Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên:

3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại:

Hiện tại FSC đang thực hiện công tác đánh giá nhân viên theo định kỳ mỗi năm hai lần vào thời điểm kết thúc 6 tháng và thời điểm cuối năm.

Đối tượng chịu sự đánh giá là toàn thể cán bộ, nhân viên cấp 2 và cấp 3

3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá:

Bắt đầu Đồng ý Không Có Tự đánh giá Nhân viên Xem xét Cán bộ quản lý trực tiếp Xem xét Trưởng bộ phận Xem xét Giám đốc Đồng ý Nhận kết quả đánh giá Nhân sự

Thông báo kết quả cho nhân viên

Cán bộ quản lý trực tiếp

Có

Kết thúc

Không

Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC

Nguồn: Phòng Chất lượng ISO Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

Diễn giải quy trình đánh giá nhân viên tại FSC:

Bước 1: Nhân viên tự đánh giá: đến kì đánh giá, phòng nhân sự gửi mail nhắc nhở nhân viên thực hiện việc tự đánh giá thông qua bảng điểm điện tử trên website nhân sự của Công ty. Nhân viên sẽ thực hiện và hoàn tất việc tự đánh giá theo thời hạn quy định.

Bước 2: Cán bộ quản lý đánh giá: kết quả tự đánh giá của nhân viên sẽ được chuyển đến Cán bộ quản lý trục tiếp để xem xét. Cán bộ quản lý sẽ thực hiện việc tự đánh giá của nhân viên, có thể giữ nguyên điểm hoặc điều chỉnh tăng hay giảm điểm đánh giá của nhân viên theo nhận xét và ý kiến của bản thân. Bước 3: Trưởng bộ phận đánh giá: sau khi Cán bộ quản lý trực tiếp hoàn tất việc đánh giá của mình, kết quả đánh giá này sẽ được chuyển tiếp lên Trưởng bộ phận (Trưởng phòng và các Giám đốc Trung tâm) xem xét. Nếu không đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp, họ sẽ làm việc với Cán bộ quản lý trực tiếp và yêu cầu Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá lại cho phù hợp. Trường hợp đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp thì kết quả đánh giá đó sẽ được chuyển tiếp lên Giám đốc chi nhánh xem xét lần cuối.

Bước 4: Giám đốc chi nhánh đánh giá: tương tự như bước 3, Giám đốc chi nhánh có thể đồng ý hoặc không đồng ý với đánh giá của các Trưởng bộ phận. Quy trình phản hồi cũng sẽ diễn ra như bước trên. Khi Giám đốc chi nhánh nhận thấy kết quả đánh giá là thỏa đáng thì đó chính là kết quả đánh giá cuối cùng về nhân viên.

Bước 5: Kết quả này sẽ được gửi đến bộ phận nhân sự để ra quyết định thưởng và thông báo về cho Cán bộ quản lý trực tiếp

Bước 6: Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ thông báo với nhân viên về kết quả đánh giá và mức thưởng nhân viên được hưởng. Lúc này, nhân viên có thể truy cập vào website để xem nhận xét và kết quả đánh giá của mình. Quy trình đánh giá kết thúc.

Qua quy trình đánh giá này có thể thấy công tác đánh giá nhân viên hiện tại ở Công ty đang được thực hiện theo một trình tự được bắt đầu từ lúc nhân viên tự đánh giá, chuyển qua các cấp quản lý xem xét và kết thúc bằng kết quả đánh giá của cấp quản lý cao nhất, trong quá trình này, nhân viên không được hướng dẫn cách tự đánh giá cũng không được phản hồi về kết quả đánh giá; cán bộ quản lý không trao đổi với nhân viên trước khi đánh giá và cũng không có sự trao đổi, thống nhất về

cách thức đánh giá giữa các cán bộ quản lý; kết quả đánh giá còn mang nặng tính áp đặt. Nếu thực hiện đánh giá theo quy trình này nhiều lần có thể dẫn đến sự nhàm chán nơi nhân viên, kết quả đánh giá không đạt được sự công bằng và thỏa mãn của nhân viên như mong muốn.

3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng:

Tất cả hoạt động của các công ty thành viên đều tuân thủ theo triết lý chung của tập đoàn FPT, đó chính là triết lý “Fractor” (triết lý phân nhánh). Vì vậy, hoạt động của từng bộ phận chức năng cũng tuân theo triết lý đó nghĩa là các quy định của tập đoàn là trục chính, các công ty con là sự phân nhánh dựa trên trục chính đó. Trước đây, FPT áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá nhân viên: mỗi nhân viên được đánh giá qua 10 tiêu chí, mỗi tiêu chí có điểm dao động từ 1 đến 10 tương ứng với các mức độ Tốt-Khá-Trung bình-Yếu-Kém, tổng điểm tối đa của mỗi nhân viên là 100 điểm. Do yếu điểm của phương pháp bảng điểm là không thể hiện được tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá trong khi đối với sự phát triển của FPT: ngày càng đa dạng về ngành nghề hoạt động, số lượng nhân viên ngày càng tăng, cạnh tranh trong việc thu hút và giữ nhân tài ngày càng gay gắt thì FPT cần phải đánh giá được điểm mạnh, yếu của nhân viên để có thể dùng đúng người đúng việc và trọng dụng được hiền tài, kết quả đánh giá cần phải chính xác hơn để giữ được nhân tài, vì thế mà phương pháp bảng điểm không còn phù hợp nữa.

Chính vì vậy, sau khi nghiên cứu và tham vấn các chuyên gia nhân sự, đến đầu năm 2010, tập đoàn FPT chính thức thực hiện đánh giá nhân viên bằng phương pháp quan sát định lượng:

- Đánh giá nhân viên qua bảng điểm được xây dựng gồm 04 nội dung chính: mục tiêu công việc, ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân, học tập và phát triển bản thân.

- Mỗi nội dung có trọng số khác nhau tùy theo mức độ quan trọng của nó so với các nội dung khác trong bảng đánh giá.

Bảng đánh giá với 04 nội dung cơ bản trên được áp dụng trong toàn tập đoàn. Tuy nhiên, các chỉ tiêu cụ thể được sử dụng để đánh giá từng nội dung thì do các công ty thành viên tự quy định và điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty mình.

Tại FSC, cấu trúc bảng đánh giá nhân viên được xây dựng như sau:

Bảng đánh giá nhân viên bao gồm 8 phần (08 section) Trong đó có 04 phần chính (từ section 2 đến section 5)và 03 phần phụ (section 1 và section 6,7,8).

Section 1: Registered plan (Kế hoạch đã đăng ký) Section 2: Employee Goals (Mục tiêu công việc) Section 3: Responsibilities (Ý thức trách nhiệm) Section 4: Competencies (Năng lực cá nhân)

Section 5: Learning & Development (Kế hoạch học tập và phát triển bản thân)

Section 6: Employee Comment ( Kiến nghị của nhân viên) Section 7: Next Plan ( Kế hoạch đăng ký) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Section 8: Overall Summary (Tổng điểm)

Bảng 3.6: Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FSC

SECTION (PHẦN) DESCRIPTION (MÔ TẢ) WEIGHT (TRỌNG SỐ) %

I Section 1: Registered plan

II Section 2: Employee Goals 60

1 Hoàn thành công việc đúng hạn 50

2 Đảm bảo chất lượng công việc theo yêu cầu 50

III Section 3 - Responsibilities 20

1

Tuân thủ nội quy lao động và các quy định nội bộ của

Công ty 20

2 Tham gia các hoạt động chung của Công ty 10

3 Tuân thủ quy trình làm việc 20

4

Hợp tác, hỗ trợ các đồng nghiệp, các phòng ban có liên

quan 10

5 Thực hiện công việc theo yêu cầu chât lượng của công ty 20 6 Sẵn sàng tiếp nhận công việc được giao đột xuất 20

IV Section 4 - Competencies 10

1 Năng lực chuyên môn 10

2 Khả năng học hỏi và phát triển bản thân 10

3 Ý thức trách nhiệm trong công việc 10

4 Sáng tạo trong công việc 10

5 Ý thức kỷ luật 10

6 Khả năng làm việc độc lập 10

7 Khả năng làm việc nhóm 10

8 Kỹ năng PT & giải quyết các vấn đề 10

9 Kỹ năng lập kế hoạch công việc 10

10 Khả năng đặt mục tiêu công việc 10

V Section 5 - Learning & Development 10

Learning & Development Summary (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

VI Section 6 - Employee Comments VII Section 7 - Next plan

VIII Section 8 - Overall Summary

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

Nhìn vào cấu trúc bảng đánh giá ở bảng 3.3 trên ta thấy một số điểm sau: - Ngôn ngữ sử dụng trong bảng không đồng nhất

- Các tiêu chí dùng đánh giá từng nội dung (các tiêu chí trong từng Section) được sắp xếp chưa hợp lý

- Một số tiêu chí diễn giải còn khó hiểu

Với kết cấu bảng đánh giá như trên thì trên thực tế có gây khó khăn gì cho quá trình đánh giá nhân viên hay không? nhân viên cảm thấy thế nào về bảng đánh giá này? các tiêu chí sử dụng có hợp lý không?v.v. Để có thể trả lời cho các câu hỏi này, đề tài đã thực hiện nghiên cứu thực tế và kết quả sẽ được trình bày trong phần phân tích tiếp sau đây.

3.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên:

3.2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 2 và thực tế tình hình, đặc điểm hoạt động của tổ chức FSC, đề tài đã thực hiện phỏng vấn năm chuyên gia theo mô hình nghiên cứu ban đầu đã xây dựng với mục tiêu là xác định các nội

dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC. Chi tiết về quá trình thực hiện và các câu hỏi dùng trong nghiên cứu được trình bày trong phụ lục 1

Sau khi thu thập được ý kiến từ các chuyên gia, tiến hành phân tích, so sánh với các nội dung lý thuyết, đề tài đã tổng hợp được năm nội dung mà một hệ thống đánh giá nhân viên trong điều kiện như FSC nên thực hiện như sau:

Thứ nhất: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả công việc, các tiêu chí sử dụng để đánh giá nhân viên phải định lượng được Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng đánh giá phải được thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiều

Thứ ba: Trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá

Thứ tư: Thống nhất cách đánh giá giữa các cán bộ đánh giá để đảm bảo việc đánh giá theo chuẩn mực chung, đảm bảo tính công bằng

Thứ năm: Huấn luyện cán bộ đánh giá về kỹ năng đánh giá để tránh mắc sai lầm

Năm nội dung trên đã được sử dụng làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi khảo sát (phụ lục 2) với:

Mục đích nghiên cứu: nhằm thu thập thông tin về những nhận định và đánh giá của các nhân viên chịu sự đánh giá

Đối tƣợng khảo sát: nhân viên cấp 2 và cấp 3, có thâm niên làm việc trên 01 năm

Kích thƣớc mẫu: 100% đối tượng khảo sát trong toàn công ty

Thông tin thu thập được qua khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS, kết quả thu được (phụ lục 3) được sử dụng làm cơ sở để thực hiện phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại FSC trong phần 3.2.2.2 tiếp theo.

3.2.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: viên:

3.2.2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng:

Từ trước đến nay FSC vẫn sử dụng các bảng mô tả công việc do tập đoàn FPT xây dựng. Tuy nhiên, do là các bảng mô tả công việc đã được xây dựng từ lâu, lại theo một chuẩn rất chung chung để tất cả các công ty thành viên tham khảo, do đó các bảng mô tả công việc này không còn phù hợp với đặc điểm tổ chức và hoạt động hiện tại của FSC, cũng như không có đầy đủ các bảng mô tả công việc cho tất cả các loại công việc hiện có tại FSC.

Ta hãy xem một ví dụ cụ thể sau: trong bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh do FPT ban hành (xem phụ lục 4) chưa có tiêu chí để đo lường, đánh giá việc thực hiện các trách nhiệm đưa ra. Bảng mô tả công việc này cũng chưa liệt kê và mô tả đầy đủ công việc và trách nhiệm của một nhân viên kinh doanh hiện tại tại FSC: cụ thể trong quy định của FSC, nhân viên kinh doanh còn có trách nhiệm thu hồi công nợ đối với các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày của các khách hàng do mình phụ trách.

Ngoài ra FSC còn thiếu bảng mô tả công việc cho hàng loạt các vị trí như: nhân viên đặt part và quan hệ với hãng, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bán hàng, kỹ thuật viên onsite, kỹ thuật viên nhận máy,v.v….

Điều này dẫn đến tình trạng các nhân viên sử dụng bảng mô tả công việc lỗi thời thì không biết hết trách nhiệm của mình; các nhân viên ở các vị trí không có bảng mô tả công việc thì không hiểu rõ các công việc mình phải đảm nhận, phải làm các công việc ấy như thế nào và yêu cầu của công ty đối với từng công việc ấy ra sao? Kết quả khảo sát được tóm tắt trong bảng 3.7a cho thấy có 31,3% nhân viên không được trao đổi, hướng dẫn về bảng mô tả công việc rõ ràng; 68% nhân viên biết được các công việc của họ là đạt hay không đạt yêu cầu nhưng có đến 53,1% nhân viên không biết rõ mức độ hoàn thành công việc của mình được đánh giá như thế nào.

Bảng 3.7a: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

Ghi chú (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Anh/Chị được cấp trên hướng dẫn trao đổi về bảng mô tả công việc một

cách rõ ràng?

Hoàn toàn phản đối 23 15.6 15.6

Bảng 1- Phụ lục 3 Phản đối 23 15.6 31.3 Không ý kiến 15 10.2 41.5 Đồng ý 73 49.7 91.2 Hoàn toàn đồng ý 13 8.8 100.0 Anh/Chị hiểu rõ các tiêu

chuẩn công ty yêu cầu đối với từng công việc mình

đang phụ trách?

Hoàn toàn phản đối 16 11.0 11.0

Bảng 2- Phụ lục 3 Phản đối 18 12.3 23.3 Không ý kiến 12 8.2 31.5 Đồng ý 74 50.7 82.2 Hoàn toàn đồng ý 26 17.8 100.0 Anh/Chị biết rõ quy định

về mức độ hoàn thành công việc (tốt,khá,trung bình hoặc kém) của công ty đối với tất cả các phần việc mình đang phụ trách?

Hoàn toàn phản đối 36 24.5 24.5

Bảng 3- Phụ lục 3 Phản đối 42 28.6 53.1 Không ý kiến 13 8.8 61.9 Đồng ý 44 29.9 91.8 Hoàn toàn đồng ý 12 8.2 100.0

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 1,2,3)

Hệ quả là nhân viên không tự đánh giá được bản thân họ có hoàn thành tốt các công việc thuộc trách nhiệm của họ hay không? Họ đã hoàn thành công việc ở mức độ nào? các phần việc nào họ chưa đạt yêu cầu cần phải khắc phục, cố gắng để nâng cao chất lượng công việc, vì vậy, họ cứ tiếp tục làm theo cách cũ từ ngày này qua ngày khác, năm này qua năm khác, chất lượng công việc không được cải thiện mà giậm chân tại chỗ, một lỗi có khi bị lặp đi lặp lại rất nhiều lần.

Bên cạnh đó, việc không có bảng mô tả công việc đầy đủ, cụ thể không những không định hướng thực hiện công việc cho nhân viên mà còn làm cho tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên không rõ ràng, ảnh hưởng đến xấu đến hiệu quả của hoạt động đánh giá nhân viên vì không thể đánh giá chính xác mức độ đóng góp của từng nhân viên, nên không thuyết phục được nhân viên về tính công bằng của kết quả đánh giá, có 57,1% nhân viên không biết quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá là như thế nào (bảng 3.7b); theo đó có 49% nhân viên cho rằng kết quả đánh giá không phản ánh đúng năng lực và sự đóng góp của họ (bảng 3.7b)

Bảng 3.7b: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

Ghi chú

Anh/Chị biết rõ quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá (nghĩa là khi nào được điểm 10, khi

nào được 9,8,7…)?

Hoàn toàn phản đối 27 18.4 18.4

Bảng 6- Phụ lục 3 Phản đối 57 38.8 57.1 Không ý kiến 25 17.0 74.1 Đồng ý 32 21.8 95.9 Hoàn toàn đồng ý 6 4.1 100.0 Việc xếp hạng thi đua

A,B,C dựa theo kết quả của bảng điểm điện tử phản ánh đúng năng lực và sự đóng

góp của các A/C?

Hoàn toàn phản đối 21 14.3 14.3

Bảng 8- Phụ lục 3 Phản đối 51 34.7 49.0 Không ý kiến 32 21.8 70.7