9. Kết cấu của luận văn
3.3.4.Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI
Công ty cũng cần xây dựng chi tiết hơn bảng tỷ trọng của các nhóm mục tiêu và tỷ trọng tính điểm cho từng mục tiêu. Tùy thuộc vào chức năng của từng bộ phận mà các nhóm mục tiêu và tỷ trọng sẽ có sự khác biệt. Dưới đây là 03 nhóm mục tiêu và tỷ trọng phân bổ cho từng nhóm mục tiêu của các đơn vị/cá nhân:
Từ bảng tỷ trọng này, sẽ phân rạch ròi tỷ lệ KPI và tỷ lện năng lực đóng góp theo mỗi chức danh. Đó là điều kiện ảnh hưởng đến chế độ đánh giá và lương thưởng của mỗi nhân viên.
Tiếp theo, bảng dưới đây trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân CBVC theo kết quả đánh giá KPIs được trình bày chi tiết ở mục 7. Theo
103
đó, hệ thống đánh giá KPIs sẽ phân ra 05 mức hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ được quy ước là các mức từ A÷E
Lương tăng thêm thực nhận sẽ bằng lương tăng thêm tính theo quy định của Quy chế chi tiêu nội bộ nhân với hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K). Với hệ số K như bảng trên được so sánh với mức lương tăng thêm là:
- Cá nhân đạt kết quả KPIs loại A được tăng 15% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại B được tăng 5% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại C được hưởng 100% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại D bị giảm 5% lương tăng thêm.
- Cá nhân đạt kết quả KPIs loại E bị giảm 15% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại F bị giảm 100% lương tăng thêm
Kết quả đánh giá KPIs là một trong những tiêu chí quan trọng để xếp hạng thi đua và khen thưởng
Để có thể áp dụng hệ thống KPIs trong trường hiệu quả theo như mục tiêu và tiến độ đề ra, công ty cần triển khai theo lộ trình và áp dụng các biện pháp hỗ trợ như sau:
- Trong năm đầu áp dụng, kết quả KPIs chỉ tính trên 30% tổng lương tăng thêm của mỗi cá nhân, lộ trình áp dụng KPIs giai đoạn tiếp theo do ban lãnh đạo và tổ dự án xem xét, quyết định.
104
- Lương tăng thêm được điều chỉnh hàng năm tùy theo tình hình thực tế nguồn thu của công ty và quyết định của ban giám đốc.
- Các Phòng ban/đơn vị chức năng định kỳ tiến hành rà soát, xác định chi tiết các đầu việc và khối lượng công việc định mức chuẩn cho các vị trí cũng như các chức danh trong công ty.
- Các Phòng ban/đơn vị chức năng căn cứ nhu cầu công việc của từng bộ phận để xây dựng số nhân viên định biên phù hợp cho từng bộ phận.
- Tiến hành rà soát, điều chỉnh Quy chế chi tiêu nội bộ đồng bộ với hệ thống KPIs.
Như vậy,vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ tiền lương, khen thưởng, … hợp lý cho từng cá nhân/đơn vị. Một trong những công cụ hữu hiệu đã được biết đến và áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển đó là: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện (Key Performance Indicators - KPIs)
Bản chất của Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện (KPIs) là một công cụ đáp ứng mô hình Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO). Mô hình này thực ra đã được áp dụng tại Công Ty TNHH Quốc tế Unique logistics (Việt Nam) khi triển khai áp dụng hệ thống BSC thông qua hình thức xây dựng các mục tiêu chiến lược dựa vào các viễn cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Trong sơ đồ chiến lược theo mục tiêu BSC đã xây dựng các chỉ số đánh giá, nhưng đây là chỉ số đánh giá cho các mục tiêu hành động, chưa đi tới từng CBVC và một số chỉ số đánh giá qua các năm đôi khi không đạt yêu cầu theo như khác hàng; quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nguyên nhân chính là do chúng ta chưa đánh giá đầy đủ năng lực thực hiện của từng cá nhân/đơn vị và chưa có chế độ thù lao, khen thưởng, … phù hợp. Vì vậy, hoàn thiện việc áp dụng Hệ thống đánh giá thực hiện công việc (KPIs) sẽ góp phần giải quyết được những vấn đề nêu trên.
105 KẾT LUẬN
Đánh giá hiệu quả công việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Nó tạo cơ sở khoa học cho các quyết định về nhân lực như: tiền công, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp xếp lại nguồn nhân lực. Đồng thời, đánh giá hiệu quả công việc còn là thông tin phản hồi đến người lao động để họ có phương hướng, giải pháp tự nâng cao năng lực, hoàn thành tốt công việc.
BSC và KPI là công cụ quản trị mục tiêu hết sức hiệu quả và đã được nhiều tập đoàn lớn trên thế giới kiểm chứng, trong 05 năm gần đây hầu hết các công ty lớn ở Viêt Nam đều bắt tay áp dụng, tuy vậy với đặc thù văn hóa khác với các nước phát triển, nội dung cập nhât và chưa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi nên doanh nghiệp VIệt Nam vẫn còn đang bỡ ngỡ.
Đánh giá nhân sự hay cụ thể hơn là đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực rất quan trọng. Nó có liên quan mật thiết với những hoạt động khác. Tuy nhiên, hoạt động này ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thực sự chưa được coi trọng, do vậy cần quan tâm nhiều hơn để nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cá nhân doanh nghiệp nói riêng và nguồn nhân lực Việt Nam nói chung. Với sự cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng những hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, có tính khả thi cao và gắn liền với các mục tiêu của tổ chức, lợi ích của người lao động. Có như vậy mới phát huy hết nguồn nhân lực con người và đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng, đào tạo, các chế độ về nhân sự khác.
Công ty TNHH Quốc tế UNIQUE LOGISCS (Việt Nam) đang trong thời kỳ hồi phục và phát sau một thời gian chịu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp về dịch vụ giao nhận vận tải uy tín nhất, ULIVN luôn xem nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu và là yếu tố sản sinh ra mọi nguồn lực của tổ chức. Để đạt được mục tiêu xây dựng được một đội ngũ nhân
106
lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng, công tác hoạch định và đánh giá nhân lực của ULIVN đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tồn tại mà ULIVN cần khắc phục để công tác đánh giá nhân lực được hoàn thiện hơn. Theo quan điểm của tác giả, việc đổi mới và hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân sự trên cơ sở quán triệt các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực ; thực hiện tốt công tác đánh giá các chỉ số lao động, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực và vận dụng tốt các công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng định sẵn là những giải pháp mang tính chất nền tảng cho ULI VN có thể bứt phá trong thời kỳ phục hồi và là yếu tố mang tính cạnh tranh trên thương trường.
Sau khi ứng dụng cách thức xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cho từng bộ phận, phòng ban và thực hiện bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty TNHH quốc tế Unique logistics (Việt Nam) đã cho thấy mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả công việc của nhân viên công ty. Tác giả đã tiến hành đánh giá thực nghiệm và thu được kết quả như sau:
Kiểm chứng độ tin cậy của kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPI cũng như tác động của nó đến việc đưa ra các chính sách phúc lợi, thu nhập cho nhân viên. Đồng thời sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu đã cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty; Đó là: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việc, (3) cơ hội thăng tiến và công bằng, (4) thu nhập.Trong đó yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, tiếp đó là yếu tố phúc lợi, môi trường làm việc và thu nhập.
Qua kết quả kiểm định thống kê về hiệu quả công việc cho thấy nhân viên Công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc chứ chưa hoàn
107
thành tốt nhiệm vụ, chưa đáp ứng vượt yêu cầu các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc. Chưa phát huy tốt năng lực làm việc, hoặc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội.
Đề tài chứng minh sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả hiệu quả công việc của nhân viên, đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bên cạnh những vấn đề mà đề tài đã đưa ra nghiên cứu, giải quyết thì đề tài nghiên cứu còn có rất nhiều hạn chế. Như việc nghiên cứu chỉ được thực hiện tại ULI VN nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin cậy.
Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt Nam về ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến hiệu quả công việc của nhân viên.
108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): Giáo trình kinh tế nguồn nhân
lực, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2014): Quyết định
khen thưởng năm 2014
3. Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Quy trình
đánh giá chất lượng nội bộ – 2011
4. Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Các chỉ tiêu
tài chính 2011
5. Trần Kim Dung (2001): “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Giáo dục,
Hà Nội.
6. Hoàng Trung Dũng (2015), Công cụ lập chiến lược phát triển và đánh giá
hiệu suất làm việc nhân viên, Học viện chiến lược và nhân sự Kingsman
7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): Giáo trình quản trị nguồn
nhân lực, Nhà xuất bản trường đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
8. Nguyễn Trọng Điều (2004): Quản trị nguồn nhân lực (tập 1), Nhà xuất bản
Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
9. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập 1-2, Nhà xuất bản Lao
Động- Xã hội, Hà Nội.
10. Trần Thu Hằng (2013): Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
cổ phần lắp máy và Xây dựng điện, Khoa kinh tế và quản lý nhân lực, Đại
học Kinh tế quốc dân
11. Hoàng Văn Luân (2012): Tập bài giảng quản lý nguồn nhân lực, Trường
109
12. Nguyễn Văn Minh (2014), Hướng dẫn xây dựng KPI , Viện Kinh tế và
thương mại quốc tế, trường Đại học Ngoại thương (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
13. Nguyễn Tấn Thịnh (2003): Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
Tiếng Anh
14. George T. MilKovich John W.Boundread (2002): Quản trị nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
15. Kapla,R.S., & Norton, D.P.(1996). The Banland Scorecarrd: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Havard Business School Press. 16. Niven, P.R.(2009). Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc
hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh (Bản dịch của Dương Thị Thu Huyền). NXB Tổng hợp TP.HCM