Hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH quốc tế UNIQUE LOGISTICS (việt nam)

Qua thực tế tìm hiểu tôi nhận thấy có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân sự phù hợp với vấn đề nêu trên, điển hình phương pháp áp dụng bổ chỉ số KPI trong đánh gia nhân sự giúp công ty

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Mẫu khảo sát 4

6 Câu hỏi nghiên cứu 5

7 Giả thuyết nghiên cứu 5

8 Phương pháp nghiên cứu 5

9 Kết cấu của luận văn 6

PHẦN NỘI DUNG 7

CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

7 1.1 Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 8

1.2 Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc 10

1.2.1 Văn hóa tổ chức 10

1.2.2 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 12

1.2.3 Trình độ, khả năng của người đánh giá 13

1.2.4 Nhận thức của nhân viên và người quản lý 14

1.3 Yêu cầu đánh giá công việc 15

1.4 Các phương pháp đánh giá chính 16

1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm 17

1.4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 17

1.4.3 Phương pháp xếp hạng 18

1.4.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc 18

1.5 Đánh giá thực hiện công việc với mục tiêu của tổ chức 18

1.6 Khái quát chung về BSC và KPI 19

1.6.1 Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC 19

1.6.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động – KPI 27

1.7 BCS và KPI sự kết nối giữa chiến lược tổ chức và chiến lược quản lý nguồn nhân lực 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 42 2.1 Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) 42

2.1.1 Qúa trình phát triển và hoạt động 42

2.1.2 Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi 44

2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ 46

2.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực 49

2.4 Hiện trạng áp dụng các chỉ số đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện công việc dựa trên quy trình triển khai BSC tại ULI VN 50

2.4.1 Khái quát mục tiêu hoạt động của ULI VN dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC 50

2.4.2 Kế hoạch thực thi BSC của ULI VN 51

2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty

ULI VN 61

2.5.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc 61

2.5.2 Ứng dụng chỉ số KPI trong công tác đánh giá công việc của ULIVN 64 2.5.2.1.Nhóm mục tiêu mà KPI áp dụng 64

2.5.2.2 Quy trình thực hiện 67

2.5.2.3 Đánh giá kết quả việc thực hiện 73

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 81

3.1 Xác định rõ các mục tiêu BSC 81

3.2 Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC) 83

3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo và đánh giá KPI 98

3.3.3 Hoàn thiện bản mô tả công việc 101

3.3.4 Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI 102

KẾT LUẬN 105

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp dưới đây, trong thời gian qua tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS Hoàng Trung Dũng Mặt khác, tôi cũng nhận sự hướng dẫn của các anh, chị Phòng Hành chính nhân sự, văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Cùng với đó là sự tự cố gắng, nỗ lực của bản thân

Do vậy, trong phần mở đầu của báo cáo luận văn tốt nghiệp, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn Hoàng Trung Dũng, các anh, chị Phòng hành chính nhân sự, Văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

Logistics (Việt Nam)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tình công tác 8

Hình 1.2 Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ……….16

Hình 1.4 Khung cảnh của Banlance Scorecard 20

Hình 1.5 Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kaplan & Norton, 1996) 26

Hình 2.5:Chi tiết các mục tiêu BSC của ULI VN (Phòng hành chính – nhân sự) 54

Hình 2.5 Trọng số đánh giá 54

Hình 2.3 Sơ đồ chiến lược BSC của ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2011) 56

Hình 2.6 Quy trình thực hiện công tác đánh giá 68

Hình 2.7.Sơ đồ triển khai BSC tại ULI VN 69

Hình 3.1 Mối quan hệ nhân quả BSC 82

Hình 3.2 Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản lý nhân sự [nguồn:Viện kinh tế thương mại quốc tế (2014)] 86

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Tác dụng của BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996) 21 Bảng 1.2 Các cấp độ xây dựng chiến lược 40 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014(Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN) 43 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014 (Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN) 43 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 46 Bảng 2.3 Thống kê trình độ tại công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, tính đến tháng 04 năm

2014) (Đơn vị: Người) 49

Bảng 2.4 Thống kê tình hình nhân sự theo giới tính, tuổi tác tại công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính- Nhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) 49 Bảng 2.5 Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011) 52 Bảng 2.7 Phân tích SWOT - ULIVN 55 Bảng 2.8 Các tiêu chí đo lường và các chương trình hoạt động ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013) 59 Bảng 2.12 KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng hành chính nhân sự năm 2013 70 Bảng 2.13 Chủ thể đánh giá 72 Bảng 2.14 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại ULI VN (Phòng Hành chính – nhân sự) 74 Bảng 3.0: KPI cho các đơn vị Phòng/Ban (Nguồn: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện-KPIs áp dụng tại Trường ĐH Sư phạm kỹ thuật TP.HCM) 93 Bảng 3.1 Chi tiết thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự [nguồn:Viện kinh

tế thương mại quốc tế (2014)] 95

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải, việc làm thế nào để khẳng định vị trí, vai trò của công ty cũng như việc cố gắng nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu tôi nhận thấy có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân sự phù hợp với vấn đề nêu trên, điển hình phương pháp áp dụng bổ chỉ số KPI trong đánh gia nhân sự giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực của công ty được thực hiện tốt hơn dựa trên hệ thống BSC đã được xây dựng sẵn tại Công Ty

Việc xây dựng và triển khai tốt chiến lược quản lý nguồn nhân lực là một bước quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp Nói cách khác, quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược, chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu và mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề

ra Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu con người trong một tổ chức được đảm bảo Điều quan trọng nhất là tổ chức xác định được vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong chiến lược của mình, từ đó đưa ra những phương pháp hợp lý để xây dựng chiến lược quản

lý nguồn nhân lực một cách phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng của mình trên thương trường

2

Hiện nay việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu các nhà quản trị muốn có được bức tranh chân thực về tổ chức cần phải tìm ra một công cụ đánh giá công việc hiệu quả hơn Đề tài này sẽ tạo ra tiền đề cho việc phát triển và hỗ hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) và hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI Giúp các

bộ phận đánh giá hiệu quả việc thực thi công việc của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu về: “Hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam)’’

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong lĩnh vực này đã có khá nhiều công trình nghiên cứu trên bình diện nghiên cứu và nghiên cứu triển khai ở cả cấp độ vi mô và vĩ mô Tôi xin hệ thống hóa một cách tóm tắt các công trình nghiên cứu lại như sau:

Ngoài nước: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan,

trường kinh doanh Havard và David Norton – sáng lập viên công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng“ biểu đồ chiến lược „ thông qua sự biến đổi của bốn bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức của công ty trong sự kết hợp chặt chẽ với viễn cảnh và chiến lược công ty

Thông qua một cuộc nghiên cứu Malina và Selto (2001) họ đã tìm thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự kiểm soát chiến lược của tập đoàn

3

Daviget al (2004) đã xem xét một cách kỹ lưỡng việc sử dụng các thành phần của BSC trong những tổ chức sản xuất nhỏ Những kết quả của

họ đã cho thấy rằng tổ chức sử dụng BSC – kiểu đo lường đánh giá tốt hơn

tổ chức sử dụng đo lường một mình tài chính

Trong nước: Một số đề tài dựa trên hệ thống BSC để đánh giá hoạt

động cũng như triển khai các đánh giá nhân sự phù hợp với chiến lược tại

tổ chức như:

“Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Cao đẳng sư phạm trung ương HCM’’ ; “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá công tác quản lý & thực thi chiến lược kinh doanh tại khách sạn Kim Liên thuộc CTCP Du lịch Kim Liên – Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện „ Các đề tài này chủ yếu mô tả vận dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động quản lý theo thẻ điểm cân bằng của tổ chức, vạch ra được những mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hệ thống quản lý tổ chức từ đó rút ra những hạn chế còn tồn tại.

Hay các đề tài đề cập đến nghiên cứu, đề xuất các phương pháp đánh giá nhân sự như: “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam’ Chuyên đề “Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công

ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện „ Đề tài “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty tnhh thương mại Hà Việt „ Những đề tài này đi vào chi tiết công tác đánh giá hiệu quả công việc, hiệu quả quản lý- một trong những bước đệm chi tiết tác động tích cực đến hệ thống quản lý mục tiêu, chiến lược của công ty

Tính mới của đề tài:

Đề tài dựa trên việc nghiên cứu phương pháp đánh giá nhân sự hiệu quả - KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC đã được xây dựng tại ULIVN, góp phần xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp cho công ty.Từ đó nghiên cứu, đánh giá và đề xuất những phương cách cải

4

tiến và hoàn thiện phương pháp đánh KPI về mục tiêu nhân sự phù hợp với mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm câns bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (VN) trong giai đoạn hiện nay.Tạo ra tiền đề cho việc phát triển và vận hành hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công

Ty Giúp các bộ phận đánh giá một cách hiệu quả công việc, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh

3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam)

Tạo ra cơ sở để xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian:

Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt nam – 2 cơ sở: Thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội ( Phòng: chứng từ xuất nhập khẩu; phòng: sales và marketing;Phòng kế toán tài chính và phòng hành chính nhân sự)

Phạm vi thời gian: 2011 - 2014

5 Mẫu khảo sát

Khảo sát 50 người tại Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt Nam theo cơ cấu như sau:

- Nam: 17 người, Nữ: 33 người

- Bộ phận Tài chính kế toán: 08 người

- Bộ phận Kinh doanh: 25 người

- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 11 người

- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 06 người

5

6 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu 1: Thực trạng ứng dụng phương pháp đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) như thế nào?

Câu hỏi nghiên cứu 2:Cần những biện pháp nào để hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) đối với công tác đánh giá thực hiện công việc?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Gỉa thuyết 1: Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã bắt đầu được ứng dụng tại Công ty từ tháng 11 năm 2011 cho đến nay, trong đó sử dụng phương pháp đánh giá KPI để hỗ trợ đánh giá thực hiện công việc góp phần thúc đẩy các mục tiêu chiến lượcđề ra trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC được vận hành một cách hiệu quả Phương pháp đánh giá KPI ngay từ khi

áp dụng đã có những tác động đáng kể đến hiệu quả chiến lược nhân sự như: đánh giá công việc, trả lương – thưởng, tạo động lực Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một vài hạn chế

Giả thuyết 2: Để hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá KPI sao cho phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại ULIVN cần xây dựng

và hoàn thiện các thang bảng đánh giá hệ thống và chi tiết hơn dựa trên những mục tiêu rõ ràngvề quản trị nhân sự hỗ trợ hệ thống chiến lược BSC

để công tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả tốt hơn

8 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tôi lựa chọn các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Phương pháp phân tích – tổng hợp

Phương pháp điều tra bảng hỏi

6

9 Kết cấu của luận văn

Đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1:LÝ LUẬN VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁKPI

VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 2:THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC

TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

PHẦN NỘI DUNG

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN

Vậy, “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một NLĐ hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”[Giáo trình QTNL, trang 44]

Còn thực hiện công việc là quá trình NLĐ sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình đẻ hoàn thành một nhiệm vụ, công việc nào đó cho tổ chức

Như vậy, “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLĐ”[Giáo trình QTNL, trang 134]

Đánh giá có hệ thống là đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khía cánh của tình hình thực hiện công việc Như vậy, đánh giá tình hình thực hiện công việc không chỉ đơn giản là đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công việc mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làm việc, năng lực chuyên môn, phẩm chất của NLĐ… Vì vậy, việc đánh giá đóng vai trò rất quan trọng với các nhà quản lý, giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng về NLĐ từ đó đưa ra được

Xem xét công việc được thực hiên

Lựa chọn các phương tiện phù hợp

Đánh giá sự hoàn thành

Thảo luận việc đánh giá Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tình công tác [Nguồn: R Wayne and Robert M.Noe, Op Cit, P.389]

1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tiến hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể đánh giá kỹ lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác nhau Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của cả nhân viên và người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân viên của mình Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quả lý Một doanh nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì cũng không thể đạt được những thành công như mong muốn Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

hiện nay Vậy đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy hợp lý, lựa chọn đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung thành

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất, đối với nhà quản lý, những người lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng

bộ phận, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực công tác đánh giá nhân sự giúp

họ có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, cụ thể:

Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có

rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra Khi đó cần xem xét lại các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó, vì có thể có những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời có những điều chỉnh sao cho phù hợp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá tổ chức có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý

Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc,

doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn

Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được những ưu

điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên Nếu một nhân viên không đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham gia vào các chương trình, các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức cũng như kĩ năng nghề nghiệp để củng cố và phát triển thêm Đánh giá thực hiện công việc cũng mang lại những

thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm phát triển những kỹ năng còn yếu kém của đội ngũ nhân viên đảm bảo đáp ứng yêu cầu của tổ chức

Phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên Căn cứ vào đó người quản lý cũng như bản thân nhân viên biết được kế hoạch tương ứng

để phát triển nghề nghiệp

Trả lương, căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các nhà quản lý

đưa ra những quyết đinh về trả lương, khuyến khích nhân viên Để khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt công việc, tổ chức cần thiết kế một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc

Biên chế nội bộ, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan trọng làm cơ sở để quyết định đề bạt, thăng chức hay sa thải nhân viên

Đánh giá tiềm năng của nhân viên, thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan

hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công việc hiện tại) với hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện) Từ đó lựa chọn những nhân viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc mang lại hiệu quả tốt nhất 1.2 Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc

góc độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một quá trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ lực của từng cá nhân trong tổ chức Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy rõ đươc mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hóa tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau Mỗi đóng góp của nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh giúp cho tổ chức phát triển Văn hóa tổ chức là nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị

và thói quen được phát triển trong suốt quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng tạo ra sự thống nhất về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là một cộng đồng người Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm tin, chuẩn mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân cũng tạo ra sự khác biệt

Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ có một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với những tổ chức khác Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các đặc trưng của văn hóa tổ chức Từ đó tạo nên những môi trường làm việc khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý Dù muốn hay không muốn thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới mỗi cá nhân trong tổ chức đó Khi ta gắn mình vào một tổ chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc cụ thể Vì ậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức Và cũng tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có cách đánh giá thực hiện công việc khác nhau.Với những

tổ chức có nguồn nhân lực dồi dào, số lượng nhân viên lớn, môi trường làm việc sẽ khác hẳn so với những tổ chức có quy mô nhỏ hơn, số lượng nhân viên ít hơn Người đánh giá sẽ đưa ra cách đánh giá có thể là theo quý, 6 tháng, hoặc 1 năm đánh giá một lần tùy thuộc vào tổ chức đó Đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong tổ chức có thể được thể hiện dưới dạng văn bản, giống như những quy định bắt buộc nhân viên thực hiện Cũng có thể là hình thức đánh giá ngầm từ cấp quản lý, hoặc đánh giá theo kiểu góp ý trực tiếp thông qua các cuộc họp Cũng tùy vào văn hóa từng tổ chức để lựa chọn cách đánh giá sao cho phù hợp nhất và đảm bảo hiệu quả

1.2.2 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu chuẩn này là cơ sở đánh giá Nếu tiêu chuẩn thiếu chính xác và không đầy đủ sẽ dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá Nếu các tiêu chí đánh giá có tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi sự rõ ràng của các tiêu

chí này Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra Trong trường hợp tính định tính của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những điểm bất đồng do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng Hiệu quả của hoạt động đánh giá không cao Nếu

hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí có trọng số điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong muốn

Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể Các tiêu chí đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện đánh giá đạt hiệu quả Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa theo các tiêu chí được đề cập đến trong tiêu chuẩn Việc xây dựng các tiêu chuẩn sai lệch hoặc không đạt yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm trọng trong cả quá trình đánh giá

1.2.3 Trình độ, khả năng của người đánh giá

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra những tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá Người đánh giá ở đây có thể

là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm công tác đánh giá cho nhân viên Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu quả Người đánh giá chính là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian Kết quả đánh giá được sử dụng trong nhiều hoạt động của tổ chức, nó liên quan tới quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức đó Chính vì vậy đánh giá cần tính chính xác Người đánh giá cần có những tiêu chuẩn sau:

Có kinh nghiệm, người có kinh nghiệm là những người đã có quá trình làm việc lâu dài trong tổ chức, có thể hiểu rõ được tổ chức và những con người trong tổ chức đó Do vậy việc phát hiện những lỗi sai trong đánh giá trở nên dễ dàng hơn, tính chính xác trong đánh giá cũng cao hơn

Có năng lực, người có năng lực ở đây không chỉ đơn thuần là có khả năng chuyên môn mà còn phải là người có khả năng nhìn nhận đánh giá con người dựa trên những hành vi của họ Đây sẽ là điểm giúp người đánh giá nhận định được những cá nhân có ý định che giấu khuyết điểm, những cá nhân thiếu tích cực

Người đánh giá phải là những người công tâm, không để yếu tố tình cảm và định kiến chi phối Những yếu tố chủ quan này chính là nguyên nhân của nhiều lỗi trong đánh giá dẫn tới tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về tình hình làm việc của người nhân viên, giảm động lực lao động và dẫn tới nhiều vấn đề khác trong quản lý nhân lực

1.2.4 Nhận thức của nhân viên và người quản lý

Nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức là khâu then chốt hoàn thiện quá trình đánh giá thực hiện công việc Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau có những định hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung thì mới đảm bảo hiệu quả đánh giá

Đối với nhân viên, đánh giá thực hiện công việc không chỉ đơn thuần là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của họ Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc đánh giá này Với những cá nhân có thành tích tốt có thể được khen thưởng, tăng lương,

đề bạt Cũng là cơ hội để nhân viên được nói lên tâm tư nguyện vọng của mình muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được đào tạo thêm các kĩ năng nghiệp vụ và chuyên môn Vì vậy các nhân viên phải nhận thức được đây là quyền lợi của mình

mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá cho có lệ, hoặc làm qua loa cho xong việc

Đối với người quản lý, đánh giá nhân viên là hoạt động diễn ra thường xuyên,

là công việc của người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết định

có liên quan đến cấp dưới, đến tổ chức mình Do đó, người quản lý cũng cần nhận thức được vai trò, vị trí của mình để luôn có cách đánh giá sao cho phù hợp và công bằng nhất đối với từng nhân viên Người quản lý không nên dùng tư tưởng

“cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo “ Cảm tính” mà cần dựa vào những

cơ sở nhất định để đánh giá Có như thế thì những quyết định mới được đưa ra dễ dàng hơn và đúng đắn hơn

1.3 Yêu cầu đánh giá công việc

Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi

để hoàn thành một công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn

để đo lường thực tế thực hiện công việc.Để công tác đánh giá công việc đạt kết quả tốt hệ thống đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lực và mục tiêu của tổ chức

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà tổ chức muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa Tổ chức có thể định hướng việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu đã được giao cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức

Tiêu chuẩn phải bao quát và chi tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân, bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận, nhóm nói riêng và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức nói chung

Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng và của tổ chức nói chung và trên hết nó gắn bó với chính bản mô tả công việc của mỗi cá nhân, bộ phận, phòng ban

Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng lược, đo lường được và có sự ổn định tương đối

Hình 1.2 Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc [Trang 136,Giáo trình QTNL,Thạc sỹ Nguyễn Văn Điềm

và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân]

1.4 Các phương pháp đánh giá chính

Đánh giá thực hiện công việc giữ vai trò vô cùng quan trọng trong một doanh nghiệp Bên cạnh giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu suất, mục tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp Phương pháp đánh giá thường phụ thuộc vào môi trường làm việc, loại hình doanh nghiệp và đặc điểm công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc quyết định việc khen thưởng, hình ảnh đội ngũ lao động và cơ hội phát triển Vì vậy, các chương trình đánh giá cần khách quan và

Thực tế thực hiện

công việc Đánh giá thực hiện

công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công

việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc

chính xác Để thực hiện đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý cần thiết lập chỉ tiêu hiệu suất Chỉ tiêu hiệu suất sẽ giúp nhân viên xác định những điều giúp họ đáp ứng hoặc vượt kỳ vọng của công ty

Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc từ cấp nhân viên cho tới bộ phận Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đòi hỏi nhà quản lý phải có

sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể của doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân sự như : phương pháp đánh giá cho điểm, xếp hạng mục, phân phối bắt buộc, định lượng, đánh giá theo mục tiêu,

1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thang đánh giá gồm một số bậc được xếp

từ thấp tới cao hay một thứ tự nào đó tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng doanh nghiệp

1.4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Thông thường các mục tiêu này sẽ được chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng

1.4.3 Phương pháp xếp hạng

Là phương pháp mà theo đó người được đánh giá hoặc bộ phận được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố

1.4.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoăc theo yêu cầu từ cấp quản lý

Trong khuôn khổ luận văn này, tôi xin trình bày chi tiết về phương pháp đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với thệ thống thẻ điểm cân bằng BSC đối với quản lý nguồn nhân lực Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực thế tại ULIVN, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết để đánh giá nhân sự hiệu quả làm đòn bẩy cho các mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm cân bằng của công ty được thực hiện một cách trơn tru nhất đó là KPI-chỉ số đánh giá kết quả làm việc

BSC – Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên Sau đó KPI sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó nhà quản lý sẽ có thể dễ dành đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình Nói một cách khác đi, hiểu nhân viên, đưa được mong muốn của mình tới gần nhân viên khiến cho các chiến lược của nhà quản lý được thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu đã đề ra

1.5 Đánh giá thực hiện công việc với mục tiêu của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những chức năng của công tác quản trị nhân sự Vậy, khi công tác đánh giá công việc thực hiện tốt thì sẽ ảnh hưởng tích cực đến chiến lược nhân sự của tổ chức, chiến lược nhân sự được quản

lý hiệu quả kéo theo sự vận hành hiệu của của các chiến lược khác của tổ chức

Tổ chức là một bộ máy với các chiến lược được vận hành và bổ trợ cho nhau Vì vậy, chúng có mối liên hệ chặt chẽ và bổ trợ cho nhau

Giữa hoạt động quản trị nhân sự và các chiến lược khác của có mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết Trong đó, mỗi bước đi của chiến lược đều không thể thiếu nguồn lực quan trọng là con người Chính vì vậy, việc quản trị nhân sự sao cho hiệu quả, thiết kế, bố trí nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức cũng như phát triển nguồn nhân sự trong tổ chức là trách nhiệm rất quan trọng của các nhà quản trị

1.6 Khái quát chung về BSC và KPI

đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời Dần dần BSC được sử dụng cho nhiều ngành khác nhau như giáo dục, y tế, kế toán, công nghệ thông tin,… Thẻ điểm cân bằng đã được chấp nhận rộng rãi và được gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

Khái niệm

BSC- Balance Scorecard, hệ thống thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản

lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức

BSC là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập

1.6.1.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

Ưu điểm

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bố nguồn nhân lực

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi trong tổ chức

- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiêu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông

Bảng 1.1 Tác dụng của BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996)

Công ty sử dụng BSC

Công ty không

sử dụng BSC Thống nhất trong ban lãnh

đạo cấp cao về chiến lược

Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của

tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

Hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉlà hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Vượt qua rào cản định hướng

Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai

hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách

hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhưlà cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Vượt rào cản về con người:

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động

có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn

tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻđiểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu

cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các

kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí

cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào,

hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổchức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan

hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong

tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông

số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực

tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻđiểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đềvà nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành

một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn

bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô

tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục Công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gầnđây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổchức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức

là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết

tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của

tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

1.6.1.4 Các phương diện chính của BSC

BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và đào tạo phát triển BSC có một đặc điểm

quan trọng đó là mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí và được mô tả như hình sau

Sự thỏa mãn của khách hàng được tăng sẽ cho lợi

Hình 1.4 Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kaplan & Norton, 1996) Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với những mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức

Đo lường sự hoàn thành về một tài chính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động và điều hành của công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không Các mục tiêu tài chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan

Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏa mãn khách hàng, sự giữ chân khách hàng và sự giành được khách hàng mới

Các đo lường được sử dụng trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là cấc nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của khách hàng Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn khách hàng có thể là do vòng đời sản phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao động

Tiêu chí nghiên cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ chức nhằm tạo

ra sự phát triển và cải thiện lâu dài và xác định sự thỏa mãn của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức

Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng vào đo lường sự hoàn thành của doanh nghiệp, rất cần thiết để xác định và định lượng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators – KPI) của doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí của BSC nói chung và đặc biệt trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp nói riêng

1.6.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động – KPI

1.6.2.1 Tổng quan và khái niệm

Tổng quan

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ

Khái niệm

KPI- Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ dấu

đo lường hiệu suất cốt yếu, hay được hiểu là chỉ số đo lường sự thành công Hoặc còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

KPI- Key Performance Indicator, là hệ thống đo lường hiệu suất làm việc, giúp doanh nghiệp có thể tính toán được kết quả và theo dõi quá trình tăng tưởng

so với mục tiêu đã đề ra

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu – KPI Trên thực tế, hiện nay tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

Chỉ số kết quả cốt yếu

Chỉ số hiệu suất

Chỉ số hiệu quả cốt yếu

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng,… Đặc điểm của những chỉ

số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đi đúng

hướng hay không? Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết cần phải làm gì

để cải thiện những kết quả đã đạt được

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tại nhiều chỉ số phản ánh hiệu suất- là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số đó cho kết quả nào đóng vai trò quan trọng Đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ

số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, phòng, ban, nhóm

1.6.2.2 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu nhà quản trị đưa ra Mỗi chức danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng ban lại có chỉ số KPI riêng Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu KPI-SMART, đó là:

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng tổ chức mà việc đánh giá tiến hành theo tháng, quý, năm

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định

- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp

KPI có thể gắn bó với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy, chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt các mục tiêu của từng vị trí công việc

- Có tác động tới các chỉ tiêu đặt ra trong tổ chức

Việc theo dõi KPI sẽ cho tổ chức biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.6.2.3 Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ các mục tiêu của tổ chức Số lượng KPI sẽ còn tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, khó có thể nói hiện nay KPI có bao nhiêu chỉ số Tuy nhiên, chúng ta có thể phân chia KPI thành các nhóm sau

Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Nhóm chỉ số KPI tài chính

Nhóm chỉ số KPI hoạt động

Nhóm chỉ số KPI khách hàng

Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhóm các chỉ sổ KPI được xây dựng theo khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, hạng múc công việc Mỗi quá trình đó, hạng mục đó đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp với nhau thành những khung chương trình đánh giá theo chuẩn mực tương đối, phục vụ cho mục đích khác nhau của nhà quản lý

1.6.2.4 Phân loại chỉ số KPI quản trị nhân sự trong tổ chức

Từ các nghiên cứu về KPI về quản trị nhân lực, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liênquan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc

Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện nay, với nội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn lực trong doanh nghiệp:

Chúng tôi là cái gì?

Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?

Làm sao để chúng tôi tốt hơn?

KPI đánh giá chuyên môn