Nhìn vào quy trình đánh giá nhân viên tại FSC ở hình 3.2, có thể thấy điểm mạnh của quy trình đánh giá này chính là:
Nhân viên được tự đánh giá: không ai hiểu rõ khối lượng và chất lượng công việc hơn chính người thực hiện, do đó khi để cho nhân viên được tự đánh giá thì sẽ tạo cơ sở cho cán bộ quản lý các cấp có cái nhìn toàn diện hơn về công việc của mỗi cá nhân, việc đánh giá nhờ đó mà cũng dễ dàng và hợp lý hơn. Tuy nhiên, kết quả mà nhân viên tự đánh giá chỉ có ý nghĩa khi nhân viên nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá nhưng hiện tại theo kết quả khảo sát được thì 31,3% nhân viên chỉ thực hiện việc tự đánh giá theo cảm tính; 15,6% nhân viên có khuynh hướng tự cho điểm cao để cấp trên hạ xuống là vừa nhằm đảm bảo quyền lợi của mình (bảng 3.7c).
Bảng 3.7c: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Anh/Chị thường cho điểm bảng đánh giá
bằng cách nào?
Theo cảm tính 46 31.3 31.3
So sánh thực tế với
thang điểm quy định 34 23.1 54.4 Luôn cho điểm cao
là vừa So sánh thực tế với yêu cầu trong bảng mô tả công việc
42 28.6 98.6
Ý kiến khác 2 1.4 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng7)
Như vậy điểm mạnh này hiện tại chưa phát huy được, việc tự đánh giá theo quan điểm hiện tại của nhân viên sẽ cho ra các kết quả không có giá trị, hơn nữa còn dẫn đến sự chênh lệch khá lớn giữa kết quả nhân viên tự đánh giá và kết quả đánh giá của cấp trên trực tiếp, điều này sẽ tạo ra sự bất mãn trong lòng nhân viên. Bằng chứng là nhân viên không cảm nhận được việc tự đánh giá là quyền lợi của họ, khi được hỏi đến mỗi kỳ đánh giá nhân viên họ cảm thấy như thế nào thì 35,9% nhân viên cho biết họ cảm thấy chán nản và thờ ơ với việc tự đánh giá vì lần nào cũng như nhau; 4,8% cho biết họ tự cho điểm theo khuynh hướng càng cao càng tốt và 16,6% cho biết họ cảm thấy chán nản và cứ cho điểm càng cao càng tốt (bảng 3.7d). Như vậy, tổng cộng hiện có đến 57,2% nhân viên không cảm nhận được ý nghĩa của việc tự đánh giá.
Bảng 3.7d: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Đến kì khai báo bảng điểm điện tử “checkpoint” Anh/Chị
cảm thấy?
Nhiệt tình khai báo vì đó là cơ hội Anh/Chị tự đánh giá
mình
58 40.0 40.0
Nên khai báo càng cao càng tốt vì điều đó quyết định quyền
lợi của Anh/Chị
7 4.8 44.8 Chán nản thờ ơ vì lần nào cũng như nhau 52 35.9 80.7 Cả b và c đều đúng 24 16.6 97.2 Ý kiến khác 4 2.8 100.0
Việc đánh giá một nhân viên được thực hiện từ nhiều phía, nhiều cấp quản lý khác nhau, điều này giúp cho kết quả đánh giá hạn chế được phần nào tính chất cảm tính trong đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp.
Bên cạnh các điểm tốt trên, quy trình này còn có một điểm yếu mà ta phải nhìn nhận, đó chính là việc kết quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên thì đã là kết quả cuối cùng, như vậy nhân viên không có cơ hội nào để trình bày quan điểm của mình về nhận xét của cán bộ quản lý trực tiếp dành cho mình. Thế nên, dù nhân viên được tự đánh giá mình nhưng kết quả đánh giá lại phụ thuộc hoàn toàn vào cán bộ quản lý trực tiếp vì trên thực tế, tuy có đánh giá qua nhiều cấp nhưng kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp là quan trọng nhất, cán bộ các cấp trên xem xét qua và thường đồng ý với kết quả này, họ chỉ phản bác trong trường hợp đặc biệt bất hợp lý : theo dữ liệu do Bộ phận nhân sự Công ty cung cấp thì có đến 95.6% kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp được chấp nhận đến cuối quy trình, chỉ có 4.4% kết quả đánh giá lần đầu của cán bộ quản lý trực tiếp được yêu cầu xem xét lại.
3.2.2.2.3 Phân tích phƣơng pháp thực hiện việc đánh giá:
a) Phương pháp đánh giá đang áp dụng:
Như đã giới thiệu ở mục 3.2.1.2, FPT đã tham vấn chuyên gia khi quyết định chuyển từ phương pháp bảng điểm sang phương pháp quan sát định lượng hiện tại. Khi thực hiện phỏng vấn các chuyên gia cho đề tài này, các chuyên gia cũng đồng ý rằng, với đặc điểm tổ chức và điều kiện hiện tại của FSC thì phương pháp quan sát định lượng là phương pháp đánh giá nhân viên hoàn toàn phù hợp.
Dù chuyển sang áp dụng phương pháp định lượng, FPT nói chung và FSC nói riêng vẫn giữ việc thực hiện đánh giá qua bảng đánh giá điện tử: bảng đánh giá được thiết kế trên trang web nhân sự của công ty để mọi người truy cập vào thực hiện việc đánh giá. Điều này giúp cho việc đánh giá được thực hiện dễ dàng, thông tin dù được chuyển qua nhiều cấp nhưng tốc độ truyền tải rất nhanh, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho Công ty.
b) Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá:
Tuy có phương pháp và công cụ thực hiện đánh giá rất tốt nhưng khi FSC thực hiện việc gán các tiêu chí đánh giá vào bảng đánh giá thì có rất nhiều vấn đề:
Thứ nhất: các tiêu chí đánh giá đưa ra nhưng không có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng; điểm yếu này có nguyên nhân từ việc FSC còn thiếu các bảng mô tả công việc cho từng vị trí như đã đề cập ở trên.
Thứ hai: các tiêu chí đánh giá còn chung chung, mơ hồ, khó hiểu và bị trùng lắp. Theo kết quả khảo sát: 22,4% nhân viên cho rằng các tiêu chí đánh giá thì chung chung,mơ hồ; 7,5% nhân viên cảm thấy khó hiểu; 19% nhân viên thấy các tiêu chí trùng lắp và 36,1% nhân viên đồng ý với cả ba nhận xét trên (bảng 3.7e)
Bảng 3.7e: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Theo Anh/Chị các tiêu chí dùng đánh giá trong bảng
đánh giá điện tử như thế nào?
Chung chung, mơ hồ 33 22.4 22.4
Khó hiểu 11 7.5 29.9
Trùng lắp, lặp đi lặp
lại 28 19.0 49.0
Cả a,b,c đều đúng 53 36.1 85.0 Rõ ràng, dễ hiểu 22 15.0 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 4)
Thứ ba: việc gán các tiêu chí vào các nhóm yêu cầu còn chưa hợp lý, cụ thể như tiêu chí “Ý thức trách nhiệm trong công việc” lẽ ra phải thuộc nhóm yêu cầu về “ Ý thức trách nhiệm” thì lại được đặt vào nhóm yêu cầu về “Năng lực cá nhân”.Ngoài ra, ngôn ngữ sử dụng trong bảng đánh giá không đồng nhất, lúc tiếng Anh, lúc tiếng Việt gây cảm giác khó chịu cho người đọc, ngôn từ sử dụng nhiều chỗ còn khó hiểu nên nhân viên gặp khó khăn khi tự đánh giá, cán bộ đánh giá mỗi người hiểu theo một cách khác nhau làm cho kết quả đánh giá cuối cùng thiếu chính xác. Khi được hỏi về cấu trúc trình bày của bảng đánh giá điện tử thì 20,4% nhân viên nhận xét các tiêu chí trong từng phần (section) chưa hợp lý; 22,4% cho rằng ngôn từ sử dụng khó
hiểu; 8,8% phản đối việc vừa sử dụng tiếng Anh, tiếng Việt lẫn lộn và 32,7% nhân viên đồng ý với cả ba nhận xét trên (bảng 3.7f).
Bảng 3.7f: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế Anh/Chị có nhận xét gì về cấu trúc trình bày bảng đánh giá điện tử? Các tiêu chí trong từng Section chưa hợp lý 30 20.5 20.5 Ngôn từ sử dụng khó hiểu 33 22.6 43.2
Ngôn ngữ vừa tiếng Việt vừa tiếng Anh gây
khó hiểu
13 8.9 52.1
Cả a,b,c đều đúng 48 32.9 84.9
Rõ ràng, dễ hiểu, trình
bày hợp lý 22 15.1 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 5)
Như vậy, các kết quả khảo sát đã cho thấy rằng hiện nhân viên không hiểu hết được các tiêu chí đánh giá và cảm thấy khó khăn khi thực hiện đánh giá. Dù phương pháp đánh giá đang áp dụng là phù hợp nhưng việc sử dụng các tiêu chí không rõ ràng, sắp xếp không hợp lý đã làm cho công tác đánh giá kém hiệu quả.
c) Về kỹ năng đánh giá:
Việc thảo luận với nhân viên trƣớc và sau đánh giá:
Như đã đề cập trong phần cơ sở lý thuyết ở chương 2 cũng như qua thực tế phỏng vấn các chuyên gia (phụ lục 1), việc trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá rất quan trọng, nó không những giúp cho nhân viên hiểu rõ mục đích, cách thức công ty thực hiện việc đánh giá, tạo ra sự hài lòng của nhân viên với kết quả đánh giá, đồng thời còn giúp cho nhân viên hiểu những điểm mạnh điểm yếu để họ chủ động khắc phục, nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó hiệu quả hoạt động của cả tổ chức cũng tăng.
Tuy nhiên, khi khảo sát tình hình thực tế tại FSC thì trước khi thực hiện đánh giá chỉ có 27,9% nhân viên được cấp trên trực tiếp trao đổi về cách thức đánh giá , 46,9% nhân viên không được trao đổi , còn lại 25,2% nhân viên thì lúc được lúc
không (bảng 3.7g). Sau mỗi kỳ đánh giá, vẫn còn 32,7% nhân viên không được cấp trên trao đổi về kết quả đánh giá, 17% nhân viên lúc được lúc không (bảng 3.7g)
Bảng 3.7g: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Ghi chú
Trước khi thực hiện đánh giá, cấp trên trực tiếp có
trao đổi với các anh chị về cách thức đánh giá? Có 41 27.9 27.9 Bảng 10- Phụ lục 3 Không 69 46.9 74.8 Lúc có lúc không 37 25.2 100.0 Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp
trên có trao đổi với Anh/Chị về kết quả đánh giá? Có 73 49.7 49.7 Bảng 11- Phụ lục 3 Không 48 32.7 82.3 Lúc có lúc không 26 17.7 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 10,11)
nên kết quả là sau mỗi kỳ đánh giá vẫn còn 38.8% nhân viên không biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình (bảng 3.7h) và 41,5% nhân viên chưa được hướng dẫn khắc cách khắc phục các điểm yếu sau mỗi kỳ đánh giá (bảng 3.7h).
Bảng 3.7h: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Ghi chú
Sau mỗi kỳ đánh giá Anh/Chị biết rõ điểm mạnh và điểm yếu trong
công việc của mình?
Hoàn toàn phản đối 14 9.6 9.6
Bảng 12- Phụ lục 3 Phản đối 43 29.5 39.0 Không ý kiến 35 24.0 63.0 Đồng ý 44 30.1 93.2 Hoàn toàn đồng ý 10 6.8 100.0 Sau mỗi kỳ đánh giá
Anh/Chị có được cấp trên trao đổi về các điểm
yếu và hướng dẫn cách khắc phục?
Hoàn toàn phản đối 24 16.3 16.3
Bảng 13- Phụ lục 3 Phản đối 37 25.2 41.5 Không ý kiến 29 19.7 61.2 Đồng ý 52 35.4 96.6 Hoàn toàn đồng ý 5 3.4 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 12,13)
Kết quả khảo sát này thực sự rất đáng phải quan tâm, điều đó chứng tỏ hoạt động trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá hiện nay ở FSC rất kém, chưa được quan tâm đúng mức dù đây là hoạt động giữ vai trò rất quan trọng.
Việc xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên:
Việc đặt ra mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc, phấn đấu phát triển bản thân để đạt thành tích cao hơn trong tương lai, việc này không những chỉ giúp tạo động cơ làm việc cho nhân viên mà còn tạo không khí làm việc hăng say cho tổ chức, giúp tổ chức ngày càng phát triển, hiệu quả hoạt động ngày càng nâng cao. Nếu nhân viên không được quan tâm khi làm việc, không được giao các chỉ tiêu mới thì điều gì sẽ xảy ra? bản thân nhân viên cảm thấy nhàm chán, trở nên thụ động trong công việc: theo kết quả khảo sát, 49% nhân viên không được cấp trên trao đổi về định hướng phát triển bản thân và nghề nghiệp; 40,1% nhân viên cho biết các nguyện vọng trong công việc của họ không được cấp trên quan tâm (bảng 3.7i).
Bảng 3.7i: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Ghi chú
Sau mỗi kỳ đánh giá cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về định hướng phát triển bản thân và nghề nghiệp không? Có 41 27.9 27.9 Bảng 14- Phụ lục 3 Không 72 49.0 76.9 Lúc có lúc không 34 23.1 100.0
Sau mỗi kỳ đánh giá cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về các nguyện vọng của Anh/Chị trong
công việc? Có 56 38.1 38.1 Bảng 15- Phụ lục 3 Không 59 40.1 78.2 Lúc có lúc không 32 21.8 100.0
Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 14,15)
Điều này cũng lý giải một phần nguyên nhân vì sao các nhân viên cảm thấy chán nản và thờ ơ với các kỳ đánh giá nhân viên như thế, bởi với họ việc đánh giá chỉ có mục đích là xác định mức thưởng mà họ được nhận mà thôi. Nếu cấp trên không lắng nghe nguyện vọng của nhân viên sẽ không thể cải tiến cho tổ chức tốt hơn, nếu không tạo động lực cho nhân viên phát triển thì hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng sẽ giảm.
Theo thông tin thu thập được từ phòng nhân sự của Công ty, từ trước đến nay ngoài khóa bồi dưỡng về “kỹ năng quản lý”, Công ty chưa từng tổ chức khóa đào tạo nào về “kỹ năng đánh giá nhân viên” cho các cấp cán bộ quản lý. Từ khi FPT triển khai áp dụng phương pháp đánh giá mới, cán bộ quản lý các cấp cũng chỉ được hướng dẫn về cách sử dụng phần mềm để thực hiện việc đánh giá theo quy trình ở hình 3.2, ngoài ra phòng nhân sự chưa tổ chức buổi đào tạo nào về cách đánh giá cũng như thống nhất các tiêu chuẩn cho từng tiêu chí đánh giá. Đây có thể xem là một sai sót rất lớn trong hoạt động đánh giá nhân viên của FSC, việc thiếu trang bị kỹ năng đánh giá sẽ khiến cán bộ đánh giá lúng túng trong công tác đánh giá, thực hiện đánh giá không đúng cách, đồng thời còn tăng khả năng mắc phải các sai lầm trong đánh giá; dẫn đến tính bất đồng giữa các cán bộ đánh giá khác nhau, như vậy tính công bằng của kết quả đánh giá là rất thấp. Thực tế khảo sát cho thấy, có đến 60.5% nhân viên cho rằng kết quả đánh gía của cán bộ quản lý còn mang tính chất cảm tính; 38,1% cho rằng cách đánh giá còn mang tính trung dung, đánh đồng (bảng 3.7j). Kết quả khảo sát này chứng minh rằng việc thiếu trang bị kỹ năng đánh giá đã làm cho cán bộ đánh giá mắc các sai lầm trong quá trình thực hiện đánh giá, đa phần nhân viên chỉ cảm thấy kết quả đánh giá là cảm tính chứ không có cơ sở thuyết phục.
Bảng 3.7j: Tóm tắt kết quả khảo sát
Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế
Nguồn trích
Theo Anh/Chị, kết quả đánh giá của cán bộ quản
lý còn mang tính chất cảm tính?
Hoàn toàn phản đối 2 1.4 1.4
Bảng 16- Phụ lục 3 Phản đối 12 8.2 9.5 Không ý kiến 44 29.9 39.5 Đồng ý 69 46.9 86.4 Hoàn toàn đồng ý 20 13.6 100.0 Theo Anh/Chị, kết quả
đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất
trung dung?
Hoàn toàn phản đối 2 1.4 1.4
Bảng 17- Phụ lục 3 Phản đối 11 7.5 8.8 Không ý kiến 78 53.1 61.9 Đồng ý 43 29.3 91.2 Hoàn toàn đồng ý 13 8.8 100.0