7. Bố cục luận văn
1.5.1 Sự vận dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Trên thế giới đã có rất nhiều công ty gặt hái được nhiều thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong
ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng.
"Hàn Quốc và Botswana là những quốc gia áp dụng thành công mô hình Bảngđiểm cân bằng trong mục tiêu quốc gia". Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong việc thấu hiểu và quán triệt nguyên tắc cùng làm việc đó. Botswana đã áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm của mình, xác định 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân. Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm giải trỉnh và những khoản đầu tư vào y tế và giáo dục. Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải có bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước. Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất.
Hàn Quốc là quốc gia châu Á rất thành công trong việc sử dụng Bảng điểm cân bằng, có thể không ở cấp quốc gia mà ở cấp Bộ. Hai năm trước, một Bộ trưởng của Hàn Quốc đã thiết lập khung Thẻ điểm cân bằng cho Bộ này qua vai trò của truyền thông trong thành công của mô hình này ở khu vực công. Thông qua hoạt động giới thiệu, người dân hiểu về mô hình này và đặt vấn đề này với cơ quan công quyền. Người dân có thể kết nối điện tử với chính quyền. Một trong những mục tiêu chiến lược của Bảng điểm cân bằng là thúc đẩy chính phủ điện tử.
Balance Scorecard - Bí quyết thành công của Mobil
Mobil là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, từ chỗ là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau khi vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất.
Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng. Sau đó, công ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác.
tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân hiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ, dịch vụ thanh toán bằng thẻ, ...Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bỡi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ.
Bài học kinh nghiệm:
Câu nói của ngài Rex Tillerson - CEO công ty Exxon Mobil – một trong những ví dụ thành công nhất thế giới trong áp dụng mô hình Balanced Scorecard: “Lợi nhuận có được là từ hàng giờ làm việc chăm chỉ và mồ hôi nước mắt của tất cả các nhân viên dựa trên một chiến lược chung, và đó cũng là phương thức mà mọi doanh nghiệp đang vận hành. Mỗi hành động, công việc của các nhân viên mỗi ngày đều là để góp phần hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp".
Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lòng nhân viên của công ty.
UPS kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
UPS là một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện BSC. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều hiểu rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của công ty. Khi nhận thấy đang mất dần khách hàng, lãnh đạo UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng để xác định rõ những mong muốn của họ, sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty đã trở thành một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận. Và UPS đã được Tạp chí Forbes vinh danh là Công ty của năm 1999.
Bài học kinh nghiệm:
Sức mạnh của cách vận dụng BSC tại công ty là quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ đối với công ty.
Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC.
tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton.
Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn hay không. Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC. Công ty không ngừng cải thiện liên tục BSC để đạt kết quả tốt nhất. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng nhưng Hilton vẫn rất quan tâm đến thu hút khách hàng, tạo sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong những năm 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Bài học kinh nghiệm:
Tập đoàn Hilton chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn. Nhất là công ty rất quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng.
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm
của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.
Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.
Mô hình BSC hiện được 70% doanh nghiệp thuộc Fortune 500 ứng dụng. Tại Việt Nam, hiện có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái... cũng đang áp dụng mô hình này