sẽ giúp phân tích việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông Thước đo đánh giá thành quả Chiều thay đổi
mong muốn
Lợi nhuận từ hoạt động +
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng (growth) do tăng sản lượng tiêu thụ
+
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá (price recovery) sự thay đổi do giá đầu ra và giá đầu vào
+
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất (produtivity) chiến lược dẫn đầu chi phí
+
ROI, EVA +
Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động
Chệnh lệch = Lợi nhuận - Lợi
nhuận về lợi nhuận hoạt động
hoạt động
hoạt động năm nay năm trước
Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của
tăng trưởng đ/v
= doanh thu
Số lượng sản phẩm tiêu thụ - năm nay
Số lượng sản phẩm tiêu
thụ năm trước
Đơn giá
* năm
trước
Vietluanvanonline.com Page 31
Trang
Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động
Ành hưởng
của tăng
= trưởng đ/v biến phí
Số lượng NVLTT cần sử dụng trong năm trước nếu sx 1 lương sp như năm nay
Sốlượng NVLTT đ
ã sử trong c - dụng
năm trướ
Đơn giá
* NVL
năm trước
Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng
của tăng trưởng đ/v định phí
Công suất năm trước (nếu có
= đủ khả năng sx đầu ra như năm -
nay) hoặc công suất cần thiết trong năm trước sx lượng đầu ra như năm nay
Công suất năm trước
Đơn giá
* 1 đơ n vị cô ng su ất năm trước Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng
của tăng trưởng đ/v định phí
SL nhân viên năm trước (nếu trong năm trước công ty có đủ khả năng R&D với lượng ra năm nay
= hoặc
số lượng NV năm trước để sx lượng đầu ra năm nay
Số lượng - NV năm
trước
Đơn giá
* CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước
Tổng hợp ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Trang
Ảnh hưởng của tăng trưởng đv doanh thu Xx Ảnh hưởng của tăng trưởng đv chi phí Trang
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx
+ Chi phí chuyển đổi Xx
+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx
Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động xx
Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của
giá đ/v doanh thu
= Đơn giá sản phẩm bán ra năm nay
- Đơn giá sản phẩm ra năm trước
*
Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm nay
Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của
giá đ/v biến phí NVLTT
=
Đơn giá NVLTT năm nay
-
Đơn giá NVLTT năm trước
*
Số lượng NVLTT cần sử dụng năm trước nếu sx 1 lượng sp như năm nay Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động.
Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí
=
Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm nay
-
Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm trước
*
Công suất năm trước (nếu trong năm trước cty có khả năng sx sl đầu ra như năm nay Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động
Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí
=
Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay
-
Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước
*
Số lượng nv năm trước nếu năm trước ct đủ khả năng R&D với sl đầu ra năm nay
Tổng hợp ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động
Ảnh hưởng của giá đv doanh thu Xx
Ảnh hưởng của giá đv chi phí
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx
+ Chi phí chuyển đổi Xx
+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx
Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động xx Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của
Năng suất đ/v biến phí NVLTT
Số lượng
= NVLTT năm nay
- Số lượng NVLTT năm trước nếu sx lượng sp như năm nay
Đơn giá
* NVLTT năm nay Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của
Năng suất đ/v định phí
công suất
= năm nay
- công suất năm trước nếu đủ khả năng sx số lượng năm nay
Đơn giá cho 1
* đơn vị công suất năm nay
Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng
của Năng suất đ/v định phí
Số lượng
= nhân viên năm nay
- Số lượng nhân viên năm trước nếu cty có đủ khả năng thực hiện R&D số lượng ra năm nay
Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay
*
Tổng hợp ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động
Ảnh hưởng của năng suất đv chi phí Xx
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx
+ Chi phí chuyển đổi Xx
+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx Ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt
động
xx
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ CỦA VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SỰ THAY ĐỔI VỀ LỢI NHUẬN HOẠT ĐỘNG
Chỉ tiêu
Số tiền trên BCKQH ĐKD năm 01
Ảnh hưởng của tăng trưởng trong năm 02
Ành hưởng của giá trong năm 02
Ành
hưởng của năng suất trong năm 02
Số tiền trên BCKQHĐ KD năm 02
Doanh thu Xx Xx Xx Xx Xx
Chi phí Xx Xx Xx Xx Xx
LN hoạt động Xx Xx Xx Xx Xx
Mục tiêu khách hàng:
Để đánh giá mục tiêu này, doanh nghiệp cần xét đến các yếu tố như sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (bao gồm sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, địa điểm giao hàng…) sự ủng hộ của khách hàng (thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau), giá trị tăng thêm cho khách hàng (chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả hợp lý…).
Một số thước đo mẫu về phương diện khách hàng:
• Sự hài lòng của khách hàng.
• Lòng trung thành của khách hàng
• Thị phần.
• Các than phiền của khách hàng.
• Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên.
• Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng.
• Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới.
• Số lượng khách hàng.
• Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng.
• Khách hàng đến thăm công ty.
• Số lượng quảng cáo.
• Số lượng hội chợ thương mại tham gia.
• Số lượng khách hàng trên từng nhân viên.
• Chí phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng….
Hoạt động kinh doanh nội bộ:
Việc xây dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả nhằm mục đích:
• Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu.
• Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Sự ưu việt trong quy trình hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ trong một doanh nghiệp bao gồm 3 chu trình:
• Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ.
• Chu trình sản xuất và giao hàng.
• Chu trình các hoạt động sau bán hàng.
Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ: Gồm 2 giai đoạn Giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường.
Giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng:
Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng.
DN cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng và cung cấp hàng đúng thời gian yêu cầu cho khách hàng.
Phương pháp đánh giá:
-Đo lường hiệu quả hoạt động về mặt tài chính.
-Mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
-Đánh giá tính cạnh tranh dựa trên thời gian sử dụng: Sử dụng 3 thước đo
• Tổng thời gian cung cấp
• Tổng thời gian sản xuất.
• Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE).
Thời gian chế biến MCE = ---
< 1
Tổng thời gian sản xuất
= Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm (t/g chế biến)
+ Thời gian không tạo giá trị tăng thêm Tổng thời gian
Sản xuất
Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn chi phí thấp hơn.
Đo lường chất lượng quy trình sàn xuất và giao hàng:
• Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm)
• Tỷ lệ sp (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm xuất.
• Những khoản tổn thất.
• Sửa chữa.
• Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại.
• Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm.
Hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động giúp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động, cùng với sự đo lường thời gian và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (chủ yếu).
Đo lường sự cải tiến: Đối với nhiều doanh nghiệp (máy tính, hoá chất, viễn thông..) giá trị được tạo ra trong suốt quá trình cải tiến thậm chí còn quan trọng hơn cả giá trị được tạo ra bởi sự ưu việt trong hoạt động.
• Đo lường tính ưu việt của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp này.
Chu trình hoạt động sau bán hàng:
• Hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại.
• Quy trình thanh toán, phát hành hoá đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng.
• Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới.
• Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn, đối với những công ty mà trong dây chuyền sản xuất của họ có những loại hoá chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường.
Một số thước đo mẫu cho phương diện quy trình nội bộ:
• Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch.
• Giao hàng đúng hẹn.
• Vòng quay hàng tồn kho.
• Tiến độ trung bình.
• Tuổi thọ trung bình của các bằng sáng chế.
• Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm.
• Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi.
• Sự cải tiến thời gian chu trình.
• Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới.
• Tần xuất mua hàng bị trả lại.
• Thời gian để tiếp thị các sản phẩm / dịch vụ mới.
Phương diện đào tạo và phát triển:
Con người là yếu tố quyết định mang đến sự thành công cho doanh nghiệp, giữ được nhân viên là nhắm đến mục tiêu giữ những nhân viên mà DN có mối quan tâm dài hạn.
Những nhân viên gắn bó dài hạn mang giá trị của DN, am hiểu về quy trình tổ chức và họ nhạy cảm đối với nhu cầu của khách hàng.
Sự giữ được nhân viên nhìn chung được đo lường bởi số vòng quay của các nhân viên.
Để đánh giá mục tiêu này doanh nghiệp cần xác định các chỉ tiêu như:
• Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng chi phí quản lý
• Tỷ số tốc độ tăng chi phí đào tạo/ tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận.
Phát triển thông tin và các thủ tục kiểm soát sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong quá trình điều hành, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm các chỉ tiêu chi phí cũng như số lần đầu tư cho phát triển hệ thống thông tin quản lý cho từng bộ
phận cũng như toàn bộ đơn vị như phần mềm quản lý, bảo trì hệ thống mạng, thư điện tử.
Cuối cùng triển vọng tăng trưởng của đơn vị cần được đánh giá qua quy mô quỹ phúc lợi, số lần nhận quỹ phúc lợi của nhân viên trong kỳ…, bởi chi phí phúc lợi có vai trò làm thỏa mãn các nhân viên đang làm việc, khả năng có thể giữ lòng trung thành và phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên trong đơn vị.
Một số thước đo mẫu cho phương diện đào tạo và phát triển:
• Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội chuyên môn hoặc thương mại.
• Số năm phục vụ trung bình.
• Tỉ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao.
• Tỉ lệ thay thế nhân viên.
• Các đề xuất của nhân viên.
• Sự hài lòng của nhân viên.
• Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng.
• Chất lượng của môi trường làm việc.
• Xếp loại giao tiếp nội bộ.
• Năng suất của nhân viên.
• Các giờ đào tạo.
• Nâng cao sức khỏe.
• Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn.
Tóm lại để việc xây dựng thẻ điểm cân bằng thành công, doanh nghiệp cần phải đưa chiến lược vào trong các quy chế hoạt động.Qua việc phân cấp quản
Trang
lý, nhà quản trị cấp cao sẽ giao cho cấp dưới nhiệm vụ và các chỉ tiêu phù hợp với chiến lược.Đồng thời doanh nghiệp cần đề ra các quy định, cơ chế quản lý và các quá trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Mặt khác chiến lược phải được triển khai liên tục và gây được tác động đến mọi nhân viên trong đơn vị. Thông qua kết quả thực hiện của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức, doanh nghiệp đánh giá mức độ hoàn thành của chiến lược hàng năm trong sự điều chỉnh, cải tiến liên tục nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiêp.
Phương trình điểm cân bằng (BSC):
Gọi Xi là tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong 4 yếu tố ta có ∑Xi = 100%.
Gọi Di là phần điểm được tính cho từng chỉ tiêu dựa trên thực tế thực hiện và kế hoạch, 1< D <10, cách cho điểm theo chỉ tiêu của nhà quản trị.
Công thức tính tổng điểm:
• ∑ XiDi
• Mức cân bằng : ∑ XiDi >= A.
• Mức cân bằng sẽ do nhà quản trị, ban giám đốc của công ty qui định (ở đây 1 <A <10).
• Tương tự Di cũng phải được nằm trong vùng điểm chấp nhận do ban giám đốc quyết định.
• Mức tăng hoặc giảm ngân sách cũng được dựa theo điểm của Di và tỷ lệ nghịch với Di.
Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước
Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực
Trang
giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Hilton... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi, Searefico, Vĩnh Tường... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.
UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ. Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.
Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.
Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhõn viờn gọi điện trực tiếp cho từng khỏch hàng hiện thời để xỏc định rừ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn