7. Bố cục luận văn
1.4.6. Thiết lập thẻ điểm cân bằng cho tổ chức
Theo Paul R. Niven, khi xây dựng Bản đồ Chiến lược thì vấn đề quan trọng là cần phải cân nhắc là việc có bao nhiêu viễn cảnh và cần phải chọn những viễn cảnh nào. Theo Kaplan và Norton thì bốn viễn cảnh sau đây được xem là khuôn mẫu, chứ không phải là chỉ ràng buộc vào bốn viễn cảnh này, bao gồm: Tài chính (Finance); Khách hàng (Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); và Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth). Việc lựa chọn các viễn cảnh của Bản đồ Chiến lược nên được dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để lập được bản đồ chiến lược, chúng ta phải tiến hành phân tích quan hệ nhân quả của 4 viễn cảnh vừa nêu.
1.4.6.1 Mối quan hệ nhân quả trong bảng cân bằng điểm.
Trong thực tế có rất nhiều tổ chức cũng đưa ra chiến lược phát triển và các mục Khía cạnh
tài chính
Giá trị cổ đông dài hạn
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Cải thiện kết cấu chi phí
Tăng GTHD Tài sản
Nâng cao giá trị khách hàng Cơ hội mở rộng doanh thu Khía cạnh khách hàng Giá c
Chất lượng Sẵn sàng Lựa chọn Ch. năng Dịch vụ Đối tác QH Th. hiệu
Giá trị đề nghị khách hàng
Sản xuất/ Thuộc tính dịch vụ Mối quan hệ Hình Ảnh
Khía cạnh Học tập và phát triển
Nhân Lực
Nguồn Vốn Thông Tin
Văn Hóa Lãnh đạo Nhất quán Hợp tác
Nguồn Vốn Của Tổ Chức Khía cạnh QT nội bộ Qui trình quản lý hoạt động Qui trình quản lý khách hàng
Qui trình đổi mới Qui trình quản lý và xã hội - Cung cấp - Sản xuất - Phân phối - Quản lí rủi ro -Lựa chọn -Mua lại -Khấu trừ -Tăng trưởng -Cơ hội nhận dạng - Danh mục đầu tư
R&D -Thiết kế/Phát triển -Khởi động -Môi trường -An toàn và sức khỏe -Việc làm -Cộng đồng
Sơ đồ 1.7: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược
tiêu phải đạt được, các bộ phận trong tổ chức đều đạt được các mục tiêu của mình nhưng mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức lại không đạt được. Vậy nguyên nhân là đâu? Đó là do các bộ phận trong tổ chức chỉ quan tâm đến mục tiêu, công việc riêng của bộ phận mình và cố gắng làm sao cho đạt mục tiêu đã đề ra chứ không hề có sự liên kết giữa các bộ phận khác trong tổ chức.
Với sự ra đời của bảng cân bằng điểm đã khắc phục được hạn chế đó bằng cách chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong bảng cân bằng điểm, mỗi phương diện có những mục tiêu, thước đo và các thực hiện riêng nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau để giúp tổ chức đạt được mục tiêu, chiến lược chung. Mối liên hệ đó không chỉ thể hiện qua các mục tiêu của bốn phương diện mà ngay cả trong các thước đo của bốn phương diện này.
Mối liên hệ giữa các mục tiêu của 4 phương diện:
Mục tiêu tài chính vẫn là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định nhất đến sự sinh tồn của tổ chức. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu tài chính rất cần đến các mục tiêu phi tài chính khác như: sự thỏa mãn của khách hàng, sản phẩm chất lượng cao, chi phí thấp, nhân viên thân thiện, phục vụ tốt, .. .Và giữa các mục tiêu này luôn có sự liên hệ, gắn kết, hỗ trợ nhau.
Để đạt được mục tiêu của phương diện tài chính là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thì phải có khách hàng, phải bán được nhiều hàng. Khi đó đòi hỏi mục tiêu về sự thỏa mãn của khách hàng phải được đáp ứng thì tổ chức mới thu hút và giữ được khách hàng, bán được hàng.
Khách hàng có hài lòng không thì đòi hỏi chất lượng sản phẩm, quá trình cung ứng sản phẩm của công ty phải tốt, tức quy trình kinh doanh nội bộ phải đạt hiệu quả, chất lượng. Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giá cả phải chăng, giao hàng đúng hẹn, ... sẽ tạo được sự hài lòng của khách hàng, góp phần đạt được mục tiêu tài chính.
Muốn mục tiêu phương diện quy trình nội bộ được thực hiện tốt đòi hỏi phải có nhân viên năng lực, có nhiệt huyết trong công việc và đầu tư hệ thống thông tin, tức phải đạt mục tiêu học hỏi và phát triển. Hay ngay khi sản phẩm tốt, chất lượng cao, giá cả phải chăng nhưng nhân viên bán hàng lại có thái độ không nhã nhặn, không nhiệt tình, không tư vấn, giúp đỡ khách hàng khi có yêu cầu thì khách hàng sẽ không hài
lòng và không muốn trở lại lần nữa.
Do đó mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển phải rất quan trọng. Bỡi nguồn lực con người mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của công ty. Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúng mức, tạo được sự hài lòng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lòng làm việc, phục vụ lợi ích chung của công ty và như thế sẽ làm cho quá trình kinh doanh nội bộ ngày càng hiệu quả hơn, thu hút được khách hàng, tăng lợi nhuận cho công ty.
Và dù các mục tiêu phi tài chính có đạt được và rất tốt nhưng chi phí lớn làm lợi nhuận giảm hoặc lỗ thì mục tiêu tài chính không đạt được, làm cho tình hình tài chính của tổ chức bị suy giảm và cứ tiếp tục thực hiện các mục tiêu phi tài chính thì sẽ có lúc tổ chức sẽ gặp khó khăn về tài chính. Do đó, việc thực hiện tốt các mục tiêu phi tài chính phải gắn kết với việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu tài chính.
Nhiều người nghĩ rằng các thước đo như là một công cụ để kiểm soát hành vi và đánh giá hiệu suất trước đây. Các thước đo trên bảng cân bằng điểm có thể được sử dụng trong các cách khác nhau: trình bày rõ chiến lược của tổ chức, để giải thích chiến lược của tổ chức, giúp việc sắp xếp cá nhân, tổ chức và các các sáng kiến của phòng ban để đạt được một mục tiêu chung. Sử dụng theo cách này, bảng cân bằng điểm không phấn đấu để giữ cho cá nhân và tổ chức phù hợp với một kế hoạch đã thành lập trước, hay theo mục tiêu của hệ thống kiểm soát truyền thống. Bảng cân bằng điểm nên được sử dụng như sự thông tin liên lạc, truyền thông và hệ thống học tập chứ không phải là một hệ thống kiểm soát.
Sự đa dạng của các thước đo trong bảng cân bằng điểm có vẻ khó hiểu. Tuy nhiên, bảng cân bằng điểm được xây dựng đúng cách sẽ cho chúng ta thấy có một sự thống nhất về mục đích vì tất cả các thước đo hướng tới đạt được một chiến lược chung của tổ chức. Một hệ thống BSC được xây dựng phù hợp sẽ thể hiện hoạt động, kết quả của chiến lược trong các đơn vị kinh doanh, vì vậy cần có sự xác định rõ ràng trình tự của những giả thiết về quan hệ nhân quả giữa những thước đo cho kết quả kì vọng và những chỉ số định hướng cho những thước đo đó. Mỗi thước đo được lựa chọn trong BSC nên là một nhân tố trong chuỗi quan hệ nhân quả và có sự liên hệ với việc thực thi chiến lược của đơn vị kinh doanh trong tổ chức
Với mỗi yếu tố quyết định thành công của tổ chức trên các khía cạnh đã được trình bày trong Bản đồ chiến lược, tiến hành xây dựng hệ thống các thước đo (KPIs) với chỉ tiêu cụ thể, đồng thời đề xuất các sáng kiến, kế hoạch hành động cũng như phân công đơn vị phụ trách cũng như ngân sách dự kiến để thực hiện.
Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá thành quả thực hiện so với thành quả mong đợi.
Thước đo là cột sống của Bảng cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngoài ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty, cần phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể.
Ta phân biệt ba loại thước đo sau:
> Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): cho biết bạn đã đạt được
những gì của từng hoạt động. Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu hay không, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như: doanh thu, thị phần,..
> Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator-KPI): cho biết sự tương quan
giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, ....
> Thước đo tình hình thực hiện (Performance Indicator-PI): cho biết mức độ
thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh,.
Một Bảng cân bằng điểm hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên. Ví dụ, không có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào.
Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo sơ đồ 1.8 Sơ đồ ta thấy thước đo hiệu quả là thước đo cốt lõi; thước đo tình hình thực hiện thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết
quả.
Sơ đồ 1.8. Mối quan hệ của ba loại thước đo
Nguồn: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp,HCM