Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp in bao bì liksin

ðiEu ki n áp d>ng thành công phương pháp BSC và KPI ñ ñánh giá nhân viên... M c tiêu nghiên c%u M>c tiêu nghiên c u c:a lun văn tp trung vào các n!i dung sau: - Nghiên c u phương pháp B

ðOÀN NG C HÀ

NG D NG PHƯƠNG PHÁP TH ðI M CÂN B NG (BSC)

VÀ CH S ðO LƯ NG HI U SU T (KPI) VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN T I T NG CÔNG TY

CÔNG NGHI P - IN - BAO BÌ LIKSIN

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh

LU N VĂN TH C SĨ KINH T

NGƯ I HƯ NG D N KHOA H C:

TS BÙI TH THANH

Tp H Chí Minh – Năm 2010

L I C M ƠN

Chân thành c m ơn Quý Th y Cô Trư ng ð i H c Kinh T Tp.HCM, Quý

Th y Cô gi ng viên L p MBA Ngày - Khóa 16 ñã cung c p ki n th c, chia s kinh nghi m ñ tác gi t tin hơn trong công vi c cũng như cu!c s"ng

Tác gi r t bi t ơn Cô TS Bùi Th Thanh ñã hư ng d$n khoa h c, góp ý ch%

d$n, ñ!ng viên trong su"t quá trình th c hi n lu)n văn ñ tác gi có ñ+nh hư ng phù h.p và hoàn thành lu)n văn này

Lu)n văn này s3 không th c hi n ñư.c n u không có s h4 tr t5 T6ng Công

ty Liksin Nhân ñây, xin ñư.c c m ơn Ông Nguy7n Ng c Sang – Ch: t+ch HðTV T6ng công ty, Ông Lê ðăng Quang – T6ng Giám ñ"c T6ng công ty Liksin ñã ñ<ng

ý ch: trương cho tác gi tri n khai phương pháp áp d>ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin; cho phép cung c p d@ li u và cA nhân s ph"i h.p tham gia th o lu)n, xây d ng BSC, mô t công vi c, xây d ng quy ch ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin

Xin c m ơn B" MC ñã nuôi dưDng, ñ!ng viên ñ con có niEm tin và ph n ñ u trong cu!c s"ng; có cơ h!i ñ h c t)p và hoàn thành lu)n văn này

C m ơn các b n h c L p MBA Ngày_ K16 ñã cùng tr i qua nh@ng ngày h c

v t v , thú v+; ñã ñ!ng viên, giúp ñD vE tinh th n ñ tác gi hoàn thành lu)n văn này

TÁC GIH LUIN VĂN

ðoàn Ng c Hà

L I CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan n!i dung c:a Lu)n văn th c sĩ này hoàn toàn ñư.c th c

hi n t5 nh@ng quan ñi m c:a chính cá nhân tôi, dư i s hư ng d$n khoa h c c:a

TS Bùi Th Thanh Các d@ li u ph>c v> cho các n!i dung ñã ñư.c phân tích trong

Lu)n văn này là hoàn toàn có th c

TÁC GIH LUIN VĂN

ðoàn Ng c Hà

Chương 1: Cơ s lý thuy t v ñánh giá nhân viên theo phương

pháp th ñi m cân b ng và ch s ño lư ng hi u su!t

5

1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI 8

1.2.3 ðiEu ki n áp d>ng thành công phương pháp BSC và KPI ñ ñánh

giá nhân viên

Chương 2: Phân tắch kh năng %ng d ng phương pháp th ựi m

cân b ng và ch s ựo lư ng hi u su!t vào công tác ựánh

giá nhân viên t"i T&ng công ty Liksin

25

2.2 Kh năng tri n khái áp d ng BSC và KPI t"i T&ng công ty Liksin 34

2.2.2 đánh giá kh năng tri n khai ng d>ng phương pháp BSC và KPI

t i T6ng công ty Liksin

35

2.3 Các nhân t nh hư ng ự n kh năng tri n khai %ng d ng BSC và

KPI t"i Liksin

40

Chương 3: (ng d ng phương pháp th ựi m cân b ng và ch s

ựo lư ng hi u su!t vào ựánh giá nhân viên t"i T&ng

công ty Liksin

42

3.1 Xây d)ng quy trình áp d ng BSC và KPI vào ựánh giá nhân viên 42

3.2 Xây d)ng BSC các c!p và mô t công vi c theo BSC/KPI 44

3.3 Xây d)ng quy ch và t& ch%c th)c hi n ựánh giá 65

3.4 M#t s gi i pháp h* tr+ vi c %ng d ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân

3.4.4 Hoàn thi n phân tích và mô t công vi c theo BSC/KPI 73 3.4.5 Xây d ng cơ sM d@ li u, ph n mEm th"ng kê báo cáo 73 3.4.6 C i ti n vi c tr lương, thưMng gNn liEn v i k t qu ñánh giá nhân

DANH M C THU,T NG- VÀ CÁC CH- VI.T T/T

Ban TGð/ BTGð Ban T6ng giám ñ"c

Lean manufacturing Phương pháp s n xu t tinh g n

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 1.3 Con ñư ng t5 s m nh, t m nhìn ñ n các phép ño lư ng hi u su t 11

Hình 1.5 Quy trình áp d>ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñE xu t ban

ñ u)

16

Hình 3.1 Quy trình áp d>ng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên (chính

th c)

42

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.7 Giá tr+ t<n kho thành phTm trung bình hàng tháng 33

B ng 2.9 T6ng h.p ý ki n kh o sát nhân viên vE áp d>ng BSC/KPI 36

B ng 2.10 T6ng h.p ý ki n kh o sát lãnh ñ o vE áp d>ng BSC/KPI 37

M0 ð1U

1 Lý do ch n ñ tài

Trong nEn kinh t c nh tranh kh"c li t và xu th h!i nh)p ngày nay, các t6

ch c ph i ñ"i mRt v i r t nhiEu trM ng i trong vi c phát tri n các h th"ng ño

lư ng k t qu ho t ñ!ng t5 c p công ty ñ n cá nhân Phương pháp ñánh giá k t

qu hoàn thành d a vào các ch% s" tài chính ñã không làm thYa mãn các nhà

qu n lý vì các ño lư ng vE tài chính ch: y u cho th y các s ki n x y ra trong quá kh Nh@ng năm ñ u 1990, th ñi m cân bQng (Balanced Scorecard - BSC)

ra ñ i là công c> có th giúp gi i quy t v n ñE ño lư ng k t qu toàn di n hơn

Th c t , các t6 ch c ph i t o ra các k t qu tương lai thông qua ñ u tư nhiEu mRt vE khách hàng, nhà cung c p, nhân viên, phương th c ho t ñ!ng, kL thu)t

và s ñ6i m i… Các k t qu ñư.c xác ñ+nh bQng m!t t m nhìn c> th và các m>c tiêu chi n lư.c rõ ràng Theo phương pháp BSC, các m>c tiêu này s3 ñư.c phân thành 4 vi7n c nh (khía c nh) ñó là tài chính, khách hàng, quy trình n!i b!,

h c hYi và phát tri n VE c p ñ! t6 ch c, các m>c tiêu cũng ñư.c phân b6 xu"ng t5 c p công ty ñ n c p ñơn v+ kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân

Như v)y, m>c tiêu cá nhân và phòng ban s3 ñóng góp vào m>c tiêu công ty Tuy nhiên, ñ bi t chúng ñóng góp như th nào thì c n có h th"ng ño lư ng H th"ng ño lư ng k t qu c n có s gNn k t gi@a m>c tiêu các c p v i chi n lư.c công ty H th"ng ño lư ng theo BSC bao g<m các ch% s" ño lư ng hi u su t vE các vi7n c nh (Key Performance Indicators – KPIs) s3 bao quát và mang tính ñ+nh lư.ng hơn trong ño lư ng

ð"i v i ño lư ng M góc ñ! cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là nh@ng ngư i

tr c ti p làm ra k t qu cho t6 ch c nên vi c ñánh giá k t qu c:a cá nhân cũng

c n d a trên h th"ng m>c tiêu c:a t6 ch c Th c t M Vi t Nam hi n nay, r t ít t6 ch c áp d>ng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá k t qu công vi c c:a nhân viên ñ ñ m b o ñ+nh lư.ng và tính liên k t m>c tiêu các c p Liên h ñ"i

v i m!t trư ng h.p c> th là T6ng công ty Liksin, phương pháp ño lư ng k t

qu c:a nhân viên có nhiEu v n ñE c n c i ti n d a trên phương pháp BSC/KPI

T6ng công ty công nghi p – in – bao bì Liksin là m!t doanh nghi p nhà nư c v5a chuy n sang mô hình Công ty trách nhi m h@u h n m!t thành viên vào năm

2010 ðây là m!t doanh nghi p l n trong ngành bao bì, có th i gian ho t ñ!ng t5 năm 1978 và tr> sM chính t i Thành ph" H< Chí Minh Ban lãnh ñ o T6ng công ty Liksin r t quan tâm ñ n s ñ6i m i và phát tri n bEn v@ng Th nhưng, công tác qu n tr+ ngu<n nhân l c hi n nay còn nhiEu h n ch , nh t là h n ch trong công tác ñánh giá năng l c, thành tích c:a t)p th cũng như nhân viên

+ Tiêu chí và tiêu chuTn ñánh giá chưa ñ y ñ: và chưa rõ ràng Tiêu chí ñánh giá nhân viên ch: y u là ñ+nh tính…

Nh@ng h n ch vE ñánh giá nhân viên như trên d$n ñ n ñ!ng l c làm vi c c:a nhân viên th p và khó ñ t ñư.c t m nhìn trM thành m!t T6ng công ty hàng

ñ u trong ngành in - bao bì Do ñó, c i ti n công tác ñánh giá nhân viên là m!t

vi c c n thi t ñ góp ph n nâng cao hi u qu ho t ñ!ng c:a T6ng công ty

Trư c câu hYi nên áp d>ng các công c> nào ñ c i ti n vi c ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin, chúng tôi th y phương pháp th ñi m cân bQng (Balanced scorecard - BSC) và ch% s" ño lư ng hi u su t c"t y u (Key Performance Indicator - KPI) là gi i pháp phù h.p Phương pháp BSC ñư.c áp d>ng ñ tri n khai chi n lư.c c:a t6 ch c ñ n các c p KPI ñư.c áp d>ng ñ ño

lư ng k t qu ho t ñ!ng c:a t6 ch c bao g<m m>c tiêu chi n lư.c và k t qu công vi c c:a nhân viên

Vi c ng d>ng phương pháp BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên s3 khNc ph>c ñư.c nh@ng h n ch cơ b n trong ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin hi n nay Khi ñánh giá nhân viên d a trên BSC/KPI, công vi c hàng ngày c:a nhân viên có s gNn k t chRt ch3 vào vi c th c hi n m>c tiêu c:a phòng ban

và T6ng công ty Các tiêu chí, tiêu chuTn ñánh giá s3 rõ ràng hơn và nh t là qua

k t qu ñánh giá, nhân viên bi t c n làm gì ñ c i thi n k t qu công vi c

V i nh@ng lý do nêu trên, chúng tôi ch n ñE tài “(ng d ng phương pháp

th ñi m cân b ng (BSC) và và ch s ño lư ng hi u su!t (KPI) vào ñánh giá nhân viên t"i T&ng công ty Công nghi p – in – bao bì LIKSIN” ñ th c hi n

2 M c tiêu nghiên c%u

M>c tiêu nghiên c u c:a lu)n văn t)p trung vào các n!i dung sau:

- Nghiên c u phương pháp BSC/KPI và cách ng d>ng phương pháp này vào công tác ñánh giá nhân viên

- Xác ñ+nh các y u t" thu)n l.i và khó khăn khi áp d>ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin

- Xây d ng KPIs ñ ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin

- ðE xu t quy trình áp d>ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, tri n khai th c

hi n các bư c theo quy trình cũng như ñE xu t các bi n pháp h4 tr th c hi n áp d>ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên T5 ñó, góp ph n nâng cao hi u qu công tác ñánh giá nhân viên và hi u qu s n xu t kinh doanh t i T6ng công ty Liksin

3 ð i tư+ng và ph"m vi nghiên c%u

- ð"i tư.ng nghiên c u: ð"i tư.ng nghiên c u c:a ñE tài này là t)p trung nghiên c u công tác ñánh giá nhân viên

- Ph m vi nghiên c u:

+ VE t6 ch c: Vi c ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong

ñE tài này ñư.c nghiên c u áp d>ng trong ph m vi toàn T6ng công ty Liksin g<m các phòng ban ch c năng và các xí nghi p tr c thu!c

+ VE th i gian: Thu th)p thông tin và kh o sát trong năm 2010

+ Gi i h n c:a ñE tài: MRc dù nghiên c u áp d>ng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên toàn T6ng công ty theo m!t phương pháp nh t quán nhưng v i th i gian có h n, ngoài phương pháp chung ñư.c tri n khai, tác gi t)p trung vào xây

d ng BSC c p T6ng công ty, tri n khai BSC ñ n Phòng kinh doanh, nhân viên thu!c Phòng kinh doanh và ñánh giá nhân viên Phòng kinh doanh c:a T6ng công

4 Phương pháp nghiên c%u

Phương pháp thu th p thông tin:

+ Thông tin th c p: Tìm ki m các thông tin th c p t5 các báo cáo n!i b! T6ng công ty, các quy trình quy ñ+nh, website và các sách báo có liên quan

ñ n ñánh giá nhân viên ñ xây d ng cơ sM lý thuy t M chương 1 và ph n gi i thi u công ty M chương 2

+ Thông tin sơ c p: Thi t k b n câu hYi kh o sát kh năng áp d>ng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên t i Liksin ñ kh o sát Ban lãnh ñ o c p cao và nhân viên trong chương 2

Phương pháp xây d)ng gi i pháp %ng d ng:

Phương pháp phân tích và t6ng h.p, phương pháp làm vi c nhóm và phương pháp chuyên gia ñư.c sA d>ng ñ th c hi n chương 3 V i phương th c ti p c)n

v n ñE t5 nhiEu góc ñ!, chúng ta s3 tránh ñư.c nh@ng quan ñi m ñánh giá phi m

di n và xây d ng ñư.c ñE xu t ng d>ng sát th c t , mang tính kh thi cao

5 K t c!u lu n văn

Ngoài ph n mM ñ u và k t lu)n, lu)n văn ñư.c k t c u như sau:

Chương 1: Cơ sM lý thuy t vE ñánh giá nhân viên theo phương pháp th ñi m

cân bQng và ch% s" ño lư ng hi u su t

Chương 2: Phân tích kh năng ng d>ng phương pháp th ñi m cân bQng và ch%

s" ño lư ng hi u su t vào công tác ñánh giá nhân viên t i T6ng công

ty Liksin Chương 3: [ng d>ng phương pháp th ñi m cân bQng và ch% s" ño lư ng hi u

su t vào ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin

CHƯƠNG 1:

CƠ S0 LÝ THUY.T V3 đÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP TH4 đI5M CÂN B6NG

VÀ CH7 S8 đO LƯ NG HI9U SU:T

1.1 Khái quát v ựánh giá nhân viên

1.1.1 Khái ni m v ựánh giá nhân viên

Có nhiEu khái ni m khác nhau vE ựánh giá \ góc ự! t6ng quát, theo T6

ch c qu"c t vE tiEu chuTn hóa (ISO), Ộđánh giá là quá trình có h th"ng, ự!c l)p và ựư.c l)p thành văn b n ự nh)n ựư.c bQng ch ng ựánh giá và xem xét ựánh giá ự"i tư.ng m!t cách khách quan ự xác ự+nh m c ự! th c hi n các chuTn m c ựánh giáỢ (ISO 19011: 2002)

C> th ự"i v i ựánh giá nhân viên, theo website vE Ngu<n nhân l c (http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/evaluation.htm), ựánh giá nhân viên là vi c kh o sát và xem xét l i k t qu th c hi n công vi c c:a nhân viên đánh giá nhân viên giúp duy trì nh@ng mong ự.i c:a nhân viên t i nơi làm

vi c, cung c p thông tin ự công ty quy t ự+nh vE tuy n d>ng, b" trắ công tác,

th c hi n chắnh sách lương thưMng và sa th iỢ

Theo t ựi n vE kinh doanh và qu n lý (http://www.encyclopedia.com/doc/

1O18-employeeevaluation.html), ựánh giá nhân viên là ựánh giá chắnh th c vE

k t qu công vi c c:a nhân viên, ựư.c ựo bQng nh@ng ch% s" m>c tiêu nh t ự+nh (vắ d> như doanh s", tX l vNng mRtẦ), hoRc bQng các th: t>c ựánh giá ch: quan hơn Nhân viên có th ựư.c ựánh giá m!t cách tuy t ự"i hoRc bQng cách so sánh

v i nh@ng ngư i khác làm công vi c tương t , như trong phương pháp so sánh cRp Các k t qu ựánh giá thư ng ựư.c trao ự6i v i nhân viên như m!t ph n c:a

ho t ự!ng ựánh giá

Các khái ni m vE ựánh giá nhân viên bên trên ựEu ựE c)p ự n k t qu th c

hi n công vi c c:a nhân viên và m>c ựắch c:a ựánh giá Qua ựó, tác gi t6ng h.p khái ni m sA d>ng trong lu)n văn này như sau: đánh giá nhân viên là ho t ự!ng ựánh giá m!t cách h th"ng k t qu công vi c và năng l c c:a nhân viên bao g<m k t qu công vi c, phương pháp làm vi c, nh@ng phTm ch t và kL năng

có liên quan ự n công vi c Thông tin t5 k t qu ựánh giá s3 ph>c v> cho công

Vi c ựánh giá công bQng và có các chắnh sách ự!ng viên phù h.p s3 giúp t6

ch c khuy n khắch ựư.c s ựóng góp c:a nhân viên ự nâng cao hi u qu ho t ự!ng

1.1.2 M c ựắch c;a ựánh giá nhân viên

đánh giá nhân viên có nh@ng m>c ựắch chắnh như sau:

đánh giá hi u qu làm vi c trong quá kh% và c i thi n hi u qu làm vi c trong tương lai: Qua ựánh giá, lãnh ự o nh)n bi t nh@ng n4 l c c:a nhân viên

trong vi c hoàn thành công vi c ựư.c giao và khen thưMng xác ựáng s3 ự!ng viên tinh th n làm vi c c:a nhân viên, nhân viên s3 c" gNng duy trì nh@ng thành tắch ựó MRc khác, nhân viên s3 c" gNng nhiEu hơn ự ựư.c khen thưMng trong tương lai S ựánh giá công bQng và xác ựáng m c ự! hoàn thành công vi c c:a nhân viên (v i nh@ng thông tin, d@ li u ch ng minh rõ ràng) s3 mang tắnh thuy t ph>c cao ự"i v i nhân viên, h n ch mâu thu$n gi@a các nhân viên do vi c ựánh giá không rõ ràng, không trung th c

Xác ự nh nhu c u ựào t"o và phát tri n c;a nhân viên: đánh giá th c hi n

công vi c cũng nhQm ph>c v> cho vi c xác ự+nh nhu c u ựào t o c:a t6 ch c

N u m!t nhân viên không ự t nh@ng yêu c u trong th c hi n công vi c, chương trình ựào t o có th giúp h b6 sung các kL năng nghi p v> c n thi t nhQm l p

ự y kho ng cách gi@a k t qu hi n t i và k t qu mong mu"n Vắ d>, n u nhân viên chăm sóc khách hàng không t"t, h có th ựư.c ựào t o thêm vE kL năng giao ti p và chăm sóc khách hàng V i nh@ng nhân viên hoàn thành công vi c trên m c yêu c u, có th ựưa vào nh@ng chương trình ựào t o cán b! d phòng

ự chuTn b+ cho vi c ựE b t vào nh@ng v+ trắ cao hơn

đ<t m c tiêu và xây d)ng k ho"ch hành ự#ng nh m giúp nhân viên

ự nh hư'ng ngh nghi p và tri n v ng thăng ti n c;a nhân viên trong tương lai: Các cu!c phYng v n ựánh giá nhân viên là d+p ự lãnh ự o và nhân viên

cùng th o lu)n vE các m>c tiêu và k ho ch phát tri n dài h n c:a nhân viên

D a trên nh@ng kL năng hi n t i, k t qu hoàn thành công vi c trong th i gian qua, ngư i lãnh ự o có th ựE xu t nh@ng cách th c nhân viên c n th c hi n ự

ự t hi u su t công vi c và thành tắch cao hơn Ngư i lãnh ự o cũng s3 ự+nh

hư ng cho nhân viên th y rõ s gNn k t, nh hưMng l$n nhau gi@a thành tắch c:a

cá nhân v i l.i ắch chung c:a t6 ch c Nh@ng nhân viên có năng l c và k t qu

công vi c cao có th ựư.c vào danh sách các ự"i tư.ng quy ho ch phát tri n và thăng ti nẦ

Làm cơ s xác ự nh m%c lương, thư ng: đánh giá th c hi n công vi c là

m!t trong nh@ng y u t" c u thành h th"ng thưMng Ờ ph t c:a t6 ch c Các nhân viên, nh@ng ngư i nh)n ựư.c k t qu ựánh giá t"t có xu hư ng nh)n các ph n thưMng vE v)t ch t c:a t6 ch c như: tăng lương, khen thưMng Nh@ng nhân viên b+ ựánh giá kém s3 nh)n nh@ng hình ph t c:a t6 ch c như: khi n trách, h b)c lương, thuyên chuy n công vi c khác, giáng ch c và cu"i cùng là sa th i M>c tiêu c:a k t n"i ựánh giá th c hi n công vi c v i các công tác qu n tr+ ngu<n nhân l c nhQm ự!ng viên nhân viên th c hi n công vi c t"t hơn Tuy nhiên, vi c

k t n"i thành tắch v i thưMng thì Ộnói d7 hơn th c hi nỢ BMi ựánh giá th c hi n công vi c ph i chắnh xác, ph n thưMng ph i có giá tr+ th c s v i nhân viên và t6

ch c ph i phát tri n h th"ng thưMng Ờ ph t công minh, ự m b o s công bQng ự"i v i nhân viên H th"ng thưMng Ờ ph t s3 m t tác d>ng hoRc sai m>c ựắch ngư i nhân viên c m nh)n s khen thưMng là s ban phát, khen thưMng không

d a trên thành tắch, năng l c th c s mà d a trên s thiên v+, ưu ái hoRc nhQm m>c ựắch chắnh tr+

Tăng ự#ng l)c làm vi c cho nhân viên: Trên cơ sM ựánh giá m c ự! hoàn

thành công vi c M t5ng th i ựi m, lãnh ự o có th ự+nh hư ng cho nhân viên cách th c làm vi c ự ự t hi u su t và thành tắch cao hơn trong th i gian t i Ngư i lãnh ự o có th giúp nhân viên nh)n bi t nh@ng ựi m m nh, ựi m y u; giúp nhân viên tìm nguyên nhân c:a nh@ng th t b i trong công vi c, t5 ựó, xác ự+nh nhân viên c n ph i làm gì ự khNc ph>c hoRc làm t"t hơn Ngoài ra, ngư i lãnh ự o có th th o lu)n và th"ng nh t v i nhân viên m>c tiêu công vi c trong tương lai và nh@ng phương th c th c hi n ự ự t m>c tiêu này

Nh n ựư+c ph n h=i c;a nhân viên v phương pháp qu n lý và chắnh sách c;a t& ch%c: Thông tin ựánh giá th c hi n công vi c cũng góp ph n trong

vi c ựánh giá m c ự! hi u qu c:a nh@ng chắnh sách và chương trình qu n tr+ ngu<n nhân l c Vi c ựánh giá th c hi n công vi c s3 ựư.c th c hi n ựan xen

v i các chương trình và chắnh sách qu n tr+ ngu<n nhân l c nhQm giúp ựiEu ch%nh chắnh sách và chương trình qu n tr+ ngu<n nhân l c t"t hơn, ựRc bi t là chắnh sách ựào t o và ựE b t nhân viên

1.1.3 Các phương pháp ựánh giá nhân viên ph& bi n

Theo ti n sĩ Tr n Kim Dung, các phương pháp ựánh giá nhân viên ph6 bi n bao g<m 1:

+ Phương pháp x p h ng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cRp

+ Phương pháp b ng ựi m

+ Phương pháp lưu gi@

+ Phương pháp ựánh giá quan sát hành vi

+ Phương pháp ựánh giá theo m>c tiêu

+ Phương pháp phân tắch ự+nh lư.ng

Ngoài ra, tác gi Martin Hilb có gi i thi u phương pháp 360 ự!2 trong ựánh giá nhân viên đây là m!t phương pháp mà nhiEu t6 ch c ựang n4 l c áp d>ng L y ự"i tư.ng ựư.c ựánh giá làm trung tâm, các b)c ựánh giá bao g<m:

Nhân viên t ựánh giá

đánh giá c:a c p trên tr c ti p

ThTm ự+nh c:a c p trên gián ti p

đánh giá c:a nhân viên tr c thu!c (n u có)

đánh giá bMi ự<ng nghi p

đánh giá bMi khách hàng (n!i b! và bên ngoài)

Th c t , m4i phương pháp ựánh giá ựEu có nh@ng ưu và như.c ựi m c:a nó

Vi c l a ch n phương pháp nào ự ựánh giá cho phù h.p ph> thu!c vào m>c ựắch ựánh giá, ph m vi ựánh giá và ựRc thù c:a m4i t6 ch c đánh giá d a trên BSC/KPI

có nhiEu ựi m g n gi"ng như ựánh giá theo m>c tiêu (khi t6 ch c qu n tr+ theo m>c tiêu - MBO) Nhưng ựi m khác cơ b n là phương pháp ng d>ng BSC/KPI ựánh giá nhân viên nh n m nh ự n tắnh liên k t chi n lư.c M các c p, các m>c tiêu và ch% tiêu liên quan ự n nhiEu khắa c nh và các ch% s" ựánh giá bao g<m c k t qu l$n ch% s"

hi u su t

1.2 Phương pháp ựánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.2.1 Gi'i thi u v BSC và KPI

Th ựi m cân bQng (BSC) ựư.c Robert Kaplan - Trư ng kinh doanh Harvard và David Norton - sáng l)p viên c:a công ty tư v n công ngh thông tin khMi xư ng

1 TS Tr n Kim Dung (2006), Qu n tr ngu n nhân l c, NXB Th"ng kê

2 Martin Hilb (2003), Qu n tr nhân s t ng th , NXB th"ng Kê

vào nh@ng năm ñ u c:a th)p niên 1990 và ñã thu ñư.c r t nhiEu thành công BSC là m!t h th"ng nghiên c u và qu n lý chi n lư.c d a vào ño lư ng, ñư.c sA d>ng cho

m i t6 ch c BSC tri n khai chi n lư.c và ñánh giá s hoàn thành m>c tiêu c:a doanh nghi p thông qua b"n nhóm tiêu chí (vi7n c nh): tài chính, khách hàng, quy trình n!i b! và h c hYi phát tri n B"n vi7n c nh trong BSC có m"i quan h nhân

qu v i nhau ñư.c mô t M trong hình 1.1

Hình 1.1: Quan h nhân qu c;a chi n lư+c theo BSC 3

BSC còn là m!t phương pháp nhQm chuy n t m nhìn và chi n lư.c c:a t6 ch c thành nh@ng m>c tiêu c> th , nh@ng phép ño và ch% tiêu rõ ràng bQng vi c thi t l)p m!t h th"ng ño lư ng hi u qu trong qu n lý th c thi chi n lư.c Nh@ng phép ño c:a BSC th hi n s cân bQng gi@a b"n vi7n c nh: Tài chính, khách hàng, quy trình n!i b!, h c hYi và phát tri n S cân bQng th hi n các ch% s" ño lư ng M các vi7n

c nh không ñ"i ngh+ch nhau mà b6 sung cho nhau, có m"i quan h tương h4 ñ góp

ph n th c hi n m>c tiêu chi n lư.c công ty

c n h c hYi và c i ti n như th nào?

Vi>n c nh h c h?i và phát tri n

S m nh, t m nhìn, giá tr+, m>c tiêu/m>c ñích kinh doanh

M4i vi7n c nh có nh@ng ch% s" ño lư ng ñRc trưng ðo lư ng vi7n c nh tài

chính s3 xác ñ+nh chi n lư.c c:a công ty, quá trình ho t ñ!ng, và ñiEu hành c:a

công ty có ñóng góp vào s c i thi n c:a t6 ch c hay không Các m>c tiêu tài chính

ñi n hình c:a m!t t6 ch c là l.i nhu)n, su t thu l.i, s phát tri n và giá tr+ h@u

quan Vi7n c nh khách hàng s3 bao g<m các ño lư ng vE ñ u ra gi"ng như s thYa

mãn khách hàng, tX l khách hàng lRp l i, và vi c giành ñư.c khách hàng m i…

Các ño lư ng ñư.c sA d>ng trong vi7n c nh quy trình n!i b! s3 là các nhân t"

nh hưMng l n nh t ñ n s thYa mãn khách hàng và ñ t ñư.c m>c tiêu vE tài chính

Các nhân t" trong vi7n c nh quy trình n!i b! có th là vòng ñ i s n phTm, ch t

lư.ng s n phTm, kL năng c:a nhân viên và năng su t lao ñ!ng Vi7n c nh h c hYi

và phát tri n xác ñ+nh cơ sM t o ra s phát tri n lâu dài d a trên s ñ u tư vào ngu<n

nhân l c ðo lư ng vi7n c nh này có th là s thYa mãn c:a nhân viên, vi c gi@

chân nhân viên, s" sáng ki n c:a nhân viên, s" nhân viên ñư.c ñào t o, th i gian

ñào t o Hình 1.2 th hi n vi c ño lư ng theo b"n vi7n c nh trong BSC

Hình 1.2: ðo lư ng trong BSC 4

BSC xu t phát t5 s m nh và t m nhìn c:a doanh nghi p ñ tri n khai các

phép ño lư ng hi u su t Các ch% s" ño lư ng (KPI, KRI, PI) xác ñ+nh m>c tiêu

4 Ngu n: TS Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài gi ng ñào t o và phát tri n ngu n nhân

l c - chi n lư c b ng công c BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.

Vi>n c nh khách hàng

Th ñi m cân b ng

Vi>n c nh quy trình n#i b#

S% m nh, t m nhìn, m c tiêu kinh doanh

KPI/KRI

KPI/KRI

KPI/KRI KPI/KRI

chi n lư.c qua các c p, c> th hóa s m nh, t m nhìn và chi n lư.c Công ty; gNn liEn v i các vi7n c nh chi n lư.c Công ty Hình 1.3th hi n rõ v n ñE này:

S% m nh, T m nhìn, Giá tr

▼

Các chi n lư+c (v n ñE và ñE xu t)

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các k t qu

tài chính

S hài lòng c:a khách hàng

H c hYi và phát tri n

Các quy trình n!i b!

S hài lòng c:a nhân viên

Môi trư ng, c!ng ñ<ng ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼

CÁC Y.U T8 THÀNH CÔNG THEN CH8T

▼

Các ch s k t qu c t y u (t"i ña 10 ch% s") Các ch hi u su!t (kho ng 80 ch% s") Các ch s hi u su!t c t y u (t"i ña 10 ch% s")

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼Các k t qu

tài chính

S hài lòng c:a khách hàng

H c hYi và phát tri n

Các quy trình n!i b!

S hài lòng c:a nhân viên

Môi trư ng, c!ng ñ<ng

Hình 1.3: Con ñư ng t5 s m nh và t m nhìn ñ n các phép ño lư ng hi u su t 5 Trong hình 1.3, David Parmenter ñã phát tri n mô hình BSC ban ñ u c:a Robert Kaplan và b6 sung hai vi7n c nh n@a ñó là s hài lòng c:a nhân viên, môi trư ng và c!ng ñ<ng David Parmenter cho rQng, ñ t6 ch c t<n t i và phát tri n bEn v@ng, nên quan tâm ñ n s hài lòng c:a nhân viên thu!c t6 ch c S hài lòng c:a nhân viên cao có kh năng mang l i s hài lòng c:a khách hàng cao Bên c nh ñó, t6 ch c ph i có trách nhi m hơn v i môi trư ng và c!ng ñ<ng như ngăn ng5a ô nhi7m môi trư ng, ñ m b o trách nhi m xã h!i ñ"i v i ngư i lao ñ!ng, khách hàng

và các bên h@u quan…

ð có th ng d>ng BSC vào ño lư ng th c hi n chi n lư.c c:a doanh nghi p,

c n xác ñ+nh và ñ+nh lư.ng các ch% s" hi u su t then ch"t c:a doanh nghi p phù h.p

v i b"n vi7n c nh c:a BSC Trong các mô hình 1.3 trên, t t c các vi7n c nh ñư.c

5 Ngu n: David Parmenter (2009), Các ch s ño lư ng hi u su t, Nhà xu t b n T ng h p, Tp.HCM

xác ự+nh bQng các ch% s" ựo lư ng C> th , các ch% s" ựo lư ng ựư.c chia làm 3 lo i Chúng ta g i phương pháp KPI ự ch% chung c 3 lo i ch% s" ựó, g<m:

- KPI (Key Performance Indicator): Ch% s" ựo lư ng hi u su t c"t y u

- KRI (Key Result Indicator): Ch% s" ựo lư ng k t qu c"t y u

- PI (Performance Indicator): Ch% s" ựo lư ng hi u su t

Tùy theo tắnh ch t s n xu t kinh doanh, tùy chi n lư.c c:a mình mà m4i t6

ch c xác ự+nh các ch% s" KPIs cho phù h.p David Parmenter còn cho rQng, M góc ự! Công ty (BSC Công ty) không nên quá 10 ch% s" KPI, 10 ch% s" KRI và 80 ch% s"

PI M>c ựắch chắnh khi áp d>ng KPI là:

- Thông tin vE tình tr ng th c t /m>c tiêu (m c ự! th c hi n k ho ch, m c ự! kinh doanh, m c ự! hoàn thành công vi c,Ầ)

- đ+nh hư ng c i ti n d a trên s th c ch không ph i d ựoán

- Giúp ưu tiên nh@ng ho t ự!ng c i ti n

- Liên t>c ki m tra Ộtình tr ng s c khYeỢ ho t ự!ng s n xu t kinh doanh c:a t6 ch c

- K t n"i khách hàng v i các quá trình n!i b!

- Liên k t m>c tiêu cá nhân, m>c tiêu phòng ban v i m>c tiêu c:a t6 ch c (xem hình 1.4 s3 th y rõ s liên k t này)

đo lư ng theo KPI ựòi hYi ph i có s t)p trung Nghĩa là ph i ựo lư ng nh@ng y u t" quy t ự+nh thành công c:a công ty và nh@ng y u t" có liên quan/ tác ự!ng ự n các m>c tiêu chi n lư.c KPI có các ựRc ựi m cơ b n sau:

- Là ch% s" ựánh giá phi tài chắnh (Không bQng tiEn,Ầ.)

- đánh giá thư ng xuyên (chu kỳ ựánh giá hàng gi , ngày, tu n,Ầ)

- Ch+u tác ự!ng bMi Giám ự"c ựiEu hành và Ban qu n lý c p cao

- đòi hYi nhân viên ph i hi u ch% s" và có hành ự!ng ựiEu ch%nh

- GNn trách nhi m cho t5ng nhóm hoRc cá nhân

- Có tác ự!ng ựáng k ự n các y u t" thành công then ch"t c:a t6 ch c và nhiEu ch% tiêu khác

- Có tác ự!ng tắch c c (ự n các ch% s" KPI khác theo hư ng tắch c c)

1.2.2 đánh giá nhân viên d)a trên BSC và KPI

Thông thư ng, m4i ch c danh trong t6 ch c s3 có b ng mô t công vi c hoRc k

ho ch làm vi c hàng tháng Nhà qu n lý s3 áp d>ng các ch% s" ự ựánh giá hi u qu c:a ch c danh ựó D a trên vi c hoàn thành KPI, công ty s3 có các ch ự! thưMng

ph t cho t5ng cá nhân V n ựE M ựây là li u rQng, nh@ng vi c mà m4i nhân viên ựang làm, m4i phòng ban ựang t)p trung theo ựu6i có th)t s ựi ựúng hư ng không?

T c là có góp ph n th c hi n các m>c tiêu chi n lư.c công ty hay sai l ch so v i chi n lư.c đ khNc ph>c v n ựE này, khi áp d>ng BSC, m>c tiêu chi n lư.c công

ty s3 ựư.c phân b6 ự n t5ng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau ựây:

Hình 1.4: Tri n khai BSC qua các c!p 6

Vi c ựánh giá năng l c và k t qu công vi c c:a nhân viên theo KPI gi"ng như ựánh giá theo m>c tiêu nhưng có s liên k t chRt ch3 gi@a năng l c, thành tắch nhân viên v i chi n lư.c, m>c tiêu c p phòng ban và công ty Nói cách khác, các m>c tiêu công ty ựư.c tri n khai m!t cách thắch h.p ự n t5ng cá nhân D a vào các ch% tiêu k t qu cá nhân ự t ựư.c so v i các ch% tiêu ựRt ra ự ựánh giá năng l c và k t

qu công vi c nên có tắnh ự+nh lư.ng cao

su!t (PM) c;a t& ch%c

PM c;a ựơn v kinh doanh

PM c;a phòng ban

PM c;a nhóm

Các PI c:a t6

ch c Các PI c:a b!

ph)n Các PI c:a phòng ban Các PI c:a nhóm

Các

ch s trong toàn b# t& ch%c

1.2.3 ði u ki n áp d ng thành cơng phương pháp BSC và KPI đ đánh giá

nhân viên

M i t6 ch c đEu cĩ th áp d>ng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên Tuy nhiên, tùy theo điEu ki n mà m c đ! áp d>ng thành cơng khác nhau Theo David Parmenter các điEu ki n cơ b n đ áp d>ng thành cơng các phương pháp BSC/KPI g<m:

S) cam k t c;a lãnh đ"o c!p cao: S cam k t c:a lãnh đ o cao nh t c:a t6

ch c t o niEm tin cho nhân viên khi áp d>ng phương m i S cam k t c:a lãnh đ o bao g<m cam k t vE s thay đ6i, đ m b o cung c p ngu<n l c và gi i quy t các khĩ khăn phát sinh trong quá trình tri n khai áp d>ng BSC/KPI

S) h* tr+ c;a chuyên viên tư v!n bên ngồi: Doanh nghi p hồn tồn cĩ

th t nghiên c u đ tri n khai áp d>ng BSC/KPI Tuy nhiên, n u cĩ m!t chuyên gia tư v n bên ngồi h4 tr thì ti n trình áp d>ng s3 nhanh và d7 đúng hư ng hơn L.i th c:a chuyên gia tư v n là kinh nghi m và cách tri n khai bài b n

Xây d)ng m i quan h ch<t ch@ v'i nhân viên, các đồn th , nhà phân

ph i và khách hàng ch; ch t: Xây d ng m"i quan h chRt ch3 giúp các bên liên

quan c n cĩ s thơng hi u l$n nhau và th"ng nh t cách ti n hành thay đ6i Khi các bên liên quan trong t6 ch c cĩ đ: thơng tin và bi t nh@ng v n đE đang di7n ra là cĩ l.i thì h s3 :ng h!

Trao quy n cho đ#i ngũ nhân viên ch; ch t: ð thành cơng trong vi c

tăng hi u su t hồn thành cơng vi c thì ph i trao quyEn cho ngư i lao đ!ng trong t6

ch c, nh t là đ!i ngũ nhân viên ch: ch"t Vi c trao quyEn giúp truyEn đ t thơng tin xuyên su"t, hành đ!ng k+p th i đ điEu ch%nh nh@ng tình hu"ng nh hưMng x u đ n ch% s" đo lư ng hi u su t c"t y u

K t h+p các bi n pháp đo lư ng, báo cáo và tăng cư ng hi u su!t hồn thành cơng vi c: N u khơng đo lư ng đư.c thì khơng bi t ho t đ!ng đang di7n ra

cĩ đúng hư ng hay khơng, khơng bi t thành cơng hay th t b i Do đĩ, doanh nghi p

c n xây d ng h th"ng đo lư ng và báo cáo chính xác, k+p th i đ h4 tr tích c c cho vi c ra quy t đ+nh

Cĩ s) liên k t các thư'c đo hi u su!t v'i chi n lư+c c;a t& ch%c: Các

thư c đo hi u su t s3 ch_ng cĩ tác d>ng gì n u khơng cĩ s liên k t v i các y u t" quy t đ+nh thành cơng, các m>c tiêu chi n lư.c c:a t6 ch c Khi chi n lư.c đư.c

tri n khai ñ n t5ng nhân viên qua các ch% tiêu, nhân viên bi t mình c n làm gì và ñóng góp như th nào vào m>c tiêu chung c:a t6 ch c

Mô t công vi c rõ ràng: Khi doanh nghi p áp d>ng BSC/KPI, mô t công

vi c các ch c danh cũng c n ti n hành theo phương pháp BSC và KPI Các nhi m v> và các ch% tiêu ñánh giá k t qu ñ u ra c n gNn v i các ch% s" hi u su t và k t

qu c:a các cá nhân Có như th m i có căn c ñánh giá nhân viên rõ ràng, mang tính ñ+nh lư.ng

Xây d)ng cơ s d li u ñ lưu t!t c KPI: Vi c lưu ñ y ñ: các ch% s" ño

lư ng giúp các c p qu n lý d7 dàng ti p c)n, truy xu t cũng như ñiEu ch%nh b6 sung các KPI c p công ty, phòng ban ñ n cá nhân K t qu các ñ.t ñánh giá nhân viên cũng c n lưu ñ y ñ: ñ so sánh s ti n b! c:a nhân viên theo th i gian

G n k t qu ñánh giá v'i ch ñ# ñãi ng#: VE lâu dài, nhân viên c n th y

ñư.c quyEn l.i cũng như trách nhi m c:a h gNn v i các KPI c p phòng ban và KPI

cá nhân Do ñó, Ban lãnh ñ o c n xây d ng chính sách ñãi ng! d a trên k t qu ñ t ñư.c theo KPI c:a nhân viên Như th s3 khuy n khích nhân viên n4 l c c i ti n k t

qu công vi c vì nhân viên bi t ñư.c s n4 l c c:a h s3 ñư.c ñEn ñáp x ng ñáng

S) hi u bi t c;a nhân viên v ñánh giá năng l)c, thành tích theo KPI:

ðiEu cu"i cùng mu"n ñE c)p ñó là s hi u bi t c:a nhân viên vE chương trình ñánh giá theo KPIs Vi c ñào t o t)p trung ñ cho nhân viên hi u bi t t6ng quát vE KPIs cũng như nh@ng hư ng d$n tr c ti p c:a ngư i qu n lý ñ nhân viên hi u ñư.c nhi m v>, cách th c hi n công vi c, các m>c tiêu c n n4 l c ñ t ñư.c s3 ñ+nh

hư ng ñ nhân viên nâng cao hi u su t trong công vi c

1.2.4 Quy trình áp d ng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñ xu!t ban ñ u)

VE cơ b n, quy trình ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương t quy trình ñánh giá truyEn th"ng Tuy nhiên, có b6 sung các bư c c n thi t ban ñ u ñ xây d ng BSC và KPI làm cơ sM ñánh giá C> th , tác gi ñE xu t quy trình g<m các

bư c cơ b n như sau:

Bư c 1: Xác ñ+nh s m nh, t m nhìn, m>c tiêu chi n lư.c Công ty

Bư c 2: Xác ñ+nh các y u t" thành công then ch"t công ty

Bư c 3: Xây d ng BSC c p Công ty

Bư c 4: Xây d ng các BSC c p phòng ban, Phân xưMng/ nhóm

Bư c 6: Nhân viên báo cáo k t qu th c hi n theo KPI

Bư c 7: PhYng v n ựánh giá theo KPI và ph n h<i

Bư c 8: Báo cáo và lưu h< sơ k t qu ựánh giá

Các bư c ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI th hi n rõ hơn trong hình 1.5 sau ựây:

Hình 1.5: Quy trình áp d>ng BSC/KPI vào ựánh giá nhân viên (ựE xu t)

1.2.5 đánh giá ưu và như+c ựi m c;a phương pháp BSC và KPI

M4i phương pháp ựánh giá nhân viên ựEu có ưu và như.c ựi m Khi áp d>ng phương pháp ựánh giá, chúng ta c n phát huy t"i ựa ưu ựi m c:a phương pháp ựó

và h n ch như.c ựi m Phương pháp ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI có nh@ng

ưu ựi m và như.c ựi m sau ựây:

Ưu ựi m:

G n k t các m c tiêu ho"t ự#ng v'i ự nh hư'ng chi n lư+c: Khi áp d>ng

BSC, m>c tiêu chi n lư.c ựư.c tri n khai qua các c p m!t cách c> th , rõ ràng; các

BSC c!p công ty

BSC c!p ựơn v kinh doanh, phòng ban, nhóm

KPI, KRI, PI nhân viên, Tiêu chắ năng l)c

Mô t công vi c M>c tiêu phát

tri n cá nhân

Nhân viên báo cáo k t qu th)c hi n KPI, KRI, PI

Báo cáo ựánh giá và

đãi ng!

đào t o & phát tri n

m>c tiêu có s cân ự"i gi@a b"n vi7n c nh BSC M t5ng phòng ban trong dài h n cũng như ngNn h n Nh ựó giúp ki m soát các m>c tiêu ngNn h n không ựi ch ch

hư ng so v i m>c tiêu chi n lư.c c:a t6 ch c

Giúp công ty phát tri n m#t cách cân ự i và b n v ng: Khi tri n khai vi c ựo

lư ng th c hi n chi n lư.c, công ty t)p trung vào các y u t" quy t ự+nh thành công then ch"t c:a t6 ch c, hư ng ự n m!t t m nhìn rõ ràng và lâu dài Nh v)y, công ty

bi t cách ưu tiên phân b6 ngu<n l c vào nh@ng ho t ự!ng mang l i hi u qu Hơn n@a, khi t)p trung vào c b"n vi7n c nh c:a BSC, công ty không ch% quan tâm ự n

k t qu tài chắnh mà quan tâm ự n các y u t" t o ra k t qu tài chắnh (khách hàng, quy trình n!i b!, ự!i ngũ nhân viên) nên cơ h!i ự t ựư.c các ch% tiêu tài chắnh là cao hơn

Giúp ự nh hư'ng hành vi m#t cách có h th ng trong quá trình ho"t ự#ng c;a nhân viên trong công ty: Khi tri n khai các m>c tiêu có h th"ng t5 trên

xu"ng, các nhân viên s3 hi u ựư.c s nh hưMng/ ựóng góp c:a h vào m>c tiêu c:a phòng ban và công ty như th nào T5 ựó, h bi t n4 l c, ch: ự!ng, sáng t o hơn trong công vi c

Cơ s ự ựánh giá k t qu công vi c cho các b# ph n và cá nhân rõ ràng:

Khi các m>c tiêu, ch% tiêu ựánh giá nhân viên mang tắnh ự+nh lư.ng (KPI, PI, KRI) thì công ty s3 d7 dàng hơn trong vi c ựánh giá k t qu công vi c c:a nhân viên

Như+c ựi m:

Bên c nh nh@ng ưu ựi m, phương pháp BSC/KPI cũng có nh@ng h n ch như:

đòi h?i s) ự u tư v m<t c i ti n qu n lý:đánh giá nhân viên theo BSC và KPI có nghĩa là ph i xây d ng ựư.c BSC và KPI các c p, bao g<m c KPI cá nhân

Do ựó, Công ty c n ự u tư trong vi c c i ti n h th"ng qu n lý, như ho ch ự+nh chi n lư.c theo BSC, tri n khai th c hi n chi n lư.c, ựánh giá vi c th c hi n chi n lư.c theo các ch% tiêu KPIs Cho nên, n u Ban lãnh ự o công ty không quy t tâm c i

ti n vi c qu n lý thì r t khó áp d>ng ựư.c phương pháp BSC và KPI ự ựánh giá nhân viên

T n nhi u th i gian: Quá trình ho ch ự+nh các ch% tiêu t5 c p công ty ự n cá nhân, thu th)p s" li u, th"ng kê, báo cáo, th c hi n ựánh giá theo KPIsẦ khá t"n

th i gian N u như ban lãnh ự o công ty thi u cam k t, các c p qu n lý và nhân viên không dành ự: th i gian c n thi t thì vi c ựánh giá theo KPIs s3 mang tắnh hình

Ngư i th)c hi n thư ng th!y khó khăn trong vi c g n k t m c tiêu cá nhân, b# ph n v'i chi n lư+c Công ty: KL thu)t phân t ng th ựi m cân bQng, chia nhY m>c tiêu công ty cho phòng ban và cá nhân mang l i l.i ắch r t to l n Tuy nhiên, vi c này r t khó th c hi n n u như thi u s hư ng d$n cho nhân viên hay thi u s h4 tr c:a các c p qu n lý NhiEu công ty áp d>ng BSC gRp ph i vi c phân b6 m>c tiêu chưa phù h.p, có th m>c tiêu cá nhân hoàn thành nhưng m>c tiêu phòng ban và công ty không hoàn thành

đòi h?i ự u tư nhi u trong ựào t"o nhân viên v phương pháp BSC/KPI:

Khi áp d>ng BSC/KPI, nhân viên thư ng ch: ự!ng ho ch ự+nh KPI cá nhân c:a mình v i s h4 tr c:a ngư i qu n lý tr c ti p Khi ho ch ự+nh KPI, nhân viên c n

hi u bi t vE phương pháp và m>c tiêu trong th ựi m cân bQng c:a c p cao hơn (nhóm, phòng ban, ựơn v+ kinh doanh, công ty) Cho nên, n u trình ự! nhân viên và

s ự u tư ựào t o còn h n ch thì khó áp d>ng BSC/KPI ự ựánh giá nhân viên có

hi u qu vì các m>c tiêu ựưa ra có th ựã không phù h.p

Có th các nh hư ng ự n KPI b b? qua: M c ự! hoàn thành các m>c tiêu

KPI là m!t bài toán có ựiEu ki n Nghĩa là k t qu ph> thu!c vào ngu<n l c ựư.c

ự u tư, s ph"i h.p và h4 tr bên trong ự th c hi n các m>c tiêu cũng như s nh hưMng c:a các y u t" bên ngoàiẦ N u quá chú tr ng vào k t qu cu"i cùng theo KPI, các nhà qu n lý thi u kinh nghi m có th ựánh giá phi m di n vì không xem xét ự y ự: ựiEu ki n và hoàn c nh nh hưMng ự n KPI

1.3 Kinh nghi m áp d ng BSC và KPI t"i m#t s công ty

1.3.1 Kinh nghi m áp d ng BSC/KPI t"i Công ty đông Nam Vi t 7

Công ty TNHH Bao Bì đông Nam Vi t là công ty con c:a T6ng công ty Liksin,

có tr> sM t i Khu Công nghi p ML Phư c, huy n B n Cát, t%nh Bình Dương Công

ty có g n 200 công nhân viên, doanh thu năm 2009 kho ng 90 tX ự<ng S n phTm c:a Công ty là thùng carton các lo i (thùng ự ng bia lon, thùng thanh long, thùng

th c phTm, dư.c phTm,Ầ)

T5 tháng 02/2010 Công ty đông Nam Vi t bNt ự u áp d>ng BSC và KPI theo ch% ự o c:a Ban Giám đ"c Công ty mC (Liksin) M>c ựắch chắnh áp d>ng BSC và KPI t i đông Nam Vi t là nâng cao hi u su t làm vi c c:a nhân viên, ự<ng th i, xem như là thắ ựi m ự rút kinh nghi m áp d>ng BSC và KPI t i T6ng công ty

7Ngu n: T ng h p t chia s kinh nghi m tr c ti p c a Ông Cao H ng Quang Ờ

Ch t ch HđTV kiêm Giám ự c Công ty đông Nam Vi t vào tháng 08/2010.

Liksin đ n tháng 8/2010, Công ty ựã xây d ng xong BSC t t c các c p, mô t công vi c toàn b! nhân viên theo KPI, xây d ng quy ch ựánh giá theo KPI và áp d>ng ựánh giá chắnh th c vào quý IV/2010

Quá trình tri n khai áp d>ng BSC và KPI t i đông Nam Vi t cho th y nh@ng kinh nghi m sau:

S) cam k t m"nh m@ c;a Ban lãnh ự"o Công ty là ựi u ki n cơ b n ự thành công: S cam k t M c:a Ban lãnh ự o Công ty đông Nam Vi t th hi n r t rõ

ràng Ngay t5 ngày bNt ự u áp d>ng BSC/KPI, Ban Giám ự"c Công ty t6 ch c bu6i

h p khMi công trang tr ng, có s tham gia và phát bi u ch% ự o c:a T6ng Giám ự"c Công ty mC Ngoài vi c phát bi u tr c ti p vE cam k t c:a mình trư c toàn th nhân viên công ty, Giám ự"c còn ban hành n!i dung cam k t ựó bQng văn b n S cam

k t m nh m3 và quy t tâm c:a Ban lãnh ự o công ty ựã t o niEm tin cho toàn th nhân viên tham gia th c hi n d án

đào t"o là công vi c c n thi t: MRc dù Ban Giám ự"c ựã ựư.c ựào t o bên

ngoài nhưng cũng tham gia các khóa ựào t o vE BSC và KPI n!i b! m!t cách ự y ự: cùng v i cán b! nhân viên c p t6 trưMng trM lên Các vắ d> th c t và làm bài t)p

th c hành xây d ng KPI c p Công ty, c p phòng ban và c p cá nhân giúp cán b! nhân viên hi u sâu và có th áp d>ng th c t ngay Nh th , công vi c áp d>ng BSC/KPI ựư.c ti n hành r t thu)n l.i

Thành l p nhóm nh? ph trách BSC và KPI làm l)c lư+ng nòng c t: Công

ty ựã thành l)p m!t nhóm nhY ph> trách vE KPI g<m có Phó giám ự"c và 2 trưMng phòng Nhóm này ựư.c ựào t o kL lưDng và ựóng vai trò như nh@ng chuyên viên tư

v n n!i b!, h4 tr tắch c c cho các phòng ban khác Qua ựó, chúng ta th y vi c thành l)p nhóm ch+u trách nhi m làm ự u m"i tri n khai BSC/KPI s3 thúc ựTy quá trình áp d>ng ti n tri n t"t hơn

Th o lu n và làm vi c nhóm s@ giúp b& sung và hoàn thi n BSC/KPI: \

Công ty đông Nam Vi t, các phòng ban ựã tắch c c th o lu)n t5ng phòng, v i s

hư ng d$n c:a nhóm ph> trách BSC/KPI và s tham gia c:a các nhân viên ch: ch"t Các nhân viên ựóng góp ý ki n ho ch ự+nh m>c tiêu, ch% tiêu phòng ban c:a mình Qua ựó, nhân viên cũng hi u ựư.c k t qu phòng ban c:a mình ựóng góp ( nh hưMng) ự n m>c tiêu chung c:a Công ty như th nào Nh có nhiEu ý ki n b6 sung

và ph n bi n dư i các góc ự! khác nhau mà BSC công ty cũng như phòng ban ựư.c hoàn thi n hơn

Phân quy n t"o s) ch; ñ#ng trong vi c th)c hi n các m c tiêu: Khi tri n

khai áp d>ng BSC/KPI, Công ty ñã mô t l i công vi c v i trách nhi m và quyEn

h n các ch c danh cao hơn, rõ ràng hơn Như th , s3 giúp nhân viên xA lý k+p th i các v n ñE nh hưMng ñ n ch% s" ño lư ng ñRt ra

Xây d)ng quy ch ñánh giá năng l)c và k t qu công vi c theo KPI và cơ s ñánh giá nhân viên: Công ty xây d ng quy ch rõ ràng g<m ph n ñánh giá năng

l c và ph n ñánh giá thành tích thay th cho quy ch x p lo i ABC hàng tháng trư c ñây Nhân viên hưMng ng cách ñánh giá m i vì k t qu công vi c ñư.c ño

lư ng chính xác, t5 ñó có ch ñ! ñãi ng! h.p lý hơn TiEn lương c:a nhân viên ñư.c tính d a trên 50% k t qu th c hi n công vi c (KPI, KRI, PI) và 50% theo công nh)t

1.3.2 Kinh nghi m áp d ng BSC/KPI t"i Công ty Liên doanh Phú MB Hưng 8

ði n hình trong vi c áp d>ng thành công BSC trong ho t ñ!ng c:a doanh nghi p là Phòng công trình cũng như b n thân Công ty liên doanh Phú ML Hưng

H ñã quy t tâm ti n hành BSC, m nh d n nhìn nh)n rõ ñi m m nh và ñi m y u

Nh vào k t qu thu ñư.c, ban lãnh ñ o ñã k+p th i ch n ch%nh và ñưa ra quy t ñ+nh ñúng ñNn nhQm c i thi n và khNc ph>c nh@ng y u kém còn t<n ñ ng t i doanh nghi p Quá trình áp d>ng BSC t i công ty Phú ML Hưng cũng ñư.c thí ñi m trư c tiên M Phòng công trình Qua ñó, có nh@ng kinh nghi m sau ñây:

Xác ñ nh chi n lư+c công ty là quan tr ng: Nhóm th c hi n xác ñ+nh l i

chi n lư.c công ty thông qua cu!c phYng v n v i giám ñ"c ñiEu hành Phòng công trình c:a công ty Phú ML Hưng ñã ñư.c l a ch n là phòng ban thích h.p nh t cho

vi c tri n khai ng d>ng BSC T5 ñó, chi n lư.c c:a công ty ñã ñư.c tri n khai xu"ng chi n lư.c c:a phòng công trình

Phát tri n các ch s th)c hi n KPI g n li n v'i chi n lư+c: T5 chi n lư.c

c:a phòng công trình, các chi n lư.c ñã ñư.c chuy n thành các tiêu chí chính c:a BSC T5 ñây, các ch% s" th c hi n ñã ñư.c phát tri n d a trên các tiêu chí c:a BSC

8 Ngu n: T ng h p t tài li u c a GS Lê KiEu, ThS Lưu Trư ng Văn, ThS Lê Minh

Khánh (2007), ng d ng k thu t thang ñi m (balanced scorecard) ñ ñánh giá chi n lư c kinh doanh c a m t Công ty Kinh doanh B t ñ ng s n, T/C Kinh t Xây d ng, s" 1/2007

Chúng ựã ựư.c xem xét và ựánh giá l i bMi Ban giám ự"c ựiEu hành c:a công ty và Ban giám ự"c c:a phòng công trình nhQm ki m tra tắnh phù h.p và ự y ự: Sau khi

ki m tra, các ch% s" KPI ựã ựư.c ựánh giá cho ựi m bMi Ban giám ự"c phòng công

trình, các ch: qu n, các t6 trưMng và các giám ự"c d án

Thu th p d li u ự ựo lư ng và so sánh: Các d@ li u ựư.c thu th)p t5

phòng công trình cũng như t5 các phòng ban có liên quan khác đ th c hi n vi c ựánh giá theo yêu c u c:a BSC, các ch% s" th c hi n KPI c:a Phú ML Hưng ch% c n ựư.c so sánh v i m!t công ty ự"i th: c nh tranh Công ty Vina Capital ựã ựư.c th"ng th t l a ch n là công ty ự"i th: c nh tranh c:a Phú ML Hưng Tuy nhiên, ự tăng ự! tin c)y và tăng tắnh khách quan ự<ng th i ự m b o gi m r:i ro, Ban T6ng giám ự"c công ty Phú ML Hưng ựã yêu c u thu th)p thêm các d@ li u KPI c:a các ch% s" trung bình c:a các công ty b t ự!ng s n t i Tp HCM Vi c thu th)p d@ li u trung bình ựã ựư.c ti n hành trên 21 doanh nghi p b t ự!ng s n t i TP.HCM K t

qu thu th)p d@ li u ựã ựư.c xA lý và ựưa vào so sánh Phương pháp so sánh ựư.c

sA d>ng trong nghiên c u c:a công ty Phú ML Hưng là Benchmarking (so sánh kinh

nghi m thành công M các công ty khác)

đánh giá các ch s KPI ự bi t ho"t ự#ng c;a công ty m"nh hay y u:

Vi c ựánh giá m c ự! hoàn thành ựư.c th c hi n theo cách ựánh giá thang ựo 5

ựi m (five scale) bMi giám ự"c ựiEu hành và phó giám ự"c phòng công trình T5

b ng ựánh giá cho t5ng tiêu chắ, k t qu tắnh toán theo tr ng s" cho th y năng l c

th c hi n c:a công ty

(ng d ng ph n m m qu n lý là c n thi t: Áp d>ng BSC t i Phú ML Hưng cho th y m!t trM ng i, ựó là vi c áp d>ng BSC hàng năm t"n khá nhiEu th i gian

cho vi c tắnh toán và hi u ch%nh Nh)n th c ựư.c v n ựE ựó, Phú ML Hưng áp d>ng m!t chương trình ng d>ng nhQm h4 tr cho vi c tri n khai BSC theo chu kỳ bQng ngôn ng@ Visual Basic Chương trình ựã ựư.c ki m tra và cho k t qu tắnh toán

chắnh xác

1.3.3 Kinh nghi m áp d ng BSC và KPI t"i Công ty Searefico 9

Công ty c6 ph n KL Ngh L nh (Searefico) có tr> sM t i 149B Trương đ+nh, Qu)n 3, Tp HCM Searefico chuyên cung c p các s n phTm trong lĩnh v c l nh

9 Ngu n: T ng h p t : http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/,

truy c p ngày 1/6/2010

công nghi p và d+ch v> cơ ñi n công trình Doanh thu c:a Công ty năm 2009 là 400

tX ñ<ng, l.i nhu)n trư c thu 52 tX ñ<ng

Năm 2005, Searefico th c hi n vi c tái c u trúc và sang năm 2006 HðQT c:a công ty bNt ñ u cho áp d>ng thA nghi m BSC M c p Ban t6ng giám ñ"c và các ñơn v+ kinh doanh M!t năm sau ñó, Searefico m i th)t s tri n khai BSC xu"ng ñ n c p phòng Ban lãnh ñ o Công ty Searefico cho rQng, khi ñưa phương pháp m i vào áp d>ng, c n tri n khai t5ng bư c là c n thi t tri t khi áp d>ng trên ph m vi toàn công

ty

Ban lãnh ñ o Công ty :ng h! vi c áp d>ng BSC vì vi c giao ch% tiêu k ho ch ñã trM nên c> th và có th ño lư ng ñư.c m c ñ! th c hi n K t qu th c hi n ñư.c gNn v i quL thưMng nên ch ñ! thưMng trM nên công bQng hơn Khi c p dư i t

ki m soát ñư.c công vi c c:a mình theo nh@ng m>c tiêu, ch% tiêu ñã cam k t thì c p trên s3 b t xA lý s v> hơn

MRc dù Searefico t5 lâu ñã ñư.c làm quen v i khá nhiEu phương pháp giao ch% tiêu k ho ch, lư.ng hóa công vi c c> th cho nhân viên nhưng ưu ñi m khi áp d>ng BSC M Searefico là giúp doanh nghi p phát tri n bEn v@ng, vì các m>c tiêu phát tri n ñư.c cân bQng Ví d> khi Searefico bY tiEn ra ñ ñào t o nhân viên, nhQm chuTn b+ cho s phát tri n trong tương lai, ch% tiêu tài chính b+ gi m ñi m s" nhưng s3 ñư.c cân bQng l i M ch% tiêu h c hYi - phát tri n Theo cách tính ñi m c:a BSC, ch% tiêu tài chính cho th y l.i nhu)n trư c mNt nhưng ba ch% tiêu còn l i (khách hàng, quy trình n!i b!, h c hYi và phát tri n) s3 là l.i nhu)n lâu dài

Vi c ng d>ng BSC M Searefico cũng ñã tr i qua không ít khó khăn Có hai nguyên nhân chính khi n khó khăn x y ra là vi c không ăn kh p trong gNn k t gi@a m>c tiêu c:a các b! ph)n và m>c tiêu công ty; nhân viên chưa thông thu!c cách

th c hi n

M!t khó khăn n@a M Searefico trong quá trình áp d>ng BSC là các b! ph)n ñEu hoàn thành ch% tiêu nhưng ráp n"i l i thì m>c tiêu c:a công ty ñE ra l i không ñ t Ban lãnh ñ o và các trưMng phòng ph i ng<i l i ñ th"ng nh t các ch% tiêu cho t5ng b! ph)n; ñưa ra các yêu c u chung; chia nhY chi phí, doanh thu, l.i nhu)n cho t5ng phòng ban Ví d>, phòng hành chính thì ch% tiêu vE l.i nhu)n có th nhC hơn các phòng ban khác; có b! ph)n ti t gi m ñư.c chi phí nhưng m>c tiêu công vi c không hoàn thành thì cũng không ñư.c tính ñi m hoàn thành ch% tiêu

Kinh nghi m tri n khai BSC M Searefico cũng cho th y rQng, ph i th"ng nh t m!t công th c tắnh ch% tiêu thì m i d$n ự n s ự<ng nh t Ộthành tắchỢ t5 các phòng ban và nhân viên, t5 ựó m>c tiêu chung c:a công ty m i ự t ựư.c Bên c nh ựó, m!t cách tắnh BSC càng chi ti t t5 t6ng giám ự"c xu"ng các giám ự"c b! ph)n, trưMng phòng ban, nhân viên k t h.p v i hành ự!ng c> th hàng tháng, hàng quý, ti n ự! công vi c tri n khai và ki m soát công vi c tri n khai thì càng nhanh chóng có k t

qu c> th

Kinh nghi m Searefico th hi n khi tri n khai BSC c n ựư.c h4 tr bMi m!t h th"ng thông tin, qu n tr+ t"t c:a công ty Nh vi c ựào t o, trao ự6i trong cu!c h p, dán thông báo, các bài vi t trên m ng n!i b! Ầ mà nhân viên hi u rõ hơn vE BSC

và KPI K t qu các ch% s" ựo ựư.c c:a các phòng ban và các cá nhân tiêu bi u ựư.c ph6 bi n cho toàn công ty ự t o ự!ng l c thi ựua

và c i ti n các chắnh sách qu n lý

đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là ựánh giá d a vào các ch% tiêu

ựo lư ng ự+nh lư.ng (ch% s" lư ng hi u su t c"t y u, ch% s" ựo lư ng k t qu c"t

y u và ch% s" ựo lư ng hi u su t: KPI/KRI/PI) theo 4 vi7n c nh chi n lư.c c:a th

ựi m cân bQng Ờ BSC B"n vi7n c nh c:a th ựi m cân bQng ựó là tài chắnh, khách hàng, quy trình n!i b!, h c hYi và phát tri n Các KPIs gNn liEn v i 4 vi7n c nh này ựư.c xây d ng t5 c p Công ty, phân b6 xu"ng c p ựơn v+ phòng ban, nhóm và cá nhân m!t cách thắch h.p Các KPIs cá nhân th hi n trong mô t công vi c ựư.c làm căn c ự ựánh giá năng l c và thành tắch nhân viên

Kinh nghi m áp d>ng BSC/KPI m!t s" công ty như Công ty TNHH bao bì đông Nam vi t, Công ty liên doanh Phú ML Hưng, Công ty c6 ph n KL Ngh L nh (Searefico) cho th y quá trình áp d>ng có nh@ng thu)n l.i nhưng cũng có nh@ng khó khăn nh t ự+nh Tuy nhiên, m!t ựiEu n6i b)t chung nh t là các công ty áp d>ng

BSC/KPI ñiEu ñánh giá cao l.i ích c:a phương pháp này Và n u có s cam k t

m nh m3 c:a ban lãnh ñ o công ty thì vi c áp d>ng chNc s3 thành công

Sau khi nghiên c u khái quát vE cơ sM lý thuy t ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI M chương 1, trong chương 2, chúng ta phân tích kh năng ng d>ng phương pháp này vào ñánh giá nhân viên t i T6ng công ty Liksin

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH KH NĂNG (NG D NG PHƯƠNG PHÁP TH4 ðI5M CÂN B6NG & CH7 S8 ðO LƯ NG HI9U SU:T

VÀO CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TDI TENG CÔNG TY LIKSIN

2.1 Gi'i thi u v T&ng công ty Liksin

2.1.1 Khái quát v T&ng công ty Liksin 10

Thông tin chung v công ty Liksin như sau:

Tên Công ty : T6ng công ty Công nghi p – In – bao bì Liksin

Tên vi t tNt : T6ng công ty Liksin

Tr> sM chính : 159 Kinh Dương Vương, Qu)n 6, Thành ph" H< Chí Minh

Quá trình hình thành & phát tri n:

Năm 1978, Nhà máy In T6ng h.p ñư.c thành l)p, là tiEn thân c:a T6ng công ty

Liksin ngày nay ð n năm 1985, Nhà máy In T6ng h.p ñư.c chuy n ñ6i thành Liên

hi p Khoa h c S n xu t In (LIKSIN) Ngày 24/3/1995, Liksin ñư.c ñ6i tên thành

Công ty S n xu t Kinh doanh Xu t Nh)p khTu Gi y, In và Bao bì Liksin (Công ty Liksin) Ngày 24/3/1995 là Ngày LIKSIN th I

Ngày 16/06/2006, Liksin ñư.c ti p t>c ñ6i tên thành T6ng công ty Công nghi p

- In - Bao bì Liksin (T6ng công ty Liksin) ho t ñ!ng theo mô hình Công ty mC - Công ty con (là doanh nghi p nhà nư c) ð n ngày 30/07/2010, `y ban nhân dân

Tp H< chí Minh ban hành quy t ñ+nh s" 3330/Qð-UBND, chuy n ñ6i T6ng công

10 Ngu n: http://www.liksin.com.vn/#about/f/about/idtype/9

ty công nghi p Ờ in Ờ bao bì Liksin (doanh nghi p Nhà nư c) thành Công ty TNHH m!t thành viên ho t ự!ng theo hình th c Công ty mC - Công ty con Ông Nguy7n

Ng c Sang là Ch: t+ch H!i ự<ng thành viên, Ông Lê đăng Quang là T6ng Giám ự"c T6ng công ty

Lĩnh v c ho t ự ng s n xu t kinh doanh:

T6ng công ty Liksin ho t ự!ng trong các lĩnh v c sau: Chuyên s n xu t và cung

ng các s n phTm in, bao bì mEm, bao bì gi y và nhãn hàng cao c p S n xu t & kinh doanh ch b n phim, m c & hoá ch t ngành in, gi y & nguyên li u gi y Xu t nh)p khTu nguyên li u, thi t b+ máy móc các ngành công nghi p, ngành gi y, in và bao bì, ngành văn hoá phTm đào t o, nghiên c u khoa h c, d+ch v> công ngh thông tin đ u tư tài chắnh vào các doanh nghi p khác Kinh doanh nhà, cho thuê nhà, kho bãi Trong ựó, s n phTm chắnh là bao bì màng ph c h.p, bao bì màng ựơn, bao bì h!p gi y, nhãn hàng Năng l c s n xu t 120 tri u m2 bao bì màng ph c h.p, 1.200 t n bao bì màng ựơn, 300 tri u h!p gi y, 1.300 tri u nhãn gi y, 1.000 tri u nhãn t dắnh/ năm

VE thành t u, Liksin ự t ựư.c m!t s" thành t u ựi n hình như: đ t ch ng nh)n ISO 9002:1994 do T6 ch c BM TRADA (Anh qu"c) c p vào năm 1999 đ t ch ng nh)n ISO 9001:2000 do T6 ch c BVQI (Anh qu"c) c p năm 2002 và chuy n ự6i thành ISO 9001: 2008 vào năm 2009 Năm 2000, Liksin ự t gi i vàng Ch t lư.ng

Vi t Nam, Huân chương Lao ự!ng h ng II Năm 2005 ự t huân chương Lao ự!ng

h ng I Và năm 2008 ự t cúp vàng s n phTm d+ch v> xu t sNc Ầ

Quy trình s n xu t: Quy trình s n xu t bao bì nh a và bao bì gi y qua ba giai

ựo n chắnh là chuTn b+, th c hi n s n xu t và hoàn ch%nh Quy trình c> th ựư.c trình bày M ph> l>c 01

2.1.2 S% m"ng, t m nhìn và giá tr c;a T&ng công ty 11

S M NG:

S m ng c:a Công ty là: ỘLiksin cùng b n hàng góp ph n nâng cao ch t lư.ng cu!c s"ngỢ S m ng th hi n qua nh@ng n!i dung như: Liksin thYa mãn mong mu"n c:a b n hàng bQng s n phTm ch t lư.ng cao, d+ch v> hoàn h o Liksin xem

11 T6ng h.p t5 văn b n ỘVăn hóa LiksinỢ t i ự+a ch% http://www.liksin.com.vn/

ñ"i tác c:a mình là b n, cùng nhau phát tri n Liksin và b n hàng có cùng m>c ñích góp ph n nâng cao ch t lư.ng cu!c s"ng, thân thi n, b o v môi trư ng

Liksin thYa mãn mong mu"n c:a b n hàng bQng s n phTm ch t lư.ng cao, d+ch v> hoàn h o, t5 ñó nâng cao v+ th c:a b n hàng và Liksin trên thương trư ng Liksin xây d ng môi trư ng làm vi c lành m nh, ti n th:, sáng t o; trong môi trư ng ñó các cá nhân phát tri n tài năng, nhân cách, có v+ trí x ng ñáng trong c!ng ñ<ng Liksin, có cu!c s"ng t"t ñCp M i thành viên c:a Liksin n4 l c, cùng nhau t o

d ng nh@ng giá tr+ chung

T M NHÌN:

T m nhìn c:a Công ty là: “Liksin luôn M hàng ñ u trong lĩnh v c in - bao bì”

ð th c hi n t m nhìn này, Công ty t)p trung vào các lĩnh v c mà Liksin ưu tiên

tham gia ñó là bao bì và in ð c> th hóa t m nhìn, công ty ñRt ra nh@ng m>c tiêu

vE th+ ph n r!ng l n, tăng trưMng doanh thu và phát tri n bEn v@ng

GIÁ TR :

Các giá tr+ chính mà Liksin t)p trung xây d ng, theo ñu6i nhQm t o l.i th và tăng s c c nh tranh ñó là: L.i ích chung, h.p tác, sáng t o, chuyên nghi p, và cùng phát tri n Ý nghĩa c:a giá tr+ công ty ñư.c di7n gi i như sau:

L+i ích chung: Công ty ñRt l.i ích chung lên trên, m i cán b! nhân viên ñEu vì

l.i ích công ty và c!ng ñ<ng Trong quá trình h.p tác, Liksin xem tr ng l.i ích c:a

b n hàng, tôn tr ng và th c thi pháp lu)t

H+p tác: M4i cá nhân trong công ty bi t h.p tác, khiêm t"n, giúp ñD l$n nhau

hoàn thành công vi c ñ y ñ:, k+p th i, có hi u qu Hoàn thành công vi c bao g<m hoàn thành m>c tiêu cá nhân và hoàn thành m>c tiêu t)p th Các thành viên c:a Liksin bi t h.p tác t o ra s c m nh m i, làm gia tăng tài s n chung: thông tin, trí

th c, ngu<n l c, cùng nhau liên k t t o ra s n phTm ch t lư.ng cao, ña công ngh , d+ch v> hoàn thi n, cùng nhau xây d ng “th+ trư ng chung” Không ch% h.p tác n!i b!, Liksin còn cùng b n hàng h.p tác t5 ñó có l.i ích l n hơn, bEn v@ng hơn

Sáng t"o: Sáng t o là phTm ch t cán b! nhân viên c n có ñ ñáp ng kh"i lư.ng

công vi c ngày càng nhiEu, ña d ng, ph c t p Sáng t o ñ tìm ki m b n hàng m i, th+ trư ng m i Sáng t o là ch t k t n"i Liksin và b n hàng nhQm gi i quy t yêu c u

m i c:a th+ trư ng, c:a cu!c s"ng

Chuyên nghi p: Cán b! nhân viên công ty nâng cao tính chuyên nghi p bQng cách ch: ñ!ng h c t)p, rèn luy n nhân cách, nâng cao chuyên môn, làm ch: công ngh M4i thành viên c:a Liksin là “chuyên gia” trong lĩnh v c mình ho t ñ!ng M4i cá nhân c:a Liksin có hi u bi t sâu sNc, có kL năng thành th o trong lĩnh v c c:a mình ð<ng th i, Liksin là nơi cung c p ngu<n nhân l c chuyên nghi p trong lĩnh v c in – bao bì cho c!ng ñ<ng

Cùng phát tri n: Liksin phát tri n thì cá nhân thu!c công ty ph i ti n b! Liksin

và thành viên c:a mình có cùng l.i ích, cùng phát tri n hài hòa, h.p lý Liksin xây

d ng m"i quan h cùng b n hàng phát tri n trong c!ng ñ<ng phát tri n

2.1.3 Cơ c!u t& ch%c và nhân s)

Cơ c u t6 ch c T6ng công ty Liksin như sau:

Hình 2.1: Sơ ñ= t& ch%c T&ng công ty Liksin 12

Ngoài các phòng ban nghi p v>, T6ng công ty có 5 ñơn v+ h ch toán ph> thu!c Xí nghi p bao bì chuyên s n xu t bao bì nh a Xí nghi p in bao bì gi y chuyên s n xu t bao bì gi y và nhãn hàng Xí nghi p bao bì An khang ñư.c tách ra

12 Ngu n: Phòng Nhân s T ng Công ty Liksin, 2010

XÍ NGHI9P IN BAO BÌ GI:Y

CÁC CÔNG TY LIÊN K.T (27 công ty)

CÁC CÔNG TY CON

( 10 công ty)

PHÒNG TÀI CHÍNH – K TOÁN

PHÒNG NHÂN SU PHÒNG KINH DOANH PHÒNG MARKETING

TT DV - TƯ V:N - ð1U TƯ

VP ðDI DI9N HÀ NKI

XÍ NGHI9P BAO

BÌ AN KHANG

t5 xí nghi p bao bì (2010), chuyên s n xu t bao bì cho ngành th:y s n Trung tâm kinh doanh An Th+nh chuyên kinh doanh máy móc thi t b+ và v)t tư ngành in – bao

bì Trư ng An ð c chuyên ñào t o công nhân kL thu)t cho ngành in và bao bì V i

cơ c u t6 ch c như v)y, T6ng công ty khá ch: ñ!ng trong vi c cung ng v)t tư ñ u vào và ñ!i ngũ lao ñ!ng

V i mô hình công ty mC - công ty con, T6ng công ty Liksin có 10 công ty con ho t ñ!ng trong ngành in bao bì ñư.c phân theo khu v c th+ trư ng và dòng s n phTm Bên c nh ñó, trong chi n lư.c h.p tác, T6ng công ty có 27 công ty liên k t khác Danh sách các ñơn v+ tr c thu!c và các công ty con th hi n M Ph> l>c 02: Các ñơn v+ tr c thu!c và các công ty con

VE nhân s , tính riêng các phòng ban nghi p v> và các ñơn v+ h ch toán ph> thu!c, năm 2010 T6ng công ty Liksin g n 900 nhân s Nhìn chung, ñ!i ngũ nhân

s Liksin m nh, có kinh nghi m và 6n ñ+nh

B ng 2.1: B ng th ng kê nhân s) T&ng công ty Liksin

3 Xí nghi p In Bao Bì Gi y 344 SP: Bao bì h!p, nhãn

các lĩnh v c qu n lý

5 Trung tâm Kinh doanh An Th+nh -

Ngu<n: Phòng Nhân s Liksin (Tháng 02/2010)

2.1.4 M#t s k t qu ho"t ñ#ng

Khi ho ch ñ+nh các KPI, KRI, PI theo BSC, các căn c quan tr ng là t m nhìn

và m>c tiêu chi n lư.c công ty Bên c nh ñó, công ty cũng c n căn c vào các ch% tiêu trong quá kh cũng như kh năng cung c p ngu<n l c ñ thi t l)p các ch% tiêu mang tính kh thi Sau ñây là m!t s" k t qu ho t ñ!ng c:a T6ng công ty

Doanh thu và l.i nhu)n t5 năm 2007 ñ n 2009 ñEu tăng MRc dù năm 2009 tình hình kinh t có khó khăn nhưng tX su t l.i nhu)n trên doanh thu c:a T6ng công ty

ñ t g n 10% Năm 2010 m>c tiêu doanh thu tăng 15% so v i 2009

B ng 2.2: Doanh thu và l+i nhu n 13

Ngu<n: Báo cáo xem xét c:a Lãnh ñ o T6ng công ty Liksin (2010)

S n lư.ng Xí nghi p Bao bì năm 2009 khá cao Tăng bình quân 5% so v i năm

2008 Trong 9 tháng ñ u năm 2010, năng su t trung bình khâu in và khâu ghép tăng 15% so v i năm 2009 ð t ñư.c m c tăng khá cao này là nh Xí nghi p bao bì áp d>ng h th"ng s n xu t tinh g n (Lean manufacturing) Nh@ng s" li u th"ng kê vE

s n lư.ng là cơ sM ban ñ u ñ ñRt ra các ch% tiêu c i ti n năng su t cho t5ng máy(Ph> l>c 11: S n lư.ng Xí nghi p Bao bì)

S n lư.ng Xí nghi p In Bao Bì Gi y 2009 tăng 8% so v i năm 2008 Năm 2010, khi áp d>ng phương pháp s n xu t tinh g n, m4i máy có m c tăng năng su t khác nhau nhưng năng su t trung bình hàng tháng trong 9 tháng ñ u năm 2010 tăng 17%

so v i năm 2009 ðây cũng cơ sM ñ ho ch ñ+nh KPI vE năng su t cho t5ng công

ño n S n lư.ng Xí nghi p In Bao Bì Gi y th hi n trong b ng 2.3

13 Ngu n: Báo cáo xem xét c a Lãnh ñ o T ng công ty Liksin (2010)

B ng 2.3: S n lư+ng Xí nghi p in Bao bì Gi!y MÁY ðơn v tính TRUNG BÌNH THÁNG 2009

Ngu<n: Báo cáo k t qu tri n khai Lean t i T6ng Công ty Liksin, tháng 08/2010

TX l giao hàng ñúng h n cũng là m!t ch% s" quan tr ng ñ ñánh giá kh năng t6

ch c s n xu t và s thYa mãn c:a khách hàng TX l giao hàng ñúng h n ñư.c tính trên s" ñơn hàng ñư.c giao ñúng h n/ t6ng s" ñơn hàng T5 tháng 1/2009 ñ n tháng 6/2010, tX l giao hàng ñúng h n trung bình c:a Xí nghi p bao bì là 84% và Xí nghi p in bao bì gi y là 82% ðây là nh@ng ch% s" mà các xí nghi p c n quan tâm nâng cao