và B là 1 điểm

Nếu hai người được đánh giá ngang nhau thì cả hai sẽ nhận được 2 điểm

Theo cách đánh giá trên và áp dụng cho 4 người A, B, C, D ta sẽ có bảng sau:

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

Theo kết quả so sánh ta có thứ tự tăng dần: C<B<D<A Nhân viên A được đánh giá tốt nhất và nhân viên C được đánh giá thấp nhất

2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc

Trong những doanh nghiêp khác nhau các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ&tên nhân viên:………

Công việc:………

Bộ phận:………

Khối lượng công việc

đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu trữ sẽ nhắc nhỡ các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của nhân viên cấp dưới và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh những sai lầm trong thực hiện công việc

2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung

2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

Sự phối hợp lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

Đánh giá tốc độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

 Ƣu điểm:

 Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Nguồn: Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Tr.246 Nhà xuất bản

2.2.5.7 Phương pháp quan sát định lượng:

Đây là phương pháp cụ thể hơn phương pháp bảng điểm:

 Ưu điểm:

 Giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh và phân loại nhân viên

 Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp Đồng thời hiểu

rõ năng lực của bản thân mình

 Nhược điểm:

 Nhược điểm căn bản của phương pháp này là quá tốn thời gian

Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì đối với nhân viên Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ và hành vi…

Ví dụ: đối với công việc của thư ký giám đốc sẽ có các yêu cầu sau:

 Chuyên môn nghiệp vụ:

o Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản hợp đồng

o Khả năng đối ngoại tốt

o Biết tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học

 Hành vi:

o Trung thực đáng tin cậy

o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn

o Thanh lịch

Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:

Thường có 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bính, yếu và kém

Ví dụ: các mức độ đối với 1 nhân viên soạn thảo tài liệu:

 Xuất sắc:

o Biết cách sử dụng nhanh nhẹn chính xác các loại máy văn phòng

o Biết cách soạn thảo nhanh, chính xác và đúng yêu cầu về các loại văn bản

o Biết cách lưu trữ hồ sơ 1 cách nhanh chống và thuận lợi

 Khá :

o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng

o Biết cách soạn thảo các loại văn bản

o Biết cách lưu giữ hồ sơ

 Trung bình:

o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng

o Soạn thảo các văn bản, hợp đồng còn chậm đôi khi còn hỏi lại lãnh đạo về

cách trình bày

o Biết lưu trữ hồ sơ

 Yếu:

o Sửu dụng loại máy văn phòng với tốc độ chậm

o Soạn thảo các hợp đồng văn bản còn chậm, lãnh đạo phải kiểm tra mức độ

chính xác của văn bản

 Kém:

o Sử dụng các loại máy không chính xác

o Không biết soạn thảo các văn bản hợp đồng

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Trong thực tế mỗi doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với nhân viên và các yêu cầu khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Mỗi nhân viên có thể được đánh giá là xuất sắc về mặt này hay mặt khác Việc đánh giá tổng hợp năng lực của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp có những quyết định về nhân sự một cách đúng đắng nhất và tránh lãng phí nhất

2.2.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên:

2.2.7.1 Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên:

Để công tác đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thì quá trình đánh giá cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, cụ thể và công khai

Người đánh giá phải đánh giá một cách trung thực, công bằng và khách quan

2.2.7.2 Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên:

Tiêu chuẩn không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu câu, sự khác biệt giữa các mức độ đánh giá

Lỗi thiên kiến: đó là do một số nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của nhân viên

Xu hướng thái quá: đánh giá tất cả nhân viên một cách quá cao hay quá thấp

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: không ai tốt hẳn và cũng không ai xấu hẳn Lỗi định kiến: kì thị về quê quán hay tuổi tác…

2.2.7.3 Những điều lãnh đạo cần làm:

Làm nhân viên cảm thấy việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ

tham gia vào quá trình đánh giá

Thực hiện việc đánh giá theo định kỳ Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

Quan tâm và hiểu được công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên

cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Khi nhân viên thực hiện không tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cho nhân viên biết cách sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân Trong chương trình đăng ký mục tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành, những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này tổng kết các lý thuyết nền tảng về Đánh giá nhân viên: mục đích, ý nghĩa, tầm quan trọng của hoạt động đánh giá nhân viên trong một tổ chức, những nội dung cơ bản một hệ thống đánh giá nhân viên cần có, các phương pháp đánh giá có thể áp dụng và những sai lầm cần tránh để hoạt động đánh giá nhân viên của tổ chức đạt hiệu quả Đây cũng chính là nền tảng được sử dụng để thực hiện phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại tổ chức và là cơ

sở cho việc để xuất các giải pháp trong các chương tiếp theo

Để xem xét hoạt động đánh giá nhân viên của một tổ chức trên thực tế như thế nào, so với các nội dung của lý thuyết có những điểm tương đồng và khác biệt nào? sự tương đồng hay khác biệt đó ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động đánh giá ra sao? trong chương 3, đề tài sẽ tiếp tục thực hiện một vài nghiên cứu để phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT 3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT:

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

FPT được thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 1988, là một công ty đa quốc gia hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo

Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT là một trong 11 công ty thành viên của FPT, có tiền thân là Trung tâm bảo hành FPT, được thành lập vào năm 1994 tại miền Bắc, đến năm 1997 thì mở thêm Trung tâm bảo hành ở miền Nam, phụ trách bảo hành các thiết bị tin học: Server, Desktop, Laptop, Printer, UPS, Monitor,… cho các công ty kinh doanh trong hệ thông của FPT Toàn trung tâm bảo hành cả hai miền Bắc Nam có 42 nhân viên và doanh thu chủ yếu chính là tiền công bảo hành trích từ các công ty kinh doanh

Ngày 13 tháng 10 năm 2007, Trung tâm bảo hành FPT chính thức phát triển thành Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT (Tên viết tắt là FSC) với mục tiêu là trở thành công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực

công nghệ thông tin và viễn thông

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động:

Với mục tiêu đã đề ra, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT không còn phụ trách mảng dịch vụ bảo hành đơn thuần như trước mà còn tập trung và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh kiếm lãi Hiện Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ về tin học như sau:

Dịch vụ bảo hành: bảo hành cho các sản phẩm tin học do FPT cung cấp và

các sản phẩm được bảo hành worldwide của các hãng HP, IBM, Toshiba, NEC, Dell, Apple, APC, AOC, Panasonic, Liteon

Dịch vụ sửa chửa, bảo trì tận nơi theo yêu cầu: cung cấp dịch vụ sửa chữa

cho các sản phẩm tin học như: máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS, máy in,…và bảo trì tận nơi các thiết bị tin học theo yêu cầu của khách hàng

Dịch vụ bảo hành cộng thêm – Carepack: cung cấp dịch vụ bảo hành

thêm cho các thiết bị máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS, máy in còn trong thời hạn bảo hành hoặc đã hết hạn bảo hành với nhà sản xuất hay nhà cung cấp nhằm kéo dài tuổi thọ hoạt động của các thiết

Dịch vụ 2*24*7: Với dịch vụ này FPT Services bảo đảm hỗ trợ cho khách

hàng trong vòng 2 giờ sau khi nhận được thông tin vào bất cứ giờ nào, ngày nào trong tuần

Dịch vụ cung cấp linh kiện thay thế, nâng cấp cho các thiết bị tin học đã

nêu ở trên Với kho hàng dự trữ lớn, đa dạng về chủng loại, có thể đáp ứng mọi nhu cầu về nâng cấp hay thay thế với giá cả tốt nhất

3.1.3 Cơ cấu tổ chức:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC)

Nguồn:Phòng hành chính FAD-Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT

Diễn giải sơ đồ tổ chức ở hình 3.1:

Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT có trụ sở chính ở miền Bắc và hiện có một công ty chi nhánh ở miền Nam gọi là Chi nhánh Công ty TNHH Dịch Vụ tin Học FPT (Tp.Hà Nội) Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất tại Công ty, có trách nhiệm định hướng phát triển cho công ty và chịu trách nhiệm chung về toàn

bộ hoạt động của Công ty trước tập đoàn FPT Dưới Tổng Giám Đốc có Phó Tổng Giám Đốc chuyên quản lý hoạt động kinh doanh của toàn công ty

Cơ cấu tổ chức ở trụ sở chính và công ty chi nhánh thì như nhau: mỗi nhánh

có một Giám đốc chi nhánh phụ trách hoạt động chung và toàn bộ hoạt động của mỗi nhánh được chia thành hai bộ phận chính:

1 Bộ phận đảm bảo: gồm có phòng Tổng hợp và phòng Kế toán

Phòng Tổng hợp (gọi tắt là FAD): phụ trách các hoạt động thuộc lĩnh vực hành chính và nhân sự Quản lý phòng là Trưởng phòng Tổng hợp

Phòng Kế toán (gọi tắt là FAF): phụ trách các hoạt động tài chính, kế toán và kho Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng kế toán

2 Bộ phận kinh doanh: gồm có các trung tâm kinh doanh được phân theo loại sản phẩm và văn phòng đại diện theo từng miền:

Trung tâm dịch vụ khách hàng: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính để bàn, máy chủ và các linh kiện đi kèm

Trung tâm dịch vụ máy tính xách tay: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính xách tay và các linh kiện đi kèm

Trung tâm dịch vụ sửa chữa: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy in, UPS, màn hình và các linh kiện đi kèm

Mỗi trung tâm có Giám đốc trung tâm, là người điều phối toàn bộ hoạt động của trung tâm và chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của trung tâm trước Công ty, dưới Giám đốc có các phó giám đốc phụ trách về mặt chuyên môn

Văn phòng đại diện ở Đà Nẵng: trực thuộc Công ty ở miền Bắc, chịu trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các tỉnh miền Trung, nhận sự hỗ trợ tử các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Bắc Văn phòng đại diện ở Cần Thơ : trực thuộc chi nhánh Công ty ở miền Nam, chịu trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các tình miền Tây Nam Bộ, nhận sự hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Nam

Giám đốc văn phòng đại diện là người chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động của văn phòng đại diện tại địa phương và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của văn phòng đại diện trước Giám đốc chi nhánh

3.1.4 Cơ cấu nhân sự:

Cấp bậc nhân sự:

Hệ thống cấp bậc nhân sự của FSC được chia thành 06 cấp từ cấp 1 đến cấp

6 theo thứ tự từ thấp đến cao Việc phân cấp này sẽ dựa vào trình độ lao động, vị trí chức vụ của từng nhân viên theo quy định cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC

6 Phó giám đốc trung tâm kinh doanh 3-4 Đại học

3 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 1

(quản lý ≤ 5 nhân viên)

7 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 2 2 Trung cấp

8 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 1 2 Trung cấp

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

Số lượng lao động của công ty tính đến ngày 01.08.2010 là 245 người Trong đó có

211 nam (chiếm tỉ lệ 86.2% ) và 34 nữ (chiếm tỉ lệ 13.8%); 06 nhân viên cấp 1; 143 nhân viên cấp 2; 36 nhân viên cấp 3; 18 cán bộ cấp 4; 02 cán bộ cấp 5; 02 cán bộ cấp 6; còn lại là 37 cộng tác viên và 01 nhân viên đang thử việc không có cấp bậc

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cấp bậc nhân sự

Trình độ lao động:

Cử nhân đại học : 92 người chiếm tỷ lệ 37.5%

Cao đẳng và trung cấp kinh doanh : 20 người chiếm tỷ lệ 8.2% Cao đẳng và trung cấp kỹ thuật : 96 người chiếm tỷ lệ 39.2% Trình độ phổ thông : 09 người chiếm tỳ lệ 3.7%

Độ tuổi lao động:

Từ 19 đến dưới 25 tuổi: 56 người chiếm tỷ lệ 22.9%

Từ 25 đến dưới 40 tuồi: 178 người chiếm tỷ lệ 72.6%

Từ 40 đến dưới 50 tuồi: 10 người chiếm tỷ lệ 4.1%

Từ 50 đến dưới 60 tuồi: 01 người chiếm tỷ lệ 0.4%

Độ tuổi lao động trung bình là 29 tuồi

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

Năm Doanh số

(VNĐ)

Mức tăng doanh số Lợi nhuận

trước thuế (VNĐ)

Mức tăng lợi nhuận Trị giá

(VN Đ)

Tỉ lệ (%)

Trị giá (VN Đ)

Tỉ lệ (%)

2009 40,931,000,000 12,686,000,000 44.91 13,737,278,888 2,934,312,884 27.16

2010 50,872,000,000 9,941,000,000 24.29 15,430,919,623 1,693,640,735 12.33

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT

Bảng 3.3: Số lượng nhân viên của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

Nhân viên cấp 2&3 (người)

Số lượng tăng (người)

Doanh thu/người (VNĐ)

Mức tăng

Lợi nhuận/người (VNĐ)

Mức tăng

Trị giá (người) Tỉ lệ (%)

Trị giá (người) Tỉ lệ %)

Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (bảng 3.2) ta thấy rằng doanh số và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua từng năm, tuy nhiên mức tăng này càng ngày càng giảm, điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân: tình hình kinh tế khó khăn, thị trường dịch vụ tin học bảo hòa, sự tăng trưởng và phát triển của đối thủ cạnh tranh, việc sử dụng nhân sự chưa hiệu quả,v.v… Để làm rõ điều này, Công ty đã tiến hành điều tra, khảo sát thị trường và kết quả thu về sau khi phân tích cho thấy:

- Dù tình hình kinh tế chung có khó khăn nhưng tốc độ phát triển của ngành công nghệ thông tin vẫn tăng, doanh số và lợi nhuận của các Công ty phân phối thiết bị tin học trong tập đoàn FPT cũng như bên ngoài đều tăng gần 20% và nhu cầu về các dịch vụ tin học cũng tăng

- Về đối thủ cạnh tranh: trừ các đối thủ cạnh tranh cũ như CMC, HPT, HiPT

và Digiworld thì không có đối thủ cạnh tranh nào mới xuất hiện

- Hiệu quả sử dụng nhân sự: nhìn vào bảng 3.3, số lượng nhân viên tăng qua các năm rất cao So sánh tốc độ tăng nhân sự từ năm 2008 đến năm 2010 với tốc độ tăng của doanh số và lợi nhuận công ty cho thấy doanh thu/người và lợi nhuận/người ngày càng giảm Trong điều kiện tốc độ phát triển của ngành tăng và không có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới thì vấn đề hiệu quả

sử dụng nhân sự được đặt ra: nhiều người hơn nhưng hiệu quả công việc ngày càng kém

Như vậy, Công ty cần phải xem xét lại các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên như chính sách lương thưởng và công tác đánh giá nhân viên để kích thích và tạo động lực cho nhân viên phát triển, nâng cao hiệu quả công việc thay vì

cứ tuyển thêm người mới một cách ồ ạt như hiện tại

3.1.6 Chính sách lương, thưởng:

Chính sách lương:

Hệ thống lương của FPT được chia thành 100 bậc lương tương đương với 100F từ F1 (mức thấp nhất) đến F100 (mức cao nhất) Mỗi bậc lương F bao gồm lương cơ bản theo quy định của Nhà nước và lương hiệu quả kinh doanh

Hệ thống lương tại FSC cũng tuân theo quy định này nhưng hiện thang lương tại FSC chỉ dao động từ F1 đến F60 và có quy định rất cụ thể về giải mức lương F tương ứng với mỗi cấp bậc nhân sự, trình độ chuyên môn, vị trí, chức vụ như sau:

Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên FSC

STT Chức vụ Cấp bậc Bằng cấp tối thiểu Giải mức lương

5 Giám đốc trung tâm kinh doanh 4 Đại học F23 - F40

6

Phó giám đốc trung tâm kinh

7 Trưởng văn phòng giao dịch 3-4 Trung cấp F17 - F37

1 Chuyên gia kỹ thuật cao cấp 4 Đại học F20 - F34