Khi đã được đào tạo về kỹ năng đánh giá, cán bộ đánh giá sẽ thấy được tầm quan trọng của việc trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá.
Trao đổi trước khi đánh giá giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa và phương pháp thực hiện việc đánh giá, từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình tham gia vào quá trình đánh giá
Trao đổi với nhân viên sau khi đánh giá để giúp họ có cái nhìn đúng đắn về kết quả đánh giá, giúp họ biết được các điểm mạnh để phát huy đồng thời giúp họ nhận diện các điểm yếu, hướng dẫn họ cách khắc phục, qua đó tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân đồng thời tăng hiệu quả lao động đóng góp cho Công ty.
Cán bộ quản lý cần phải trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá vì ngoài những lợi ích trên, trong quá trình trao đổi, cán bộ quản lý sẽ hiểu được các nguyện vọng trong công việc của nhân viên để có thể thực hiện những điều chỉnh cho phù hợp và hơn thế nữa đó còn là dịp để tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ các hiềm khích không đáng có, xóa bỏ các bất mãn trong lòng nhân viên để Công ty không phải mất đi những nhân viên giỏi mà hiệu quả hoạt động ngày càng tăng cao.
4.3.2 Xem xét lại chính sách lƣơng, thƣởng:
Chính sách lương, thưởng hiện tại của FSC mới chỉ quy định về chế độ tăng lương và các mức thưởng, chưa có quy định về các chế độ phạt đối với các nhân viên làm việc kém hiệu quả hay không đạt yêu cầu.
Do đó, công ty cần xem xét lại các chính sách này, xem xét việc xây dựng thêm các chế độ phạt để nhân viên tích cực khắc phục các điểm yếu, tạo động lực để nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn và tích cực tham gia vào hoạt động đánh gía nhân viên.
Đề xuất phương án phạt:
- Phạt không xét tăng lương trong 01 năm đối với các nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.
- Luân chuyển công tác đối với nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 03 kì đánh giá liên tiếp
- Đề nghị buộc thôi việc đối với nhân viên đã luân chuyển công tác nhưng vẫn đạt kết quả đánh giá là kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.
Tất cả các giải pháp trên muốn thực hiện thì ngoài sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có liên quan còn cần có sự cam kết từ phia ban lãnh đạo Công ty.
4.4 Xem xét tính khả thi của các giải pháp:
Để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất, đề tài đã tiến hành thêm một cuộc khảo sát với:
Mục tiêu khảo sát: xác định tính khả thi của các giải pháp đề xuất thông qua thu thập ý kiến của các cấp lãnh đạo trong công ty.
Đối tượng khảo sát: lãnh đạo cấp 4,5,6
Công cụ khảo sát: bảng khảo sát (xem phụ lục 5)
Phương pháp thu thập thông tin: trao đổi trực tiếp dựa trên bảng khảo sát và bảng điểm, tổng số phiếu khảo sát đã thực hiện: 16 phiếu
Kết quả khảo sát thu được: xem bảng 4.3
Nhìn vào kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp mà đề tài đã đề xuất ở bảng 4.3, có thể thấy rằng các giải pháp đưa ra có thể thuyết phục được Ban lãnh đạo công ty về tính hiệu quả có thể mang lại. Qua đó, thuyết phục được ban lãnh đạo cam kết sẽ hỗ trợ việc triển khai thực hiện.
Riêng giải pháp “Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử” thì Ban lãnh đạo nhận thấy cần phải xem xét lại về tính hiệu quả mà giải pháp này có thể mang lại. Giao lại cho phòng nhân sự xem xét, nếu thấy thật sự cần thiết thì cho triển khai thực hiện kết hợp đồng thời với giải pháp “điều chỉnh quy trình đánh giá” vì giải pháp này cũng dễ thực hiện mà chi phí cũng không cao.
Bảng 4.3: Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp
Nhóm giải pháp Giải pháp Tính khả thi Điểm
trung bình Xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 9.13
Xây dựng thang điềm cho từng tiêu chí đánh giá
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 9.25
Đảm bảo hiệu quả cho hoạt động đánh giá
Điều chỉnh cấu trúc bảng
đánh giá điện tử
Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại
tính hiệu quả
7.94
Cải tiến quy trình đánh giá Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện 8.06
Giải pháp nâng cao hiệu quả
đánh giá
Thực hiện các chương trình đào tạo
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 8.56
Xem xét lại chính sách lương thưởng
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 8.00
Bảng 4.4 Thang điểm đánh giá
Điểm Đánh giá tƣơng ứng
Từ 08 điểm – 10 điểm Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện
Từ 06 điểm – dưới 08 điểm Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại tính hiệu quả Từ 04 điểm – dưới 06 điểm Tính khả thi thấp, hiệu quả mang lại thấp
Dưới 04 điểm Không khả thi
Với việc tập trung khắc phục các điểm yếu trong hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của FSC nêu trên sẽ xóa bỏ các cản trở đối với các điểm mạnh của hệ thống. Khi các điểm yếu được khắc phục thì các điểm mạnh tự động cũng sẽ được phát huy. Từ đó, hoạt động đánh giá nhân viên mới có ý nghĩa và có tác dụng trong công tác động viên, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
KẾT LUẬN
Với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đề tài đã thực hiện được các nội dung chính sau: 1. Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu các tài liệu về Quản trị nguồn nhân lực với
chuyên đề “Đánh giá nhân viên”, trên cơ sở đó rút ra những điểm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu đề tài này.
2. Tìm hiểu và thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức, đặc điểm hoạt động, các chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó thực hiện tổng hợp để có cái nhìn tổng quát về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại Công ty.
3. Thực hiện hai nghiên cứu: nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để xác định các nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của Công ty và nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát để thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên chịu sự đánh giá trong toàn công ty. 4. Dựa trên thông tin thu thập được tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
đánh giá nhân viên tại Công ty, qua đó xác định được những điểm mạnh và những điểm yếu đang tồn tại
5. Trên cơ sở phân tích đã có, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty.
Các hạn chế của đề tài:
1. Do hạn chế về mặt thời gian, nhân lực và chi phí nên trong phần giải pháp đề tài chưa thể xây dựng đầy đủ các bảng mô tả công việc cần thiết cho Công ty mà chỉ mới đưa ra đề xuất về việc đưa thêm tiêu chí rõ ràng vào bảng mô tả công việc, lấy ví dụ cụ thể Bảng mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh, cũng như chưa xây dựng được thang điểm đánh giá cho tất cả các tiêu chí mả chỉ mới đề xuất xây dựng thang điểm cho hai tiêu chí đánh giá “hoàn thành công việc đúng hạn” và “tham gia các hoạt động chung của công ty”
2. Vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho các Công ty cùng loại khác.
Hướng mở cho đề tài:
1. Nghiên cứu thực hiện việc phân tích công việc để xây dựng các bảng mô tả
công việc cho tất cả các chức danh tại Công ty
1. TS. Trần Kim Dung (2010, tái bản lần thứ 8 có sửa chữa và bổ sung), Quản trị
nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh
2. TS. Vũ Việt Hằng, tài liệu bài giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh doanh của Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh
3. TS. Nguyễn Thành Hội (2002, tái bản lần thứ 4), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội
4. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008, tái bản lần thứ 9), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao Động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh
5. Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh
6. Các wesite: www.lanhdao.net www.vietnamlearning.vn www.camnangdoanhnhan.com www.wikipedia.org www.quantri.com.vn www.nqcenter.wordpress.com www.thesaigontimes.vn www.caohockinhte.info
Mục tiêu:
Xác định các nội dung mà hệ thống đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện. Đối tƣợng khảo sát:
Các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự: 04 trưởng phòng nhân sự tại các công ty chi nhánh thuộc tập đoàn FPT và trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH Era Việt, có thâm niên công tác trong lĩnh vực nhân sự từ 3 năm trở lên.
Kích thƣớc mẫu: 05 chuyên gia Thông tin cần thu thập:
Những nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên tại FSC trong điều kiện hoạt động thực tiễn của FSC
Phƣơng pháp thu thập:
Thu thập thông qua thảo luận tay đôi: tìm gặp hoặc phỏng vấn qua điện thoại với từng chuyên gia. Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia: ngắn nhất là 30 phút, dài nhất là 01 giờ 20 phút
Công cụ thu thập: dùng các câu hỏi mở để thu thập các thông tin cần thiết
Kịch bản phỏng vấn:
- Đầu tiên, trình bày mục đích của cuộc phỏng vấn
- Trao đổi với các chuyên gia về sơ đồ tổ chức, cấu trúc hoạt động của FSC, tiếp đến trình bày các đặc điểm nguồn nhân lực cũng như hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của FSC.
- Sau đó, hỏi các chuyên gia về những kinh nghiệm cá nhân trong việc thực hiện hoạt động đánh giá nhân viên
- Sau cùng, hỏi ý kiến các chuyên gia về những nội dung đánh giá mà FSC nên thực hiện để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động đánh giá
viên muốn đạt hiệu quả thì cần thực hiện những nội dung nào? Trong đó, những nội dung nào là đặc biệt quan trọng, không thể không thực hiện?
Câu 2: Với điều kiện về cơ cấu hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại của FSC, theo Anh/Chị FSC nên thực hiện các nội dung đánh giá nào?
Câu 3: Theo Anh/Chị, phương pháp đánh giá nào là phù hợp với FSC?
Câu 4: Mọi người thưởng nhắc chú ý nên tránh mắc các sai lầm khi thực hiện đánh giá nhân viên. Từ những trải nghiệm thực tế, theo Anh/Chị những sai lầm nào thường hay mắc phải nhất?
Kết quả tổng hợp từ ý kiến các chuyên gia:
Kết quả thu được về các nội dung một hệ thống đánh giá trong điều kiện như FSC nên thực hiện như sau:
Thứ nhất: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả công việc, các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá nhân viên phải định lượng được Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng đánh giá phải được thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiều
Thứ ba: Trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá
Thứ tư: Thống nhất cách đánh giá giữa các cán bộ đánh giá để đảm bảo việc đánh giá theo chuẩn mực chung, đảm bảo tính công bằng
Thứ năm: Huấn luyện cán bộ đánh giá về kỹ năng đánh giá để tránh mắc sai
lầm
Xin chào Anh/Chị, chúng tôi đang nghiên cứu một số vấn đề liên quan đến công tác đánh giá nhân viên, rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian trả lởi bảng câu hỏi sau đây bằng cách đánh dấu “X” vào câu trả lời mà Anh/Chị chọn. Các câu trả lời của Anh/Chị chỉ được sử dụng cho mục đích học tập, nghiên cứu, hoàn toàn không ảnh hưởng gì đến công việc hiện tại của các Anh/Chị.
A. PHẦN GIỚI THIỆU BẢN THÂN:
1. Giới tính: � Nam � Nữ
2. Tuổi: � Dưới 25 � Trên 25 dưới 40 � Trên
40
3. Trình độ học vấn:
� Phổ thông � Trung cấp/Cao Đẳng
� Đại học � Trên đại học 4. Anh chị thuộc nhóm
� Nhân viên văn phòng � Kỹ thuật viên
� Kỹ sư, chuyên viên 5. Thâm niên làm việc
� <1 năm � Từ 1 năm đến <10 năm
� Từ 10 năm <20 năm � Trên 20 năm 6. Cấp bậc hiện tại:
các công việc bạn phải đảm nhận) một cách rõ ràng? 1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
2. Anh/Chị hiểu rõ các tiêu chuẩn công ty yêu cầu đối với từng công việc mình đang phụ trách (nghĩa là các Anh/Chị hiểu rõ thế nào là đạt hay không đạt yêu cầu)?
1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
3. Các Anh/Chị biết rõ quy định về mức độ hoàn thành công việc (tốt, khá, trung bình hoặc kém) của công ty đối với tất cả các phần việc mình đang phụ trách? 1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
4. Theo Anh/Chị các tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá điện tử như thế nào?
a) Chung chung, mơ hồ b) Khó hiểu
c) Trùng lắp, lặp đi lặp lại d) Cả a,b,c đều đúng e) Rõ ràng, dễ hiểu
5. Anh/Chị có nhận xét gì về cấu trúc trình bày của bảng đánh giá điện tử? a) Các tiêu chí trong từng Section chưa hợp lý
d) Cả a,b,c đều đúng
e) Rõ ràng, dễ hiểu, trình bày hợp lý
6. Anh/Chị biết rõ quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh gía? (nghĩa là khi nào thì được điềm 10, khi nào được 9,8,7…)
1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý 7. Anh/Chị thường cho điểm bảng đánh giá bằng cách nào?
a) Theo cảm tính
b) So sánh thực tế với thang điểm quy định
c) Luôn cho điểm cao để cấp trên hạ xuống là vừa
d) So sánh thực tế với yêu cầu trong bảng mô tả công việc
e) Ý kiến khác:………
8. Việc xếp hạng thi đua A,B,C dựa theo kết quả của bảng điểm điện tử phản
ánh đúng năng lực và sự đóng góp của Anh/Chị?
1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
9. Đến kì khai báo bảng điểm điện tử “check point” Anh/Chị cảm thấy? a) Nhiệt tình khai báo vì đó là cơ hội để Anh/Chị tự đánh giá chính mình b) Khai báo càng cao điểm càng tốt vì điều đó quyết định quyền lợi của
bạn
c) Chán nản, thờ ơ vì lần nào cũng như nhau d) Cả b và c đều đúng
a) Có b) Không
c) Lúc có lúc không
11.Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về kết quả đánh giá?
a) Có b) Không
c) Lúc có lúc không
12.Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị biết rõ điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của mình? 1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
13.Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị được cấp trên trao đổi về các điểm yếu và hướng dẫn cách khắc phục? 1-Hoàn toàn phản đối 2-Phản đối 3-Không có ý kiến 4-Đồng ý 5-Hoàn toàn đồng ý
14.Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về định hướng phát triển bản thân và nghề nghiệp không?
a) Có
b) Không
c) Lúc có lúc không
15.Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về các nguyện vọng của Anh/Chị trong công việc?
