9. Kết cấu của luận văn
2.2. Cơ cấu tổchức và chức năng, nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, giữa các bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phân thành các khâu, các cấp quản lý đối với những chức năng và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty.
Sơ đồ tổ chức bộ máy như sau:
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Ban Giám Đốc Giám Đốc Điều Hành Phó Giám Đốc Kế Toán Trưởng
Khối Kinh Doanh Khối Hành Chính –
Quản Trị Phòng Sales- Marketing Phòng Chứng Từ Phòng Kế Toán – Tài Chính Phòng Hành Chính Nhân Sự Chi Nhánh Hà Nội
47
Nhìn vào sơ đồ ta thấy công ty đã lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Mô hình này vừa đảm bảo được tính thống nhất trong quản lý, đảm bảo được chế độ 1 thủ trưởng và chế độ trách nhiệm, vừa chuyên môn hóa được chức năng, tận dụng được năng lực của đội ngũ chuyên gia và giảm bớt công việc cho người lãnh đạo
Ban giám đốc gồm có:
Giám đốc điều hành: Có nhiệm vụ quyết định các chủ trương, chương trình
kế hoạch và biện pháp công tác của công ty, lãnh đạo và điều hành đơn vị hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình và nộp ngân sách nhà nước đầy đủ. Tổ chức và sử dụng có hiệu quả lao động, vật chất kỹ thuật, vật tư tài sản, bảo toàn và phát
triển nguồn vốn kinh doanh.
Giám đốc có quyền tuyển dụng, đề bạt, cách chức, cho thôi việc, kỷ luật, tăng lương đối với CBCNV trong toàn công ty. Ký kết các hợp đồng kinh tế về sản xuất – kinh doanh, ký kết các bản kế hoạch thống kê, báo cáo, giao dịch,...đào tạo bồi dưỡng chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV
Phó giám đốc:Giúp giám đốc chỉ đạo và điều hành trực tiếp một số lĩnh vực
công tác hoặc một số phòng ban, chi nhanh, xưởng thuộc công ty và chịu trách nhiệm kết quả công tác được giao.Khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc giải quyết các công việc chung của công ty và phải báo cáo lại giám đốc
những việc đã giải quyết khi giám đốc có mặt. Chỉ đạo trực tiếp công tác chính trị, tư tưởng của phòng kinh doanh, đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển
Khối hành chính – quản trị gồm có:
Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ quản lý, tổ chức tài chính, hạch toán
kinh tế, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo kế hoạch, thực hiện tốt kế toán tài chính cho công ty đảm bảo không bị ách tắc trong sản xuất kinh doanh; theo dõi và thanh toán các hợp đồng kinh tế để chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ; quyết toán với cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan của Nhà
48
nước. Có chức năng – nhiệm vụ tổ chức và thực hiện mọi hoạt động có liên quan đến tài chính của công ty như:
- Quản lý và sử dụng vốn, tiền hàng, theo dõi và đôn đốc tình hình công nợ của khách hàng
- Tổ chức công tác kế toán và xây dựng sổ sách chứng từ kế toán - Lập các báo cáo tài chính theo quy định
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước
- Lập kế hoạch tài chính và tham mưu cho bán giám đốc về công tác kế toán – tài chính của công ty
- Tập hợp xử lý số liệu thống kê, phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ, hạch toán thống kê theo quy định hiện hành
Phòng Hành chính – nhân sự: Một mặt, phòng có nhiệm vụ hỗ trợ ban giám
đốc trong công tác hành chính, đối nội, đối ngoại. Phòng là đơn vị trực tiếp thực hiện việc quản lý hồ sơ, văn thư lưu trữ, quản lý nhà đất và các thiết bị lao động của Công ty; thực hiện công tác quản trị văn phòng, in ấn, công tác tạp vụ, y tế, thi đua tuyên truyền. Mặt khác, phòng còn tham mưu cho ban giám đốc trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy, bố trí quản lý nhân sự và thực hiện các chính sách về lao động, tiền lương và chế độ đối với CBCNV trong công ty
Khối kinh doanh gồm có:
Phòng sale – marketing: Tổ chức thực hiện việc mua bán các dịch vụ giao
nhận vận tải của công ty. Tìm các đại lý, khách hàng, nhà cung cấp phù hợp với nhu cầu hàng hóa, vận chuyển của công ty. Mang lại lợi nhuận cho công ty
Phòng chứng từ: Thực hiện các công tác về chứng từ, giấy tờ, thủ tục hàng
hóa. Hỗ trợ và đảm bảo về chứng từ, bill, thủ tục hải quan, kho vận cho quá trình vận chuyển, buôn bán hàng hóa của công ty được diễn ra trôi chảy, thuận lợi. Hỗ trợ phòng kế toán về việc lên các định mức giá, công nợ bên mua và bên bán.
49 2.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực
Bảng 2.3. Thống kê trình độ tại công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014)
(Đơn vị: Người) Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên đại học 6 5% Đại học 25 40,5% Cao đẳng 8 28% Trung cấp 4 24% PTTH 3 2,5% Tổng 46 100%
Bảng 2.4. Thống kê tình hình nhân sự theo giới tính, tuổi tác tại công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính-
Nhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) Giới tính Số lượng Tỷ lệ
Nam 16 75%
Nữ 40 25%
Tổng 121 100%
Nhìn vào biểu đồ số lao động được tuyển hầu hết đều là những lao động có trình độ đại học chiếm đa số trong tổng số lao động được tuyển vào công ty.Trình độ cao đẳng và trung cấp ít, cho thấy chất lượng của lao động của công ty là khá tốt.
ULI VN luôn tuyển dụng nguồn lao động trẻ và năng động, điều này có thế thấy rõ qua biểu đồ
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
< 30 35 29%
30 - 45 70 57,8 %
50
2.4. Hiện trạng áp dụng các chỉ số đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện công việc dựa trên quy trình triển khai BSC tại ULI VN công việc dựa trên quy trình triển khai BSC tại ULI VN
2.4.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của ULI VN dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC điểm cân bằng BSC
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được ULI VN thiếu kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của công ty và được khái quát hóa cụ thẻ như sau:
2.4.1.1. Mục tiêu về tài chính
- Nguồn vốn huy động: Tăng 15-17% so với đầu năm - Tỷ lệ sử dụng vốn tối đa: 80%
- Dư nợ cho vay trung, dài hạn: tối đa 40% - Tỷ lệ nợ xấu: dưới 3%
- Tỷ lệ doanh thu trong nước : tăng 30% so với năm trước - Tỷ lệ doanh thu ngoài nước: tăng 30% so với năm trước - Lợi nhuận : tăng 20% so với năm trước
- Nâng cao thu nhập cho CBCNV: tăng 10% so với năm trước
2.4.1.2. Mục tiêu về khách hàng
Trong năm 2015, mục tiêu của ULI VN là nâng cao sử thỏa mãn khách hàng, đặc biệt là tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống. Bên cạnh đó, không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng, chiếm 35% trong tổng số khách hàng.
51
2.4.1.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ
Để hoàn thành mục tiêu khách hàng, thì mục tiêu này cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đảm bảo các tiêu chí : điều kiện và thủ tục chính xác, xử lý nhanh nhạy, an toàn, phát triển nhiều lĩnh vực hoạt động bổ sung mới như chuyển phát nhanh hay bộ phận xếp dỡ tại cảng, giá dịch vụ cạnh tranh,..tạo môi trường chuyên nghiệp trong công việc.
2.4.1.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển.
Mục tiêu là phát triển một lực lượng CBCNV hùng mạnh, phát triển những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên để tạo ra một nền văn hóa lien tục cải tiến và lien kết trên cơ sở nền tảng thông tin vững chắc.
2.4.2. Kế hoạch thực thi BSC của ULI VN
Từ công tác thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. ULI VN xây dựng quy trình thực hiện chiến lược cụ thể cho Công ty như sau:
1. Thành lập ban điều hành BSC và nhóm dự án
Dựa vào sự phân tích các hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu mà ban lãnh đạo lựa chọn là chủ chốt và có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức. Ban lãnh đạo ULI VN thành lập các bộ phận triển khai thực hiện BSC theo từng viễn cảnh cụ thể dựa trên BSC mà công ty đã xây dựng.
52
Bảng 2.5. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011)
Viễn cảnh Bộ phận thực hiện
TÀI CHÍNH - Ban Tổng Giám đốc - Phòng Tài chính - Phòng kế toán
KHÁCH HÀNG - Ban giám đốc
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ - Ban Tổng Giám đốc
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Tài chính kế toán - Phòng Hành chính – quản trị
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
- Chi Nhánh Hà Nội
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Hành chính – quản trị - Phòng Tài chính kế toán
- Phòng kinh doanh ( Sale & marketing) - Phòng Chứng Từ
53
Nhìn chung các viễn cảnh chiến lược của ULI VN đều có sự tham gia của nhiều bộ phận, phòng ban trong công ty. Tùy theo vị trí công việc, chức danh công việc trong từng bộ phận mà ít nhiều tác động đến mục tiêu hoạt động của từng viễn cảnh. Chính vì vậy, ULI VN thành lập ban điều hành và các nhóm dự án để phù hợp trong quá trình thực hiện và đánh giá kết quả hoạt động mà BSC đã xây dựng
2. Chi tiết các mục tiêu hoạt động
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của ULI VN, họ phân theo 4 phương diện BSC cụ thể như sau:
Các phương diện BSC Các Mục tiêu
Tài Chính
F1: Gia tăng lợi nhuận
F2: Tăng doanh thu ngoài nước F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên F4: Tăng nguồn vốn huy động
F1: Giữ lượng khách hàng truyền thống ổn đinh
Khách Hàng
F2: Phát triển khách hàng mới
F3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng F4: Nâng cao thương hiệu UNIQUE
LOGISTICS
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
Quy Trình Nội Bộ
Qúa trình quản lý điều hành
F2: giảm thời gian cung ứng dịch vụ F3: giảm thiểu rủi ro
F1: Hiểu rõ các mục khách hàng Qúa trình quản lý Khách
hàng
F2: Mở rộng các dịch vụ khách hàng
Qúa trình cải tiến F1: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển dịch vụ mới
54
F1: Cải thiện môi trường làm việc
Qúa trình xã hội
F2: Phát triển các chương trình hoạt động xã hội F1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho ban lãnh đạo
Đào Tạo Và Phát Triển
Con người
F2: Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Thông tin
F1: Tích hợp công nghệ hiện đại
F2: 100% nhân viên sử dụng thành tạo các phần mềm làm việc
Tổ chức F1: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết
Hình 2.5:Chi tiết các mục tiêu BSC của ULI VN (Phòng hành chính – nhân sự)
Và mỗi khía cạnh được coi là một nhóm mục tiêu. Quyết định gán “trọng số” cho 4 nhóm, lưu ý tổng trọng số tính bằng tỷ lệ phần trăm của cả 4 nhóm là 100%
55 Trong đó: 40% Tài chính
20% Khách hàng 20% Qúa trình nội bộ 20% Đào tạo phát triển
3. Phân tích SWOT
Bảng 2.7. Phân tích SWOT - ULIVN 1. Điểm Mạnh
Là các thuận lợi mà tổ chức đang sở hữu tạo điều kiện tổ chức tồn tại và phát triển
2.Điểm Yếu
Các vấn đề, khó khăn trong tổ chức, điều này giới hạn khả năng tồn tại và phát triển
3. Cơ Hội
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trường tạo cơ hội tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Thách Thức
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trường giảm thiểu cơ hội của tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Xây dựng sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược của ULI VN được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC. Bản đồ mục tiêu chiến lược này thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến à quá trình hoạt động xã hội. Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khahcs hàng mục tiêu và góp phần nâng cao hiệu quả tài chính
56
Hình 2.3. Sơ đồ chiến lược BSC của ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2011)
5. Thống nhất xây dựng chỉ số đo lường KPI
Các thẻ điểm cân bằng được phân tầng đến mọi lĩnh vực hoạt động của ULI VN. Từ mục tiêu chiến lược xây dựng từ các viễn cảnh đưa ra, ban lãnh đạo ULI
57
đã xây dựng chi tiết các chương trình hoạt động theo các năm, tần số đánh giá hoạt động, đồng thời kết hợp xây dựng KPI cho các chương trình cụ thể.
Mục tiêu chiến lược <TÀI CHÍNH> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: Gia tăng lợi nhuận % doanh thu 40 tỷ Tăng 16% Qúy
F2: Tăng doanh thu ngoài nước % doanh thu 25 tỷ Tăng 14% Qúy
F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên % thu nhập Tăng 10% Qúy
F4: Tăng nguồn vốn huy động % doanh thu 20 tỷ Tăng 10% Qúy
Mục tiêu chiến lược <KHÁCH HÀNG> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: giữ lượng khach hàng truyền thống % số lượng khách hàng 100% 100% Quý
F2: Phát triển khách hàng mới % số lượng khách hàng 30% 50% Quý
F3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng % số lượng khách hàng thỏa mãn
90% 99% Quý
F4: Nâng cao thương hiệu % thương hiệu được khách
tin dùng
Tăng 15% 25% Quý
Mục tiêu chiến lược <QUY TRÌNH NỘI BỘ> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số Quy trình hoạt động
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản F2: giảm thiểu thời gian cung ứng dịch vụ
F3: giảm thiểu rủi ro
-% tài sản sử dụng hiệu quả - % dịch vụ hoàn thành nhanh tiến độ
- % rủi ro xảy ra trong hoạt động dịch vụ
-Tăng 65%
-Tăng 75%
85%
58 Mục tiêu chiến lược
<ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN>
KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà
lãnh đạo
% cán bộ được đào tạo nước ngoaì
% cán bộ được đào tạo chuyên nghiệp trong nước
10%
90%
30%
100%
Năm
F2: Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
-Mức độ huấn luyện cho NV
-Ngân sách thực hiện đào tạo 75% 15% 95% 10% Qúy -Giảm 10% 30% Quản lý khách hàng F1: Hiểu rõ về các hạng mục khách hàng F2: Mở rộng dịch vụ khách hàng khác -% thị phần của từng mục khách hàng -%các dịch vụ khách hàng mới 70% 20% 85% 40% Qúy
Qúa trình cải tiến
F1: Nâng cao hiệu quả ứng dụng dịch vụ mới
F2: Cải thiện môi trường làm việc
-% dịch vụ mới hoàn thành hiệu quả
-% sự thỏa mãn của nhân