BCS và KPI sự kết nối giữa chiến lược tổchức và chiến lược quản

9. Kết cấu của luận văn

1.7. BCS và KPI sự kết nối giữa chiến lược tổchức và chiến lược quản

nguồn nhân lực

Các nhà lãnh đạo thường chỉ quan tâm đến chiến lược mình đề ra mà ít khi lưu ý đến nhân viên- những con người sẽ trực tiếp thực hiện chiến lược đó. Họ tưởng rằng nếu họ chăm chỉ, nhiệt thành thực hiện thì cấp dưới cũng hết mình với trách nhiệm được giao?

Cho nên, một nhà lãnh đạo cần có các chiến lược lãnh đạo song song với các chiến lược kinh doanh. Nói một cách khác, đó chính là sự kết hợp hoàn hảo giữa 2 công cụ BSC và KPI.

39

BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên. Sau đó KPI sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó nhà quản lý có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình. Nói một cách khác, hiểu nhân viên, đưa được mong muốn của mình tới gần nhân viên khiến cho các chiến lược của ban lãnh đạo dược thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu đã đề ra.

Đồng thời , khi KPI có thể cho bạn nhìn thấy trước được kết quả thì các quyết định sẽ dễ dàng và nhanh chóng được đưa ra hơn.

Những giá trị mà BSC&KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của tổ chức. Đối với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp để phát huy giá trị của hệ thống BSC&KPI thì tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống BSC&KPI với hệ thống chính sách nhân sự khác của tổ chức, cụ thể:

- Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến: điều này đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và tất nhiên hai yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình.

- Sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó, ứng dụng kết quả đánh giá KPI như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay.

40

Hình dưới đây chỉ ra làm thế nào mà một bản đồ chiến lược có thể giúp doanh nghiệp xác định KPI:

- Bảng 1.2. Các cấp độ xây dựng chiến lược Cấp

độ 1

Tuyên bố giá trị (Vận hành xuất sắc/Dẫn đầu về sản phẩm/Độ thân thiết với khách hàng)

Cấp độ 2 Chiến lược tài chính Chiến lược khách hàng Chiến lược các quan điểm nội bộ

Chiến lược học hỏi và tăng trưởng Cấp độ 3 Tăng trưởng doanh thu Duy trì/tăng thêm khách hàng

Hiệu quả quy trình làm việc nội bộ Nguồn vốn nhân lực Năng suất Tăng doanh thu trên mỗi khách hàng Quy trình đổi mới Nguồn vốn thông tin Tận dụng tài sản Giảm chi phí trên từng khách hàng Quy trình quản lý khách hàng Nguồn vốn tổ chức Cấp

độ 4 KPI KPI KPI KPI

Việc sử dụng công cụ BSC và KPI để đánh giá 1 cách toàn diện hiệu quả kinh doanh ở Việt Nam vẫn còn rất “non nớt”. Hầu như các doanh nghiệp chỉ chú tâm đến phần bề nổi như tiếp thị, chăm sóc khách hàng, doanh thu. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp đã áp dụng 2 công cụ hiện đại này, hiệu quả công việc được thể hiện rõ rệt qua thái độ và ý thức làm việc của nhân viên. Như vây, có thể thấy rằng bộ

41

công cụ BSC và KPI đáng để triển khai rộng rãi tại Việt Nam. Những chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc không chỉ là những chỉ số liên quan đến bộ phận trong tổ chức mà nó gồm tất cả những chỉ số đánh giá liên quan đến nguồn nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên, việc xây dựng các KPI đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với các mục tiêu đề trong thẻ điểm cân bằng là không hề đơn giản. Làm sao để sử dụng hiệu quả phương pháp đánh giá dự trên các chỉ số KPI, tất cả sẽ được trả lời ở phần II và III của luận văn.

42

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI CÔNG TY

TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

2.1. Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) 2.1.1. Qúa trình phát triển và hoạt động

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt: Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam)

Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh: Unique Logistics International (Viet Nam) Tên viết tắt: ULI VN

Website: http:www.Unique-logistics.com.vn

Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics ( Việt Nam) được sở kế hoạch đầu tư TP. HCM cấp phép và thành lập ngày 20/11/2007. Công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế, làm đại lý cước vận chuyển xuất nhập khẩu và các dịch vụ cho vận tải quốc tế. Công ty là đại lý độc quyền với tập đoàn Unique tại Việt Nam và trở thành một trong các đơn vị thành viên trong tổng số 53 quốc gia. Đối với tập đoàn, công ty thực hiện quản lý các khu vực khách hàng ở Việt Nam, nghiên cứu và phát triển thị trường ở các khu vực tiềm năng đang có nhu cầu về các dịch vụ dây chuyền cung ứng.

Các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty chủ yếu gồm giao nhận các tuyến vận chuyển quốc tế bằng đường biển và đường hàng không. Đối với tuyến hàng không thì công ty làm đại lý bán cước, hợp đồng vận chuyển với các hãng hàng không lớn như Vietnam airline, china Airline,… Đối với tuyến đường biển, công ty thực hiện hàng nguyên container hay việc gom hàng lẻ qua kho CFS. Bên cạnh đó, cung cấp các dịch vụ trên mặt đất như khai hải quan, đại lý hải quan, bảo hiểm hàng hóa, giao hàng và các dịch vụ hỗ trợ hàng xuất nhập khẩu khi khách

43

hàng yêu cầu như đóng bao bì, kiểm hóa, xin LC chứng nhận xuất xứ, lưu kho bãi …

2.1.1.2. Qui mô hoạt động kinh doanh

Trụ sở chính tại: Tầng 06, 181 Điện Biên Phủ, Phường ĐaKao, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

Điện thoại: 0838.222.352

Chi nhánh tại: Tầng 06, 106 Phố Huế, Phường Ngô Thì Nhậm, Quận Hai Bà Trưng, Tp. Hà Nội

Điện thoại: 043.9449903 Fax: 043.9449904

Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty những năm gần đây được đánh giá như sau:

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014(Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN)

Chỉ tiêu Khối lượng hàng hóa thực hiện

(m3)

Doanh thu cước thực hiện Doanh thu dịch vụ thực hiện Hàng xuất Hàng nhập (VND) (VND) Năm 2013 26,887 34,637 6,687,038,134 1,671,759.534 Năm 2014 51,932 67,855 14,397.214.206 2,540.684.860

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014 (Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN)

Năm 2014 TP.Hồ Chí Minh Tp. Hà Nội

Phần trăm trên tổng khối lượng 66,34% 33,66%

44

Doanh số của công ty chiếm đáng kể trong ngành dịch vụ. Đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng cao nhất. Tuy nhiên tỷ lệ hàng xuất và ngành dịch vụ vận tải còn thấp trong khi hàng nhập luôn chiếm tỷ lệ cao hơn

2.1.2. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi

Trong gần 8 năm hoạt động công ty đã trở thành một trong số những công ty uy tín của Việt Nam và là một trong những đại lý vận tải uy tín trên thị trường quốc tế về dịch vụ giao nhận vận tải.

Là một công ty logistics nên dịch vụ của công ty rất đa dang. Công ty đã cố gắng phát triển dịch vụ một cách đa dạng để đáp ứng nhu cầu ngày một phong phú của khách hàng với các dịch vụ như:

- Giao nhận vận chuyển đường biển:  Giao nhận đường biển ( xuất nhập khẩu)  Dịch vụ gom hàng lẻ

 Dịch vụ giao hàng tận kho

 Dịch vụ hỗ trợ hàng xuất nhập khẩu: thủ tục, giấy tờ hải quan, hàng hóa - Dịch vụ vận tải đa phương thức

- Đại lý tàu biển

- Dịch vụ logistics, giao nhận nội địa - Dịch vụ vận chuyển đường hàng không

 Giao nhận từ kho hàng hoặc sân bay đến kho người nhận  Dịch vụ chuyển phát nhanh ( chứng từ, hàng mẫu, hàng hóa)  Gom hàng lẻ xuất khẩu

 Dịch vụ khai hải quan và giao nhận - Dịch vụ chuyển phát nhanh Express

Với tình hình kinh doanh và môi trường hoạt động trên, để có thẻ đứng vững trên thị trường Việt Nam, công ty chủ trương cho kế hoạch dài hạn của mình là thực hiện tốt các dịch vụ cho đại lý cũng như cho khách hàng trong nước và ngoài

45

nước, tăng uy tín công ty, thương hiệu của tập đoàn, tăng giá trị doanh nghiệp về dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là chuẩn xác trong khâu giao nhận ( về thời gian, khối lượng, chứng từ,…) nhanh chóng trong khâu vận chuyển, hiệu quả với phương thức vận chuyển đa dạng và giá cả hợp lý. Đây là mục tiêu triển vọng thị trường và khách hàng. Muốn vậy, công ty phải thay đổi hệ thống bộ máy tổ chức và xây dựng các phương pháp đánh giá hiệu quả nhất.

Trong thời gian ngắn công ty đã phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ. Tuy nhiên tính ổn định còn chưa cao, cơ cấu khách hàng hiện nay chưa tích cực. Trong thời buổi kinh tế cạnh tranh hiện nay luôn gặp phải nhiều vấn đề khó khăn như : khách hàng khan hiếm, tài chính khó khăn, tình hình nhân sự lục đục ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình phát triển cũng như chiến lược phát triển của công ty.

Để mọi vấn đề của công ty có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty.Hệ thống như vậy chính là Thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả.Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác nhau.

Là doanh nghiệp có tốc độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh. Mặc dù vậy doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong hoạt động kinh doanh, quản lý, đánh tình hình nhân sự và triển khai mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một công cụ, phương pháp đủ mạnh để có thể triển khai, hỗ trợ các chiến lược một cách hiệu quả, đánh giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn và từ đó nâng cao hiệu quả quản lý mà doanh nghiệp luôn hướng đến. Ban lãnh đạo công ty đã sử dụng phương pháp đánh giá hiệu suất KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng đã đề ra.

46

Giới hạn đề tài này, tôi xin đi vào chi tiết một trong những vấn đề quan trong chiến lược của công ty - về vấn đề đánh giá nhân sự bằng phương pháp đánh giá KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC.

2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, giữa các bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phân thành các khâu, các cấp quản lý đối với những chức năng và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty.

Sơ đồ tổ chức bộ máy như sau:

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Ban Giám Đốc Giám Đốc Điều Hành Phó Giám Đốc Kế Toán Trưởng

Khối Kinh Doanh Khối Hành Chính –

Quản Trị Phòng Sales- Marketing Phòng Chứng Từ Phòng Kế Toán – Tài Chính Phòng Hành Chính Nhân Sự Chi Nhánh Hà Nội

47

Nhìn vào sơ đồ ta thấy công ty đã lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Mô hình này vừa đảm bảo được tính thống nhất trong quản lý, đảm bảo được chế độ 1 thủ trưởng và chế độ trách nhiệm, vừa chuyên môn hóa được chức năng, tận dụng được năng lực của đội ngũ chuyên gia và giảm bớt công việc cho người lãnh đạo

Ban giám đốc gồm có:

Giám đốc điều hành: Có nhiệm vụ quyết định các chủ trương, chương trình

kế hoạch và biện pháp công tác của công ty, lãnh đạo và điều hành đơn vị hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình và nộp ngân sách nhà nước đầy đủ. Tổ chức và sử dụng có hiệu quả lao động, vật chất kỹ thuật, vật tư tài sản, bảo toàn và phát

triển nguồn vốn kinh doanh.

Giám đốc có quyền tuyển dụng, đề bạt, cách chức, cho thôi việc, kỷ luật, tăng lương đối với CBCNV trong toàn công ty. Ký kết các hợp đồng kinh tế về sản xuất – kinh doanh, ký kết các bản kế hoạch thống kê, báo cáo, giao dịch,...đào tạo bồi dưỡng chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV

Phó giám đốc:Giúp giám đốc chỉ đạo và điều hành trực tiếp một số lĩnh vực

công tác hoặc một số phòng ban, chi nhanh, xưởng thuộc công ty và chịu trách nhiệm kết quả công tác được giao.Khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc giải quyết các công việc chung của công ty và phải báo cáo lại giám đốc

những việc đã giải quyết khi giám đốc có mặt. Chỉ đạo trực tiếp công tác chính trị, tư tưởng của phòng kinh doanh, đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển

Khối hành chính – quản trị gồm có:

Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ quản lý, tổ chức tài chính, hạch toán

kinh tế, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo kế hoạch, thực hiện tốt kế toán tài chính cho công ty đảm bảo không bị ách tắc trong sản xuất kinh doanh; theo dõi và thanh toán các hợp đồng kinh tế để chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ; quyết toán với cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan của Nhà

48

nước. Có chức năng – nhiệm vụ tổ chức và thực hiện mọi hoạt động có liên quan đến tài chính của công ty như:

- Quản lý và sử dụng vốn, tiền hàng, theo dõi và đôn đốc tình hình công nợ của khách hàng

- Tổ chức công tác kế toán và xây dựng sổ sách chứng từ kế toán - Lập các báo cáo tài chính theo quy định

- Thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước

- Lập kế hoạch tài chính và tham mưu cho bán giám đốc về công tác kế toán – tài chính của công ty

- Tập hợp xử lý số liệu thống kê, phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ, hạch toán thống kê theo quy định hiện hành

Phòng Hành chính – nhân sự: Một mặt, phòng có nhiệm vụ hỗ trợ ban giám

đốc trong công tác hành chính, đối nội, đối ngoại. Phòng là đơn vị trực tiếp thực hiện việc quản lý hồ sơ, văn thư lưu trữ, quản lý nhà đất và các thiết bị lao động của Công ty; thực hiện công tác quản trị văn phòng, in ấn, công tác tạp vụ, y tế, thi đua tuyên truyền. Mặt khác, phòng còn tham mưu cho ban giám đốc trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy, bố trí quản lý nhân sự và thực hiện các chính sách về lao động, tiền lương và chế độ đối với CBCNV trong công ty

Khối kinh doanh gồm có:

Phòng sale – marketing: Tổ chức thực hiện việc mua bán các dịch vụ giao

nhận vận tải của công ty. Tìm các đại lý, khách hàng, nhà cung cấp phù hợp với nhu cầu hàng hóa, vận chuyển của công ty. Mang lại lợi nhuận cho công ty