Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010
Năm Doanh số (VNĐ)
Mức tăng doanh số Lợi nhuận trƣớc thuế
(VNĐ)
Mức tăng lợi nhuận Trị giá (VN Đ) Tỉ lệ (%) Trị giá (VN Đ) Tỉ lệ (%) 2008 28,245,000,000 10,802,966,004 2009 40,931,000,000 12,686,000,000 44.91 13,737,278,888 2,934,312,884 27.16 2010 50,872,000,000 9,941,000,000 24.29 15,430,919,623 1,693,640,735 12.33
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT
Bảng 3.3: Số lƣợng nhân viên của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010
Năm Nhân sự (ngƣời) Số lƣợng tăng (ngƣời) Nhân viên cấp 2&3 (ngƣời) Số lƣợng tăng (ngƣời) Doanh thu/ngƣời (VNĐ) Mức tăng Lợi nhuận/ngƣời (VNĐ) Mức tăng Trị giá (ngƣời) Tỉ lệ (%) Trị giá (ngƣời) Tỉ lệ %) 2008 79 58 357,531,646 136,746,405 2009 181 102 132 74 226,138,122 (131,393,524) (36.75) 75,896,568 (60,849,837) (44.50) 2010 245 64 179 47 207,640,816 (18,497,305) (8.18) 62,983,345 (12,913,223) (17.01)
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (bảng 3.2) ta thấy rằng doanh số và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua từng năm, tuy nhiên mức tăng này càng ngày càng giảm, điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân: tình hình kinh tế khó khăn, thị trường dịch vụ tin học bảo hòa, sự tăng trưởng và phát triển của đối thủ cạnh tranh, việc sử dụng nhân sự chưa hiệu quả,v.v…. Để làm rõ điều này, Công ty đã tiến hành điều tra, khảo sát thị trường và kết quả thu về sau khi phân tích cho thấy:
- Dù tình hình kinh tế chung có khó khăn nhưng tốc độ phát triển của ngành công nghệ thông tin vẫn tăng, doanh số và lợi nhuận của các Công ty phân phối thiết bị tin học trong tập đoàn FPT cũng như bên ngoài đều tăng gần 20% và nhu cầu về các dịch vụ tin học cũng tăng.
- Về đối thủ cạnh tranh: trừ các đối thủ cạnh tranh cũ như CMC, HPT, HiPT và Digiworld thì không có đối thủ cạnh tranh nào mới xuất hiện.
- Hiệu quả sử dụng nhân sự: nhìn vào bảng 3.3, số lượng nhân viên tăng qua các năm rất cao. So sánh tốc độ tăng nhân sự từ năm 2008 đến năm 2010 với tốc độ tăng của doanh số và lợi nhuận công ty cho thấy doanh thu/người và lợi nhuận/người ngày càng giảm. Trong điều kiện tốc độ phát triển của ngành tăng và không có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới thì vấn đề hiệu quả sử dụng nhân sự được đặt ra: nhiều người hơn nhưng hiệu quả công việc ngày càng kém.
Như vậy, Công ty cần phải xem xét lại các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên như chính sách lương thưởng và công tác đánh giá nhân viên để kích thích và tạo động lực cho nhân viên phát triển, nâng cao hiệu quả công việc thay vì cứ tuyển thêm người mới một cách ồ ạt như hiện tại.
3.1.6 Chính sách lƣơng, thƣởng:
Hệ thống lương của FPT được chia thành 100 bậc lương tương đương với 100F từ F1 (mức thấp nhất) đến F100 (mức cao nhất). Mỗi bậc lương F bao gồm lương cơ bản theo quy định của Nhà nước và lương hiệu quả kinh doanh.
Hệ thống lương tại FSC cũng tuân theo quy định này nhưng hiện thang lương tại FSC chỉ dao động từ F1 đến F60 và có quy định rất cụ thể về giải mức lương F tương ứng với mỗi cấp bậc nhân sự, trình độ chuyên môn, vị trí, chức vụ như sau:
Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên FSC
STT Chức vụ Cấp bậc Bằng cấp tối thiểu Giải mức lƣơng
KHỐI QUẢN LÝ
1 Tổng Giám đốc 6 Đại học F45 - F60
2 Phó tổng giám đốc 6 Đại học F39 - F55
3 Giám đốc chi nhánh 5 Đại học F36 - F49
4 Phó giám đốc chi nhánh 5 Đại học F33 - F45
5 Giám đốc trung tâm kinh doanh 4 Đại học F23 - F40 6
Phó giám đốc trung tâm kinh
doanh 3-4 Đại học F17 - F37
7 Trưởng văn phòng giao dịch 3-4 Trung cấp F17 - F37
8 Kế toán trưởng chi nhánh 4 Đại học F23 - F40
9 Phó phòng AF 3-4 Đại học F17 - F34
10 Trưởng phòng tổng hợp 4 Đại học F23 - F40
11 Phó phòng tổng hợp 3-4 Cao đẳng F17 - F34 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KHỐI CHUYÊN TRÁCH
1 Chuyên viên IT 3 CĐ/ đại học F15 - F30
2 Chuyên viên ISO 3 Đại học F13 - F30
3 IT Man cấp 2 3 Cao đẳng F13 - F28
4 IT Man cấp 1 2 Trung cấp F08 - F17
5 ISO Man cấp 2 2 Đại học F08 - F17
6 ISO Man cấp 1 2 Đại học F06 - F15
KHỐI TEAMLEADER
1 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 3 ((quản lý > 08 nhân viên)
3 Đại học F15 - F32
2 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 2 (quản lý ≤ 08 nhân viên)
2 -3 Trung cấp F08 - F28 3 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp
1 (quản lý ≤ 5 nhân viên)
2 Trung cấp F08 - F17
KHỐI KỸ THUẬT
1 Chuyên gia kỹ thuật cao cấp 4 Đại học F20 - F34
3 Chuyên viên kỹ thuật cấp 2 3 Đại học F15 - F30 4 Chuyên viên kỹ thuật cấp 1 3 Trung cấp F13 - F28 5 Nhân viên kỹ thuật cấp 2 2 Trung cấp F08 - F17 6 Nhân viên kỹ thuật cấp 1 2 Kỹ thuật
viên F06 - F15 7 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 2 2 Trung cấp F08 - F17 8 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 1 2 Trung cấp F06 - F15
KHỐI SỬA CHỮA
1 Chuyên gia sửa chữa thiết bị 3 Đại học F17 - F32 2 Chuyên viên sửa chữa cấp 2 3 Đại học F15 - F30 3 Chuyên viên sửa chữa cấp 1 3 Trung cấp F13 - F28 4 Nhân viên sửa chữa cấp 2 2 Trung cấp F08 - F17
5 Nhân viên sửa chữa cấp 1 2 KTV F06 - F15
KHỐI KINH DOANH
1 Chuyên viên 3 Trung cấp F13 - F28
2 Cán bộ kinh doanh cấp 2 2 Trung cấp F08 - F17 3 Cán bộ kinh doanh cấp 1 2 Trung cấp F06 - F15
KHỐI VĂN PHÕNG
1 Chuyên viên kế toán cấp 2 3 Đại học F15 - F30 2 Chuyên viên kế toán cấp 1 3 Đại học F13 - F28 3 Chuyên viên văn phòng cấp 2 3 Đại học F15 - F30 4 Chuyên viên văn phòng cấp 1 3 Đại học F13 - F28
5 Cán bộ kế toán cấp 2 2 Đại học F08 - F17 6 Cán bộ kế toán cấp 1 2 Trung cấp F06 - F15 7 Cán bộ văn phòng cấp 2 2 Trung cấp F08 - F17 8 Cán bộ văn phòng cấp 1 2 Trung cấp F06 - F15 9 Thủ kho 2 Trung cấp F06 - F17 KHỐI KHÁC 1 Bảo vệ, tạp vụ 1 THCS F04 - F13 2 Cộng tác viên PTTH Lương thỏa thuận theo công
việc
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT
Nhìn vào bảng 3.4 ta thấy, một nhân viên thủ kho sẽ được yêu cầu phải có trình độ tối thiểu là bằng Trung cấp và được xếp vào nhóm nhân viên cấp 2, mức lương tối thiểu công ty trả cho vị trí này là F06 và mức lương tối đa công ty có thể trả cho vị trí này là F17. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bậc lương ban đầu khi nhân viên bắt đầu ký kết hợp đồng lao động với công ty sẽ được quyết định dựa vào trình độ văn hóa và chuyên môn của nhân viên. Mỗi
năm công ty có hai đợt xem xét lương vào thời điểm hết 06 tháng và cuối năm. Các nhân viên có thành tích tốt sau kết quả đánh giá nhân viên sẽ được xét tăng lương: mức độ tăng tối thiểu 01 bậc và tối đa là 02 bậc. Các nhân viên không đạt thành tích tốt thì không được xét tăng lương nhưng vẫn được giữ nguyên mức lương.
Như vậy chính sách lương của Công ty mới chỉ có thưởng mà không có phạt, điều này có tạo được động lực phấn đấu thực sự cho nhân viên hay không? trong trường hợp một nhân viên đã đạt được mức lương tối đa theo giải mức lương quy định trong bảng 3.4 thì liệu họ có còn động lực để tiếp tục phấn đấu làm việc tốt hơn nữa hay không? đây cũng là điều đáng phải suy nghĩ cho công tác động viên khuyến khích nhân viên của Công ty.
Chính sách thưởng:
Công ty có chính sách thưởng rất rõ ràng, một năm nhân viên tùy theo cấp bậc sẽ được hưởng các chế độ thưởng khác nhau.
- Nhân viên cấp 1 và cộng tác viên: các nhân viên cấp 1 và cộng tác viên sẽ được thưởng lương tháng 13 theo quy định của Nhà nước
- Nhân viên cấp 2-cấp 3: ngoài được thưởng lương tháng 13 theo quy định của Nhà nước, các nhân viên cấp 2 cấp 3 còn được thưởng hiệu quả kinh doanh và mức thưởng này phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân viên theo tỷ lệ được quy định cụ thể như sau:
Bảng 3.5: Mức thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên cấp 2 và cấp 3
Xếp loại Tỉ lệ phân bổ theo số lƣợng nhân
viên/phòng Mức thƣởng
A 30% 06 tháng lương
B 40% 04 tháng lương
C 30% 02 tháng lương
Qua bảng 3.5 ta thấy, số lượng loại A, B và C được quy định cụ thể cho từng phòng ban như sau: số lượng nhân viên đạt loại A không được vượt quá 30%
tổng số lượng nhân viên cấp 2 và cấp 3 trong phòng. Tương tự như vậy với tỉ lệ 40% cho loại B và 30% cho loại C.
Tuy nhiên, tỷ lệ này chỉ mang tính tương đối, trong một số trường hợp đặc biệt, các Giám đốc trung tâm và các Trưởng bộ phận có quyền đề nghị điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế cùa phòng mình và Trưởng phòng nhân sự sẽ xem xét để giải quyết.
- Cán bộ cấp 4: Thưởng lương tháng 13 và thưởng hiệu quả kinh doanh theo kết quả đánh giá của các Giám đốc chi nhánh.
- Cán bộ cấp 5-6: Thưởng lương tháng 13 và thưởng hiệu quả kinh doanh theo chế độ đặc biệt, do Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT quyết định.
Qua quy định về chế độ thưởng của Công ty, một lần nữa có thể thấy rằng hiện Công ty chỉ chú ý đến việc trao phần thưởng cho nhân viên, chưa quan tâm đến việc xây dựng quy chế phạt (100% nhân viên đều được thưởng, chỉ khác nhau là thưởng ít hay thưởng nhiều), điều này sẽ không có tác dụng thúc đẩy nhân viên tích cực khắc phục những điểm yếu, chú ý nâng cao hiệu quả công việc nếu nhân viên đã đạt được mức lương và mức thưởng mà họ cảm thấy hài lòng, như vậy chẳng những không tạo ra được không khí làm việc hăng say, cố gắng hết mình mà ngược lại sẽ tạo ra sức ỳ cho một bộ phận nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của cả hệ thống.
3.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại: 3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại:
Hiện tại FSC đang thực hiện công tác đánh giá nhân viên theo định kỳ mỗi năm hai lần vào thời điểm kết thúc 6 tháng và thời điểm cuối năm.
Đối tượng chịu sự đánh giá là toàn thể cán bộ, nhân viên cấp 2 và cấp 3
3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá:
Bắt đầu Đồng ý Không Có Tự đánh giá Nhân viên Xem xét Cán bộ quản lý trực tiếp Xem xét Trưởng bộ phận Xem xét Giám đốc Đồng ý Nhận kết quả đánh giá Nhân sự
Thông báo kết quả cho nhân viên
Cán bộ quản lý trực tiếp
Có
Kết thúc
Không
Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: Phòng Chất lượng ISO Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT
Diễn giải quy trình đánh giá nhân viên tại FSC:
Bước 1: Nhân viên tự đánh giá: đến kì đánh giá, phòng nhân sự gửi mail nhắc nhở nhân viên thực hiện việc tự đánh giá thông qua bảng điểm điện tử trên website nhân sự của Công ty. Nhân viên sẽ thực hiện và hoàn tất việc tự đánh giá theo thời hạn quy định.
Bước 2: Cán bộ quản lý đánh giá: kết quả tự đánh giá của nhân viên sẽ được chuyển đến Cán bộ quản lý trục tiếp để xem xét. Cán bộ quản lý sẽ thực hiện việc tự đánh giá của nhân viên, có thể giữ nguyên điểm hoặc điều chỉnh tăng hay giảm điểm đánh giá của nhân viên theo nhận xét và ý kiến của bản thân. Bước 3: Trưởng bộ phận đánh giá: sau khi Cán bộ quản lý trực tiếp hoàn tất việc đánh giá của mình, kết quả đánh giá này sẽ được chuyển tiếp lên Trưởng bộ phận (Trưởng phòng và các Giám đốc Trung tâm) xem xét. Nếu không đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp, họ sẽ làm việc với Cán bộ quản lý trực tiếp và yêu cầu Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá lại cho phù hợp. Trường hợp đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp thì kết quả đánh giá đó sẽ được chuyển tiếp lên Giám đốc chi nhánh xem xét lần cuối.
Bước 4: Giám đốc chi nhánh đánh giá: tương tự như bước 3, Giám đốc chi nhánh có thể đồng ý hoặc không đồng ý với đánh giá của các Trưởng bộ phận. Quy trình phản hồi cũng sẽ diễn ra như bước trên. Khi Giám đốc chi nhánh nhận thấy kết quả đánh giá là thỏa đáng thì đó chính là kết quả đánh giá cuối cùng về nhân viên.
Bước 5: Kết quả này sẽ được gửi đến bộ phận nhân sự để ra quyết định thưởng và thông báo về cho Cán bộ quản lý trực tiếp
Bước 6: Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ thông báo với nhân viên về kết quả đánh giá và mức thưởng nhân viên được hưởng. Lúc này, nhân viên có thể truy cập vào website để xem nhận xét và kết quả đánh giá của mình. Quy trình đánh giá kết thúc.
Qua quy trình đánh giá này có thể thấy công tác đánh giá nhân viên hiện tại ở Công ty đang được thực hiện theo một trình tự được bắt đầu từ lúc nhân viên tự đánh giá, chuyển qua các cấp quản lý xem xét và kết thúc bằng kết quả đánh giá của cấp quản lý cao nhất, trong quá trình này, nhân viên không được hướng dẫn cách tự đánh giá cũng không được phản hồi về kết quả đánh giá; cán bộ quản lý không trao đổi với nhân viên trước khi đánh giá và cũng không có sự trao đổi, thống nhất về
cách thức đánh giá giữa các cán bộ quản lý; kết quả đánh giá còn mang nặng tính áp đặt. Nếu thực hiện đánh giá theo quy trình này nhiều lần có thể dẫn đến sự nhàm chán nơi nhân viên, kết quả đánh giá không đạt được sự công bằng và thỏa mãn của nhân viên như mong muốn.
3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng:
Tất cả hoạt động của các công ty thành viên đều tuân thủ theo triết lý chung của tập đoàn FPT, đó chính là triết lý “Fractor” (triết lý phân nhánh). Vì vậy, hoạt động của từng bộ phận chức năng cũng tuân theo triết lý đó nghĩa là các quy định của tập đoàn là trục chính, các công ty con là sự phân nhánh dựa trên trục chính đó. Trước đây, FPT áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá nhân viên: mỗi nhân viên được đánh giá qua 10 tiêu chí, mỗi tiêu chí có điểm dao động từ 1 đến 10 tương ứng với các mức độ Tốt-Khá-Trung bình-Yếu-Kém, tổng điểm tối đa của mỗi nhân viên là 100 điểm. Do yếu điểm của phương pháp bảng điểm là không thể hiện được tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá trong khi đối với sự phát triển của FPT: ngày càng đa dạng về ngành nghề hoạt động, số lượng nhân viên ngày càng tăng, cạnh tranh trong việc thu hút và giữ nhân tài ngày càng gay gắt thì FPT cần phải đánh giá được điểm mạnh, yếu của nhân viên để có thể dùng đúng người đúng việc và trọng dụng được hiền tài, kết quả đánh giá cần phải chính xác hơn để giữ được nhân tài, vì thế mà phương pháp bảng điểm không còn phù hợp nữa.