9. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Kế hoạch thực thi BSC của ULIVN
Từ công tác thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. ULI VN xây dựng quy trình thực hiện chiến lược cụ thể cho Công ty như sau:
1. Thành lập ban điều hành BSC và nhóm dự án
Dựa vào sự phân tích các hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu mà ban lãnh đạo lựa chọn là chủ chốt và có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức. Ban lãnh đạo ULI VN thành lập các bộ phận triển khai thực hiện BSC theo từng viễn cảnh cụ thể dựa trên BSC mà công ty đã xây dựng.
52
Bảng 2.5. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011)
Viễn cảnh Bộ phận thực hiện
TÀI CHÍNH - Ban Tổng Giám đốc - Phòng Tài chính - Phòng kế toán
KHÁCH HÀNG - Ban giám đốc
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ - Ban Tổng Giám đốc
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Tài chính kế toán - Phòng Hành chính – quản trị
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
- Chi Nhánh Hà Nội
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Hành chính – quản trị - Phòng Tài chính kế toán
- Phòng kinh doanh ( Sale & marketing) - Phòng Chứng Từ
53
Nhìn chung các viễn cảnh chiến lược của ULI VN đều có sự tham gia của nhiều bộ phận, phòng ban trong công ty. Tùy theo vị trí công việc, chức danh công việc trong từng bộ phận mà ít nhiều tác động đến mục tiêu hoạt động của từng viễn cảnh. Chính vì vậy, ULI VN thành lập ban điều hành và các nhóm dự án để phù hợp trong quá trình thực hiện và đánh giá kết quả hoạt động mà BSC đã xây dựng
2. Chi tiết các mục tiêu hoạt động
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của ULI VN, họ phân theo 4 phương diện BSC cụ thể như sau:
Các phương diện BSC Các Mục tiêu
Tài Chính
F1: Gia tăng lợi nhuận
F2: Tăng doanh thu ngoài nước F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên F4: Tăng nguồn vốn huy động
F1: Giữ lượng khách hàng truyền thống ổn đinh
Khách Hàng
F2: Phát triển khách hàng mới
F3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng F4: Nâng cao thương hiệu UNIQUE
LOGISTICS
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
Quy Trình Nội Bộ
Qúa trình quản lý điều hành
F2: giảm thời gian cung ứng dịch vụ F3: giảm thiểu rủi ro
F1: Hiểu rõ các mục khách hàng Qúa trình quản lý Khách
hàng
F2: Mở rộng các dịch vụ khách hàng
Qúa trình cải tiến F1: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển dịch vụ mới
54
F1: Cải thiện môi trường làm việc
Qúa trình xã hội
F2: Phát triển các chương trình hoạt động xã hội F1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho ban lãnh đạo
Đào Tạo Và Phát Triển
Con người
F2: Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Thông tin
F1: Tích hợp công nghệ hiện đại
F2: 100% nhân viên sử dụng thành tạo các phần mềm làm việc
Tổ chức F1: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết
Hình 2.5:Chi tiết các mục tiêu BSC của ULI VN (Phòng hành chính – nhân sự)
Và mỗi khía cạnh được coi là một nhóm mục tiêu. Quyết định gán “trọng số” cho 4 nhóm, lưu ý tổng trọng số tính bằng tỷ lệ phần trăm của cả 4 nhóm là 100%
55 Trong đó: 40% Tài chính
20% Khách hàng 20% Qúa trình nội bộ 20% Đào tạo phát triển
3. Phân tích SWOT
Bảng 2.7. Phân tích SWOT - ULIVN 1. Điểm Mạnh
Là các thuận lợi mà tổ chức đang sở hữu tạo điều kiện tổ chức tồn tại và phát triển
2.Điểm Yếu
Các vấn đề, khó khăn trong tổ chức, điều này giới hạn khả năng tồn tại và phát triển
3. Cơ Hội
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trường tạo cơ hội tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Thách Thức
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trường giảm thiểu cơ hội của tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Xây dựng sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược của ULI VN được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC. Bản đồ mục tiêu chiến lược này thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến à quá trình hoạt động xã hội. Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khahcs hàng mục tiêu và góp phần nâng cao hiệu quả tài chính
56
Hình 2.3. Sơ đồ chiến lược BSC của ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2011)
5. Thống nhất xây dựng chỉ số đo lường KPI
Các thẻ điểm cân bằng được phân tầng đến mọi lĩnh vực hoạt động của ULI VN. Từ mục tiêu chiến lược xây dựng từ các viễn cảnh đưa ra, ban lãnh đạo ULI
57
đã xây dựng chi tiết các chương trình hoạt động theo các năm, tần số đánh giá hoạt động, đồng thời kết hợp xây dựng KPI cho các chương trình cụ thể.
Mục tiêu chiến lược <TÀI CHÍNH> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: Gia tăng lợi nhuận % doanh thu 40 tỷ Tăng 16% Qúy
F2: Tăng doanh thu ngoài nước % doanh thu 25 tỷ Tăng 14% Qúy
F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên % thu nhập Tăng 10% Qúy
F4: Tăng nguồn vốn huy động % doanh thu 20 tỷ Tăng 10% Qúy
Mục tiêu chiến lược <KHÁCH HÀNG> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: giữ lượng khach hàng truyền thống % số lượng khách hàng 100% 100% Quý
F2: Phát triển khách hàng mới % số lượng khách hàng 30% 50% Quý
F3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng % số lượng khách hàng thỏa mãn
90% 99% Quý
F4: Nâng cao thương hiệu % thương hiệu được khách
tin dùng
Tăng 15% 25% Quý
Mục tiêu chiến lược <QUY TRÌNH NỘI BỘ> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số Quy trình hoạt động
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản F2: giảm thiểu thời gian cung ứng dịch vụ
F3: giảm thiểu rủi ro
-% tài sản sử dụng hiệu quả - % dịch vụ hoàn thành nhanh tiến độ
- % rủi ro xảy ra trong hoạt động dịch vụ
-Tăng 65%
-Tăng 75%
85%
58 Mục tiêu chiến lược
<ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN>
KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà
lãnh đạo
% cán bộ được đào tạo nước ngoaì
% cán bộ được đào tạo chuyên nghiệp trong nước
10%
90%
30%
100%
Năm
F2: Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
-Mức độ huấn luyện cho NV
-Ngân sách thực hiện đào tạo 75% 15% 95% 10% Qúy -Giảm 10% 30% Quản lý khách hàng F1: Hiểu rõ về các hạng mục khách hàng F2: Mở rộng dịch vụ khách hàng khác -% thị phần của từng mục khách hàng -%các dịch vụ khách hàng mới 70% 20% 85% 40% Qúy
Qúa trình cải tiến
F1: Nâng cao hiệu quả ứng dụng dịch vụ mới
F2: Cải thiện môi trường làm việc
-% dịch vụ mới hoàn thành hiệu quả
-% sự thỏa mãn của nhân viên
-%hiệu suất làm việc của nhân viên 75% 80% 80% 90% 90% 90% Qúy Qúa trình xã hội
F1: Phát triển các chương trình xã hội
Số lượng các chương trình xã hội tham gia
Tăng 5% Tăng 10%
59
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Số lượng NV vi phạm đến đạo đức nghề nghiệp
5% 0% Quý
F4: Tích hợp công nghệ thông tin hiện đại
Số lượng máy tính, phần mềm được nâng cấp hiện đại
70% 90% Qúy
F5: 100% Nhân viên thành thạo phần mềm làm việc
Số lượng nhân viên thành thạo các phần mềm làm việc
85% 100% Quý
F6: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và lien kết
Mức độ tham gia ra quyết định của NV Mức độ lien kết giữa các NV trong Công ty 70% 75% 85% 90% Qúy
Bảng 2.8. Các tiêu chí đo lường và các chương trình hoạt động ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013)
6. Xây dựng giải pháp thực hiện
Các dữ liệu được xây dựng từ chi tiết các mục tiêu, chiến lược hoạt động của từng viễn cảnh BSC đã xây dựng. Ban lãnh đạo triển khai xây dựng giải pháp thực hiện các chương trình hoạt động đến các phòng, ban, bộ phận, nhân viên.
Các phòng ban, bộ phận liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện và đánh giá hoạt động với các mục tiêu chiến lược nói chung và các vị trí, bộ phận quyết định trực tiếp đến hiệu quả công việc nói riêng sẽ xây dựng các KPI đánh giá hiệu quả thực hiện công việc phù hợp.
60 7. Theo dõi và đo lường các KPIs
Một khi đã định hình được các chỉ số KPI chuẩn, hãy sử dụng chúng như là những công cụ quản trị. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng và những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Hãy sử dụng những chỉ số này để đo lường một cách hiệu quả. Nhà quản lý ULIVN cũng cần đảm bảo mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI, dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi như phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống
61
internet ( hệ thống mạng nội bộ), hay thậm chí là trên website. Quan trọng hơn, phải chỉ ra mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số KPI và vạch ra tiến trình để đạt được mục tiêu đó, như vậy sẽ giúp cho các nhân viên có thêm động lực để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Từ đó đi đến việc đánh giá các chỉ số đo lường chính xác và khách quan hơn về mọi mặt.
8.Khen thưởng và thừa nhận
Là quản lý, chúng ta đều hiểu phản hồi hiệu quả chỉ được xây dựng khi đánh giá hiệu suất nhân viên chính xác. Nếu không đo lường đúng hiệu suất làm việc của nhân viên, quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn trong đánh giá, góp ý xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn lực này.
Hiện nay, KPI là giải pháp đi đầu về quản trị nhân sự trong nước cũng như Đông Nam Á. Mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất KPI giúp ULI VN xác định tầm nhìn, hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch tăng trưởng và đánh giá hiệu suất dễ dàng hơn bao giờ hết.
Trong khuôn khổ đề tài, tôi xin được rút gọn viễn cảnh tài chính và khách hàng trong hệ thống thẻ điểm cân bằng mà ULI VN đề ra và đi vào chi tiết hiện trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả viễn cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển của ULI VN.
2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty ULI VN