7. Bố cục luận văn
1.4.7CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Vậy, để thực hiện tổ chức phải làm những gì? Thẻ điểm cân bằng thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơ cấu tổ chức xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải được truyền đạt từ trên xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Có 9 bước để thực hiện chương trình BSC: 1.4.7.1 Đánh giá ban đầu
Mục đích : Đưa ra được sứ mạng ,tầm nhìn, giá trị cốt lõi mục tiêu (goals) cho toàn doanh nghiệp.
Cách thực hiện : Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Competitive Analysis) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến.
Lưu ý : Nếu doanh nghiệp đã có sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu rõ ràng từ trước trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn nhóm điều hành làm làm rõ nội dung của nó.
Tóm tắt : Sau bước 1, doanh nghiệp sẽ xác định được mission, vision, core values và goal của mình. Toàn bộ bước 1 có thể thực hiện trong thời gian 1 tuần.
1.4.7.2 Xây dựng chiến lược
Sau khi doanh nghiệp đã xác định được sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định các chiến lược. Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Ngoài ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Thời gian để nhóm điều hành đưa ra chiến lược là 1 tuần. 1.4.7.3 Mục tiêu
Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì? Lưu ý : Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét dưới 4 góc độ: tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thông thường, nhóm điều hành họp để đưa ra chiêu, trong vòng 1h các thành viên có thể đưa ra khoảng trên dưới 100 mục tiêu. Sau đó, dựa vào một số tiêu chí : Có gắn kết với chiến lược không, có độ ưu tiên cao không... để rút gọn lại còn khoảng từ 10 – 15 Con số 10 - 15 mục tiêu này không phải con số ép buộc, tùy từng doanh nghiệp sẽ có số lượng mục tiêu chính xác hơn, tuy nhiên đây là con số được chấp nhận.
1.4.7.4 Bản đồ chiến lược
Sau khi đã xác định được các mục tiêu, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng bản dồ chiến lược.
Các mục tiêu sẽ được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng.Với những liên kết đó chúng ta sẽ có được một bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp.
1.4.7.5 Thẻ điểm cá nhân
Sau khi đã có chỉ tiêu, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện. Đây có thể nói là một trong những bước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cá nhân chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, các thẻ điểm cá nhân phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu : rõ ràng, đo lường được, đạt được, thích hợp, có thời gian cụ thể.
Đối với mỗi chỉ tiêu và thẻ điểm cá nhân , chúng ta cần các (chuơng trình hành động) để có thể hoàn thành chúng. Các chương trình này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng có mục đích, giới hạn thời gian và ngân sách cụ thể dành cho nó. 1.4.7.7 Quy trình tự động
Mọi thứ nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá...
1.4.7.8 Truyền tải nội dung
Sau 6 bước đầu, bạn đã hoàn thành BSC mức doanh nghiệp
Bước tiếp theo cần thực hiện _ một trong những bước quan trọng nhất quyết định đến thành công của việc triển khai thẻ điểm cân bằng gồm 2 phần :
Truyền tải nội dung trong thẻ điểm cân bằng xuống đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Nếu không truyền tải được nội dung một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích của BSC đã thất bại.
Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này : Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC.
Song song với phần 1, doanh nghiệp cần bắt đầu xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC cho bộ phận và cho cá nhân các nhân viên. Sau khi đã hoàn thành BSC mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sẽ tự xây dựng BSC riêng cho các nhân mình.
1.4.7.9 Đánh giá tổng kết
Thẻ điểm cân bằng BSC sẽ tồn tại song song với sự tồn tại của doanh nghiệp. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó BSC sẽ hỗ trợ việc thay đổi. Do đó cần đánh giá xem bản Thẻ điểm cân bằng BSC mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ... để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm BSC phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Lĩnh vực Yếu tố quyết định thành công KPIs Mục tiêu Định kỳ Các sáng kiến, kế hoạch hành động Đơn vị phụ trách Tài chánh 1/ ……. 2/ …….. % % Khách hàng 1/ ……. 2/ …….. ? Quy trình nội bộ 1/ ……. 2/ …….. % Đào tạo và phát triển 1/ ……. 2/ …….. %
1.5 KINH NGHIỆM ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC TẾ
1.5.1 Sự vận dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Trên thế giới đã có rất nhiều công ty gặt hái được nhiều thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng.
"Hàn Quốc và Botswana là những quốc gia áp dụng thành công mô hình Bảngđiểm cân bằng trong mục tiêu quốc gia". Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong việc thấu hiểu và quán triệt nguyên tắc cùng làm việc đó. Botswana đã áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm của mình, xác định 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân. Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm giải trỉnh và những khoản đầu tư vào y tế và giáo dục. Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải có bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước. Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất.
Hàn Quốc là quốc gia châu Á rất thành công trong việc sử dụng Bảng điểm cân bằng, có thể không ở cấp quốc gia mà ở cấp Bộ. Hai năm trước, một Bộ trưởng của Hàn Quốc đã thiết lập khung Thẻ điểm cân bằng cho Bộ này qua vai trò của truyền thông trong thành công của mô hình này ở khu vực công. Thông qua hoạt động giới thiệu, người dân hiểu về mô hình này và đặt vấn đề này với cơ quan công quyền. Người dân có thể kết nối điện tử với chính quyền. Một trong những mục tiêu chiến lược của Bảng điểm cân bằng là thúc đẩy chính phủ điện tử.
Balance Scorecard - Bí quyết thành công của Mobil
Mobil là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, từ chỗ là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau khi vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất.
Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng. Sau đó, công ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác.
tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân hiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ, dịch vụ thanh toán bằng thẻ, ...Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bỡi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ.
Bài học kinh nghiệm:
Câu nói của ngài Rex Tillerson - CEO công ty Exxon Mobil – một trong những ví dụ thành công nhất thế giới trong áp dụng mô hình Balanced Scorecard: “Lợi nhuận có được là từ hàng giờ làm việc chăm chỉ và mồ hôi nước mắt của tất cả các nhân viên dựa trên một chiến lược chung, và đó cũng là phương thức mà mọi doanh nghiệp đang vận hành. Mỗi hành động, công việc của các nhân viên mỗi ngày đều là để góp phần hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp".
Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lòng nhân viên của công ty.
UPS kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
UPS là một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện BSC. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều hiểu rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của công ty. Khi nhận thấy đang mất dần khách hàng, lãnh đạo UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng để xác định rõ những mong muốn của họ, sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty đã trở thành một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận. Và UPS đã được Tạp chí Forbes vinh danh là Công ty của năm 1999.
Bài học kinh nghiệm:
Sức mạnh của cách vận dụng BSC tại công ty là quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ đối với công ty.
Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC.
tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton.
Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn hay không. Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC. Công ty không ngừng cải thiện liên tục BSC để đạt kết quả tốt nhất. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng nhưng Hilton vẫn rất quan tâm đến thu hút khách hàng, tạo sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong những năm 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Bài học kinh nghiệm:
Tập đoàn Hilton chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn. Nhất là công ty rất quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng.
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm
của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.
Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.
Mô hình BSC hiện được 70% doanh nghiệp thuộc Fortune 500 ứng dụng. Tại Việt Nam, hiện có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái... cũng đang áp dụng mô hình này
1.5.2 Sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm, 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm đã và đang được áp dụng tại các tổ chức có yếu tố nước ngoài và các công ty lớn như FPT, Phú Thái, GAMI hay SEAREFICO...
SEAREFICO thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng.
Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty đưa ra mục tiêu chung rồi tiến hành cụ thể hóa các mục tiêu đó và thiết lập