Nghiên cứu chiến lược marketing tại công ty cổ phần NAGAKAWA việt nam

Do ñó, ñể tồn tại các doanh nghiệp Việt Nam phải có những chiến lược kinh tế ñúng ñắn, thích hợp ñể từng bước khẳng ñịnh ñược vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường.. Trong ñó chiế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñã ñược chỉ rõ nguồn gốc

Hà nội, ngày 09 tháng 12 năm 2013

Người cam ñoan

HOÀNG ðÌNH QUẢNG

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp, ñến nay

tôi ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với ñề

tài“Nghiên cứu chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Nagakawa Việt

Nam”

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Tổ ñào tạo Sau ðại học, Khoa Kế

toán & Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Kế toán tài chính, Trường ðại học Nông

Nghiệp Hà Nội ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực

hiện ñề tài nghiên cứu khoa học

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Thị Tâm,

người ñã ñịnh hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình

học tập và nghiên cứu ñề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn ñến những người thân trong gia ñình, bạn bè

và ñồng nghiệp ñã ñộng viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên

cứu khoa học

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 09 tháng 12 năm 2013

Người cảm ơn

HOÀNG ðÌNH QUẢNG

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC ðỒ THỊ VÀ SƠ ðỒ vi

DANH MỤC MA TRẬN……….…… vi

PHẦN I: MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ñề tài 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 4

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing của công ty 4

2.1.1 Khái niệm 4

2.1.2 Nội dung chiến lược Marketing của công ty 6

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược Marketing [9] 14

2.1.4 Giai ñoạn kết hợp 18

2.2 Cơ sở thực tiễn 18

2.2.1 Kinh nghiệm thực hiện chiến lược Marketing của Honda Việt Nam 18

2.2.2 Kinh nghiệm thực hiện chiến lược marketing của công ty Cocacola tại Việt Nam 19

2.3 Những vấn ñề rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn 20

PHẦN III: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 21

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nagakawa 21

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 21

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 22

3.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty 23

3.1.5 Tình hình hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty 28

3.1.6 Sản lượng sản phẩm, giá trị dịch vụ qua các năm 29

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp 31

3.2.2 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp 31

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 32

3.2.4 Phương pháp phân tắch 32

PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38

4.1 Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam 38

4.1.1 Chiến lược sản phẩm của công ty 38

4.1.2 Chiến lược về giá của CTCP Nagakawa Việt Nam 43

4.1.3 Chiến lược phân phối 47

4.1.4 Chiến lược về xúc tiến và hỗ trợ tiêu thụ 51

4.1.5 đánh giá các nhân tố ảnh hưởng ựến hoạt ựộng chiến lược Marketing của CTCP Nagakawa Việt Nam 52

4.1.6 Phân tắch Ma trận SWOT của CTCP Nagakawa Việt Nam 68

4.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam 75

4.2.1 định hướng phát triển chiến lược Marketing của công ty 75

4.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam 76

4.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ cho chiến lược Marketing 87

PHẦN V: KẾT LUẬN 89

5.1 Kết luận 89

5.2 Kiến nghị với Nhà nước 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC BẢNG STT TÊN BẢNG TRANG

Bảng 3.1: Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của CTCP Nagakawa

Việt Nam 28

Bảng 3.2: Sản lượng của Nagakawa theo nhóm sản phẩm 29

Bảng 3.3: Doanh thu các nhóm mặt hàng của Nagakawa 30

Bảng 3.4: Lợi nhuận trước thuế các nhóm mặt hàng của Nagakawa 31

Bảng 3.5: Số lượng mẫu ñiều tra 32

Bảng 4.1: Danh mục sản phẩm tủ ñông tiêu biểucủa CTCP Nagakawa Việt Nam 38

Bảng 4.2: Danh mục sản phẩm ñiều hòa không khí tiêu biểu của CTCP Nagakawa Việt Nam 39

Bảng 4.3: Danh mục sản phẩm máy giặt tiêu biểu của CTCP Nagakawa Việt Nam 40

Bảng 4.4: Danh mục sản phẩm máy hút ẩm tiêu biểu của CTCP Nagakawa Việt Nam 40

Bảng 4.5: Danh mục sản phẩm máy hút ẩm tiêu biểu của CTCP Nagakawa Việt Nam 41

Bảng 4.6: Danh mục sản phẩm ñược giới thiệu trong năm 2012 – 2013của CTCP Nagakawa Việt Nam 42

Bảng 4.7: Bảng giá tủ ñông Nagakawa năm 2012 44

Bảng 4.8: Bảng giá máy giặt Nagakawa năm 2012 44

Bảng 4.9: Bảng giá ñiều hòa Nagakawa năm 2012 45

Bảng 4.10: Bảng giá máy hút ẩm Nagakawa năm 2012 46

Bảng 4.11: Tiêu thu sản phẩm theo kênh phân phối của CTCP Nagakawa 49

Bảng 4.12: Bảng tổng kết chương trình quảng cáo trên truyền hình chính của CTCP Nagakawa Việt Nam 52

Bảng 4.13: Một số linh kiện chính tiêu biểu ñược nhập khẩutừ nước ngoài năm 2012 56

Bảng 4.14: Một số hạng mục linh kiện, nguyên vật liệu ñược mua và sản xuất trong nước năm 2012 57

Bảng 4.15: Các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn 75

DANH MỤC ðỒ THỊ

STT TÊN ðỒ THỊ VÀ SƠ ðỒ TRANG

Sơ ñồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 22

Sơ ñồ 3.2: Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản lý 25

ðồ thị 3.1: Tỷ trọng doanh thu các nhóm sản phẩm của Công ty năm 2011 29

ðồ thị 3.2: Tỷ trọng doanh thu các nhóm sản phẩm của Công ty năm 2012: 30

Sơ ñồ 4.1: Hệ thống phân phối hiện tại của CTCP Nagakawa Việt Nam 49

Sơ ñồ 4.2: Dự kiến kênh phân phối của CTCP Nagakawa VN thời gian tới 83

DANH MỤC MA TRẬN

Ma trận 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nagakawa Việt Nam 64

Ma trận 4.2: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty cổ

phần Nagakawa Việt Nam 65

Ma trận 4.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong 67

Ma trận 4.4: Ma trận SWOT(ñiểm mạnh – ñiểm yếu – cơ hội – nguy cơ) 71

PHẦN I: MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Kể từ khi ra ñời cho ñến nay, Marketing ñã tự khẳng ñịnh mình như là một khoa học quản lý hiện ñại Với lý luận cơ bản là nhấn mạnh vào nhu cầu của khách hàng, Marketing ñã theo sát sự biến ñộng của thị trường ñể ñề ra các chính sách thỏa mãn tối ña nhu cầu của khách hàng ñồng thời thoả mãn mục tiêu của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược Marketing là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: lợi nhuận, vị

thế và an toàn [7]

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp ñó phải tiến hành huy ñộng mọi nguồn lực, phải biết ñiều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm ñạt ñược mục tiêu ñã ñịnh sẵn Thông qua chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những

cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế Vai trò của chiến lược Marketing nói chung ñã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt ñộng chiến lược ñó như thế nào ñể có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh [9]

Do ñó, ñể tồn tại các doanh nghiệp Việt Nam phải có những chiến lược kinh

tế ñúng ñắn, thích hợp ñể từng bước khẳng ñịnh ñược vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường Trong ñó chiến lược Marketing không tách rời chiến lược chung của công ty.Marketing hướng dẫn chỉ ñạo và phối hợp các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, nhờ hoạt ñộng Marketing mà các quyết ñịnh ñề ra trong sản xuất kinh doanh có cơ sở vững chắc hơn, công ty có ñiều kiện va thông tin ñầy

ñủ hơn, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng Thấy ñược tầm quan trọng của Marketing trong tình hình kinh doanh hiên nay nên trong chiến lược kinh doanh của công ty ñang gia tăng sự ñầu tư phát triển hoạt ñộng Marketing Nguyên nhân của quan tâm này là do tốc ñộ phát triển của ngành tăng khá nhanh, sự gia tăng của các ñối thủ cạnh tranh trong ngành với sự cạnh tranh giành thị phần ngày càng quyết liệt và sự thay ñổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Nhưng muốn hoạt ñộng Marketing phát triển ñúng ñường lối và có hiệu quả về lâu dài thì phải

có chiến lược Marketing xây dựng một cách toàn diện ñể làm kim chỉ namcho mọi hoạt ñộng [16]

Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam – Tiền thân là Công ty liên doanh Nagakawa Việt Nam, thành lập năm 2002 tại Tỉnh Vĩnh Phúc Tháng 7 năm

2002 công ty ñã ñầu tư máy móc trang thiết bị ñể sản xuất máy ñiều hoà ở trong nước Tổng số vốn ñầu tư là 100 tỷ ñồng Ngày 21/3/2007, công ty ñã chuyển ñổi thành Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam ðến tháng 9 năm 2009, Nagakawa Việt Nam chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán là NAG ðây là một bước tiến tiếp nối thành công của Nagakawa Việt Nam [1]

Bộ máy quản lý của công ty ñược tổ chức theo một hệ thống thống nhất trên toàn quốc, dưới sự quản lý của ban lãnh ñạo có năng lực, một ñội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề cùng các chuyên gia cố vấn giàu kinh nghiệm, công ty ñang trên ñà phát triển, tạo vị thế thương hiệu trong nghành ñiện tử, ñiện dân dụng có

uy tín nhất trên thị trường Việt Nam

Bằng việc áp dụng công nghệ hiện ñại trong sản xuất, Nagakawa ñã cho ra ñời các dòng sản phẩm ñiều hoà, máy giặt, tủ ñông, ñiện gia dụng, thiết bị ñiện

ña dạng về chủng loại, phong phú về kiểu dáng mẫu mã, ñáp ứng kịp thời mọi nhu cầu về sản phẩm của ñông ñảo khách hàng Tuy nhiên hiện nay vị trí của công ty trên thị trường ñiện lạnh và ñồ ñiện gia dụng ñang mất dần ưu thế Một trong những nguyên nhân của vấn ñề này là hoạt ñộng marketing cho dòng sản phẩm ñiện lạnh và ñồ ñiện gia dụng của công ty trong thời gian qua còn thiếu nhất quán và chưa có hiệu quả Trong khi ñó các nhãn hiệu lớn như Samsung,

LG, Hòa Phát, Panasonic… cũng với các dòng sản phẩm ñiện lạnh và ñồ ñiện gia dụng ñang phát triển mạnh và chiếm thị phần ngày càng lớn ðặc biệt, trong thời gian tới khi xu hướng giảm thuế nhập khẩu và sự xâm nhập của dòng sản phẩm chất lượng cao nhập khẩu từ nước ngoài sẽ làm cho thị trường ñiện lạnh và ñồ ñiện gia dụng cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn khốc liệt ðiều này ñòi hỏi công ty phải có ñịnh hướng và mục tiêu kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn; phải có một chiến lược Marketing hoàn thiện và phù hợp Xuất phát từ những vấn ñề ñó,

chúng tôi quyết ñịnh chọn ñề tài “Nghiên cứu chiến lược Marketing tại công ty

cổ phần Nagakawa Việt Nam” làm ñề tài luận văn cao học

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ựề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu chiến lược Marketing của công ty Cổ phần Nagakawa Việt Nam; ựánh giá những nhân tố ảnh hưởng ựến chiến lược marketing của công ty trong những năm vừa qua, từ ựó ựề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn ựề lý luận và thực tiễn về chiến lược marketing;

- đánh giá thực trạng chiến lược marketing của Công ty cổ phẩn Nagakawa Việt Nam; phân tắch các nhân tố ảnh hưởng ựến chiến lược marketing của công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam

- đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam

1.3 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 đối tượng nghiên cứu

đối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược Marketing của công ty

Cổ phần Nagakawa Việt Nam

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu hoạt ựộng marketing cho sản phẩm ựiện lạnh và ựồ ựiện gia dụng của công ty Cổ phần Nagakawa Việt Nam trong những năm qua

- Phạm vi về thời gian

+ Số liệu thông tin thứ cấp ựược thu thập qua 3 năm, từ năm 2010 ựến năm 2012;

+ Thời gian thực hiện ựề tài từ tháng 10/2012 ựến tháng 12/2013

- Phạm vi về không gian: Các hoạt ựộng Marketing của CTCP Nagakawa Việt Nam tại khu vực Miền Bắc

PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing của công ty

2.1.1 Khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm Marketing

Cho ñến nay nhiều người vẫn quan niệm Marketing với việc chào hàng, bán

hàng và các hoạt ñộng kích thích tiêu thụ Vì vậy, họ quan niệm rằng Marketing

là hệ thống các biện pháp mà người bán hàng sử dụng nhằm bán ñược nhiều hàng và thu ñược tiền về

Theo hiệp hội Marketing Mỹ, marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các vấn ñề về sản phẩm, ñịnh giá, xúc tiến và phân phối cho sản phẩm, dịch

vụ và tư tưởng ñể tạo ra sự trao ñổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và

tổ chức [12]

Dưới góc ñộ kinh doanh, marketing là tập hợp các hoạt ñộng của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao ñổi, giúp doanh nghiệp ñạt mục tiêu tối ña hoá lợi nhuận

Thực ra tiêu thụ chỉ là một trong những khâu của hoạt ñộng Marketing của doanh nghiệp, mà hơn thế nữa ñó lại không phải là khâu quan trọng nhất Một hàng hóa kém thích hợp với ñòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, kiều dáng kém hấp dẫn, giá cả ñắt,… thì dù cho người ta có tốn bao nhiêu công sức và tiền của ñể thuyết phục khách hàng thì việc mua chúng cũng vẫn rất hạn chế Ngược lại nếu nhà kinh doanh tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp với họ, quy ñịnh một mức giá thích hợp, có một phương thức phân phối hấp dẫn và kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán những hàng hóa ñó sẽ trở nên dễ dàng hơn

Vì vậy, theo Philip Kotler, marketing là hoạt ñộng của con người hướng tới sự thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao ñổi [13]

Như vậy, có thể hiểu “Marketing là một hoạt ñộng mang tính xã hội của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua việc tạo ra, cung cấp, trao ñổi các sản phẩm có giá trị”

2.1.1.2 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt ñộng ñược thiết kế nhằm

ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các ñối thủ Trong môi trường hoạt ñộng của một công ty, bao gồm cả thị trường và ñối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự ñánh ñối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là ñịnh vị chiến lược [4] Công ty hoạt ñộng mà không có chiến lược ví như một người ñi trên ñường mà không xác ñịnh minh ñi ñâu, về ñâu, cứ mặc cho ñám ñông (thị trường và ñối thủ) ñẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng ñấy Nếu cứ tiếp tục ñi như vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong ñám ñông

Một nhà lãnh ñạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp mình cho thị trường và ñối thủ muốn dẫn ñi ñâu thì theo ñó Muốn vậy ông ta phải chủ ñộng vạch ra một hướng ñi và cố gắng tác ñộng ñể dẫn dắt thị trường ñi theo hướng nầy, một hướng ñi mà công ty của ông ấy ñã chuẩn bị và do

ñó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác

Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc ñối với những công ty

có tham vọng ñứng ở vị trí ñầu ñàn Thế còn những người không có tham vọng chiếm giữ vị trí ñầu ñàn thì liệu có cần phải có chiến lược?

Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và ñưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt ñến thị trường mục tiêu của bạn Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế ñộc ñáo so với các ñối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng

có lý do gì ñể tồn tại cả

Michael Porter của Harvard phác họa một khác biệt ràng giữa sự xuất sắc trong hoạt ñộng và ñịnh vị chiến lược Rất nhiều công ty cho rằng họ có một chiến lược bằng cách theo ñuổi mục tiêu xuất sắc trong hoạt ñộng của mình Họ làm việc chăm chỉ theo "ñiểm chuẩn" của "kết quả kinh doanh tệ nhất" ñể ñứng trên các ñối thủ Nhưng nếu họ ñang chạy trên cùng một cuộc ñua với các ñối thủ

cạnh tranh, rất có thể các ñối thủ sẽ ñuổi kịp Nhu cầu thật sự của họ là chạy trong một cuộc ñua khác Công ty nào nhắm vào một nhóm khách hàng và nhu cầu cụ thể, và cung cấp ñược nhiều tiện ích khác biệt thì có thể nói là có một chiến lược [6]

2.1.1.3 Chiến lược marketing

Chiến lược marketing ñược hiểu là một hệ thống luận ñiểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ ñạo một ñơn vị hay một tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing cụ thể của mình liên quan ñến thị trường mục tiêu, hệ thong marketing mix và mức chi phí cao cho marketing [9]

Chiến lược Marketing giải quyết nhưng vấn ñề sau:

- Thị trường cạnh tranh là gì?

- Khách hàng là ai?

- Khách hàng là gì?

- Các chính sách Marketing như thế nào?

2.1.2 Nội dung chiến lược Marketing của công ty

2.1.2.1 Chiến lược về sản phẩm

a Khái niệm sản phẩm

Theo quan niệm cổ ñiển: sản phẩm là tổng hợp các ñặc tính vật lý, hóa học

có thể quan sát, ñược tập hợp trong một hình thức ñồng nhất và là vật mang giá trị sử dụng Trong nền sản xuất hàng hóa, sản phẩm chứa ñựng hai thuộc tính: giá trị và giá trị sử dụng Nói khác ñi, sản phẩm với tư cách là một hàng hóa, nó không chỉ là sự tổng hợp các ñặc tính vật lý, hóa học, các ñặc tính sử dụng mà còn là vật mang giá trị trao ñổi hay giá trị

Theo quan ñiểm Marketing: ñứng trên quan ñiểm này thì khái niệm về sản phẩm cũng có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng nhìn chung ñều ñi ñến một quan ñiểm:

Sản phẩm là bất cứ những gì có thể ñưa vào thị trường ñể tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng, tiêu thụ, nhằm thỏa mãn một yêu cầu hay ước muốn Nó có thể là những vật thể, dịch vụ, những con người, ñịa ñiểm, những tổ chức, ý tưởng,… Tuy nhiên, cần lưu ý, ngày nay, người tiêu dùng khi mua một sản phẩm

không chỉ chú ý ñến một giá trị sử dụng mà còn quan tâm ñến nhiều khía cạnh khác của sản phẩm như sự sang trọng, sự tiện lợi và tính thời trang,…[12]

b Ý nghĩa các thành phần của sản phẩm

- Phần sản phẩm cốt lõi: Phần này phải giải ñáp ñược câu hỏi “người mua

thực sự muốn mua cái gì?” Ở mỗi sản phẩm, người tiêu dùng thường quan tâm ñến một số lợi ích nhất ñịnh ðây chính là sản phẩm trên ý tưởng

- Phần sản phẩm hiện thực: là dạng cơ bản của sản phẩm, gồm 5 yếu tố:

ñặc ñiểm, nhãn hiệu, bao bì, chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm

- Phần sản phẩm bổ sung: bao gồm những dịch vụ và lợi ích bổ sung làm

cho nó phân biệt với sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh Nó bao gồm: vật trang bị thêm, nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín dụng Phần này dẫn nhà làm tiếp thị nhìn về toàn hệ thống tiêu thụ của người mua

c Các chiến lược sản phẩm

- Chiến lược chủng loại:

Trong ñiều kiện thị trường luôn luôn thay ñổi theo thời gian, không gian, giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thu nhập,… thì một doanh nghiệp không thể nào

an tâm về vị trí của mình nếu chỉ kinh doanh duy nhất một loại sản phẩm vì sẽ rất khó tránh ñược rủi ro Vì vậy, doanh nghiệp phải có một chiến lược chủng loại hợp lý, bao gồm:

+ Chiến lược tái ñịnh vị nhãn hiệu sản phẩm: Dù một sản phẩm ñã ñược

ñịnh vị tốt thế nào trong thị trường thì qua một thời gian, nhà sản xuất cũng phải thực hiện tái ñịnh vị cho nó Những ñối thủ cạnh tranh có thể ñã tung ra một sản phẩm gần giống và lấn vào thị phần của công ty Hoặc là sở thích của khách hàng

ñã thay ñổi, hay sản phẩm không còn hợp với thị hiếu người tiêu dùng nữa

Việc tái ñịnh vị có thể ñòi hỏi sự thay ñổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó hoặc có thể tái ñịnh vị bằng cách chỉ thay ñổi hình ảnh của nó mà thôi Khi tái ñịnh vị một nhãn hiệu sản phẩm, người làm tiếp thị phải chắc chắn rằng vị trí mới của sản phẩm vẫn tương hợp với vị trí cũ Có như vậy họ vẫn giữ ñược khách hàng cũ, ñồng thời thu hút thâm khách hàng mới nhằm duy trì và phát triển phần thị trường ñã chiếm ñược

+ Chiến lược mở rộng hoặc cắt tỉa chủng loại sản phẩm: Chiến lược mở

rộng nhãn hiệu là những nỗ lực nhằm sử dụng một tên hiệu ñã thành công ñể tung ra những sản phẩm mới hay những sản phẩm cải tiến Việc mở rộng nhãn hiệu tiết kiệm cho nhà sản xuất chi khoản chi phí tốn kém khi phải quảng cáo cho một tên hiệu mới, ñồng thời sản phẩm mới ñó vẫn ñược thị trường nhanh chóng chấp nhận

Ngược lại, trong quá trình kinh doanh, những thông tin phản hồi từ thị trường giúp cho doanh nghiệp nhận biết ñược sản phẩm nào ñược người tiêu dùng ưa chuộng, sản phẩm nào bị thải hồi Từ ñó có thể quyết ñịnh cắt tỉa bớt những chủng loại sản phẩm kinh doanh không có hiệu quả hoặc hiệu quả thấp, ñể dành nguồn tài lực tập trung phát triển số sản phẩm có hiệu quả cao

+ Chiến lược biến ñổi chủng loại: Sự biến ñổi chủng loại không nhất thiết

ñòi hỏi nhà sản xuất phải có những sản phẩm hoàn toàn mới Doanh nghiệp có thể tạo ra một sản phẩm mới trên cơ sở “làm khác ñi” ít nhiều so với những sản phẩm ñã có Chiến lược biến ñổi chủng loại còn bao hàm cả việc cải tiến về hình dáng, vật liệu, cách trang trí, bao bì,… Trong nhiều trường hợp, các ñặc tính kỹ thuật và sử dụng của bản thân sản phẩm vẫn giữ nguyên như cũ xong chỉ thay ñổi

về bao bì cũng có thể mang lại cho nhà sản xuất những cơ hội tiêu thụ lớn như một số sản phẩm ñồ hộp, giải khát

- Chiến lược về chất lượng sản phẩm

+ Chiến lược hoàn thiện và cải tiến chất lượng sản phẩm:

Chiến lược này triển khai theo một số hướng như sau:

Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm

Nâng cao các thông số về ñộ bền, ñộ an toàn, khả năng giảm tuổi thọ của sản phẩm

Thay ñổi kiểu dáng, kích cỡ

Quan tâm ñặc biệt ñến màu sắc, mùi vị của sản phẩm

Thay ñổi các vật liệu chế tạo

Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng, ít phù hợp với công chúng, thay vào ñó những bộ phận, chi tiết phù hợp với khách hàng

Tăng cường tích thích dụng của hàng hóa dễ sử dụng, dể bảo quản, dể mua phụ tùng thay thế

+ Chiến lược duy trì chất lượng sản phẩm: nhiều công ty vẫn duy trì sản

chất lượng ban ñầu không ñổi trừ khi xảy ra những sai lầm hiển nhiên hoặc thị hiếu mới buộc phải thay ñổi

+ Chiến lược giảm dần chất lượng: một số công ty ban ñầu giới thiệu sản

phẩm mới có chất lượng rất tốt, sau khi gây ñược tiếng vang và chiếm ñược thị phần ñáng kể thì bắt ñầu giảm chất lượng ñể bù vào chi phí tăng cao, với hi vọng khách mua sẽ không nhận ra sự khác biệt gì Việc này có thể làm tăng mức lời hiện tại nhưng dù sao cũng sẽ ảnh hưởng ñến mức lợi nhuận lâu dài

- Chiến lược ña dạng hóa mặt hàng hoặc ñổi mới sản phẩm:

Chiến lược này hướng vào việc phát triển một số sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay phát triển một số sản phẩm mới cho thị trường mới Nhìn chung, trong giai ñoạn phát triển của doanh nghiệp, việc ñổi mới các chủng loại sản phẩm làm cho khối lượng tiêu thụ tăng lên, giúp cho công ty chẳng những củng cố ñược thị phần ở thị trường hiện tại mà còn có khả năng tấn công vào những phân khúc mới của thị trường hoặc vươn ra các thị trường khác Chiến lược này còn mở rộng khả năng thỏa mãn nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng, hạn chế sự suy thoái nhanh của sản phẩm

ðiều cốt lõi của chiến lược sản phẩm là phải linh hoạt, nhạy bén, quyết ñịnh kịp thời, lúc nào cũng phải ñảm bảo có một số sản phẩm mới hoặc ñược gọi

là mới ñể khi thị trường trì trệ là có quả ñấm chiến lược tung ra ngay [13]

2.1.2.2 Chiến lược giá

a Phương pháp ñịnh giá sản phẩm

- ðịnh giá cộng chi phí (cost-plus pricing):

ðây là phương pháp ñơn giản nhất, trong ñó, công ty cộng thêm một phần lợi nhuận tiêu chuẩn (standard mark-up) vào chi phí sản phẩm Phần lợi nhuận này thay ñổi tùy theo loại sản phẩm

- ðịnh giá theo lợi nhuận mục tiêu (target profit pricing):

Cách định giá này dựa vào việc phân tích hịa vốn Trong phương pháp định giá này, nhà sản xuất phải xem xét các mức giá khác nhau và ước đốn sản lượng hịa vốn, khả năng về lượng cầu, và lợi nhuận đơn vị sản phẩm để xác định tính khả thi của lợi nhuận mục tiêu

- ðịnh giá theo người mua (buyer-based pricing):

ðây là phương pháp định giá theo sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm chứ khơng theo chi phí của nhà sản xuất Nhận thức của khách hàng về giá trị là yếu tố chủ yếu cho phương pháp định giá này Cơng ty sử dụng các biến khác trong hỗn hợp Marketing xây dựng giá trị trong tâm trí người tiêu dùng Cơng ty phải khám phá việc nhận thức giá trị của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

- ðịnh giá dựa vào cạnh tranh (competition-ased pricing):

Cách định giá này dựa hồn tồn vào giá của đối thủ cạnh tranh và ít chú ý vào chi phí cũng như cầu trên thị trường Cơng ty cĩ thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn một ít so với đối thủ cạnh tranh Phương pháp định giá này rất phổ biến nhất là đối với những thị trường mà độ co giãn giá rất khĩ đo lường [13]

b Các chiến lược về giá

- Chiến lược giá cả sản phẩm mới:

+ Chiến lược giá "hớt kem" (market-skimming pricing):

Là chiến lược trong đĩ cơng ty đặt giá cao cho sản phẩm mới, cao đến mức chỉ cĩ một số phân khúc chấp nhận Sau khi lượng tiêu thụ chậm lại, cơng ty mới hạ giá sản phẩm để thu hút khách hàng Làm như vậy, cơng ty đã đạt được một phần lợi nhuận cao từ những phân khúc lúc ban đầu Chiến lược này được áp dụng với điều kiện:

- Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm phải phù hợp với yếu tố giá cao

- ðủ lượng khách hàng chấp nhận giá cao

- ðối thủ cạnh tranh khĩ khăn trong việc tham gia thị trường

+ Chiến lược giá xâm nhập thị trường (market penetration pricing):

Với chiến lược này, công ty ấn ñịnh giá thấp với hy vọng sẽ hấp dẫn, thu hút ñược nhiều khách hàng nhằm giành ñược một thị phần lớn Việc ấn ñịnh giá thấp sẽ ñược thuận lợi trong ñiều kiện sau:

- Thị trường rất nhạy cảm với giá cả, giá thấp sẽ mở rộng ñược thị trường

- Chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với sản lượng

- Giá thấp sẽ không kích thích ñối thủ cạnh tranh

- Chiến lược giá cho hỗn hợp sản phẩm:

Tính hợp lý của việc xác ñịnh giá cả sản phẩm ñược ñiều chỉnh trong khi một sản phẩm là một phần của một hỗn hợp sản phẩm Có 4 trường hợp phổ biến: ðịnh giá cho dòng sản phẩm (product line pricing); ðặt giá sản phẩm tự chọn (optional product pricing); ðặt giá sản phẩm kèm theo (captive product pricing); ðặt giá thứ phẩm hoặc sản phẩm phụ (by product pricing)

- Thực hiện một số chức năng cho nhà sản xuất như tồn kho, thống kê

- Mua hàng trái thời vụ

- Trao ñổi hàng hóa như trả hàng cũ ñể mua hàng mới, thực hiện chiêu thị + Chính sách giá phân biệt : Nhiều công ty thường hay thay ñổi giá cả căn bản cho phù hợp với từng ñối tượng khách hàng, phù hợp với từng sản phẩm, khu vực tiêu thụ, ðây là trường hợp công ty bán một sản phẩm với nhiều mức giá khác nhau không dựa trên cơ sở chi phí khác nhau mà tùy thuộc vào phân khúc khách hàng, dạng sản phẩm, khu vực hay thời gian bán sản phẩm

+ Giá tâm lý: Rất nhiều khách hàng dùng giá cả ñể ño lường chất lượng sản phẩm Khi áp dụng chính sách giá tâm lý, nhà sản xuất xem xét yếu tố tâm lý của giá cả chứ không ñơn thuần về khía cạnh kinh tế

+ ðịnh giá theo vùng ñịa lý: Công ty cần xem xét giá cả của sản phẩm khi bán ở các vùng ñịa lý khác nhau Khi áp dụng chính sách giá này, công ty cần chú ý chính sách giá của các ñối thủ cạnh tranh

-Thay ñổi giá cả:

Sau khi phát triển cơ cấu và chiến lược giá cả, doanh nghiệp thường gặp phải những trường hợp giảm giá hoặc phải tăng giá

+ Giảm giá: Việc giảm giá thường ñể ñối phó với những trường hợp sau:

- Nhà máy còn công suất hoạt ñộng

- Giảm giá do ñối phó với những ñối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm thêm thi trường

- Do khả năng tiêu thụ không cao, thị phần bị suy giảm

- Do muốn khống chế thị trường

- Chiến tranh về giá

+ Tăng giá: việc tăng giá có thể ảnh hưởng không tốt cho việc bán hàng nhưng việc tăng giá thành công có thể gia tăng lợi nhuận một cách ñáng kể Việc tăng giá có thể xuất phát từ những yếu tố sau:

- Giá cả dự ñịnh: công ty nâng giá cao hơn cả sự dự kiến lạm phát hoặc sự kiểm soát giá cả của chính phủ

- Lượng cầu quá lớn

- Chi phí ñầu vào tăng (nguyên vật liệu, ) [13]

2.1.2.3 Chiến lược phân phối [5]

- Chiến lược phân phối ñộc quyền (Exclusive distribution):

Chiến lược này hạn chế số lượng nhà trung gian, chỉ sử dụng một ñịa ñiểm tiêu thụ ñể bán hoặc lắp ñặt sản phẩm và quy ñịnh nhà trung gian không ñược bán sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh

Với chiến lược này, công ty hy vọng người bán hàng có kiến thức về sản phẩm nhiều hơn và năng ñộng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra, chiến lược phân phối ñộc quyền giúp nâng cao ấn tượng sản phẩm và có lãi cao hơn

- Chiến lược phân phối có chọn lọc (Selective distribution):

Với chiến lược phân phối có chọn lọc, số lượng nhà sản xuất nhiều hơn số nhà phân phối ñộc quyền Nhà sản xuất không tốn chi phí nhiều ñể bao quát hết toàn bộ ñịa ñiểm tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược phân phối rộng rãi:

Chiến lược phân phối rộng rãi tìm ñịa ñiểm tiêu thụ càng nhiều càng tốt vì khách hàng cần các ñịa ñiểm bán hàng thuận tiện Nhà sản xuất lúc ñó sẽ mất quyền kiểm soát về sự sắp xếp, trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, hoặc mức ñộ dịch vụ ñi kèm, giá cả sản phẩm

2.1.2.4 Chiến lược xúc tiến bán hàng và yểm trợ marketing [9]

Chiến lược xúc tiến bán hàng và yểm trợ marketing ñược xây dựng tùy theo hiện trạng sản phẩm trên thị trường và mục tiêu ñịnh vị của chiến lược sản phẩm

- Giai ñoạn giới thiệu sản phẩm: Thông báo và thuyết phục khách hàng

tiềm năng rằng sản phẩm ñã hiện diện trên thị trường, sử dụng như thế nào và thỏa mãn ñược những lợi ích gì

- Giai ñoạn tăng trưởng: Kích thích nhu cầu có chọn lọc khi cạnh tranh

phát triển Quảng cáo cần ñược nhấn mạnh

- Giai ñoạn trưởng thành: Quảng cáo ñược dùng ñể thuyết phục nhiều

hơn là chỉ ñể cung cấp thông tin Sự cạnh tranh quyết liệt buộc công ty phải chi phí khá nhiều vào quảng cáo và chấp thuận giảm lợi nhuận trong giai ñoạn này

- Giai ñoạn suy thoái: Tất cả những nỗ lực chiêu thị nên ñược cắt giảm

một cách ñáng kể Nếu có chỉ là nhằm giữ khách hàng của mình

2.1.2.5 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing Mix)

a Khái niệm Marketing Mix

Marketing cung cấp thông tin và các lời khuyên chiến lược cho các nhà hoạch ñịnh chiến lược dùng vào việc phân tích và ñánh giá về sau này Sau khi công

ty ñã xác ñịnh thị trường mục tiêu và ñã quyết ñịnh xong chiến lược ñịnh vị, bước tiếp theo là phác thảo chi tiết các phối thức tiếp thị (còn gọi là Marketing Mix) Marketing Mix là một trong số những khái niệm then chốt của tiếp thị hiện ñại

“ Marketing Mix là tập hợp các công cụ về Marketing mà một công ty sử dụng ñể theo ñuổi các mục tiêu của nó về Marketing trên thị trường mục tiêu”

b Các thành phần của Marketing Mix

Có rất nhiều công cụ của Marketing Mix mà các công ty có thể thực hiện ñược ñể ảnh hưởng ñến sức mua cho sản phẩm mình Mc Cathy ñã phân thành bốn nhóm với tên gọi là 4P: sản phẩm (products), giá cả (prices), phân phối (places), chiêu thị (promotions)

Nội dung cơ bản của 4Ps là:

- Sản phẩm (Products): Bao gồm xác ñịnh ñặc tính, bao bì, nhãn hiệu, dịch

vụ kèm theo của sản phẩm, xác ñịnh dòng sản phẩm và hỗn hợp sản phẩm, phát triển sản phẩm mới và quản lý các sản phẩm ñã có

- Giá cả (Prices): bao gồm xác ñịnh các mức giá và ñiều chỉnh giá cho các sản phẩm của doanh nghiệp

- Phân phối (Places): bao gồm lựa chọn, thiết kế các kênh phân phối, ñiều khiển các kênh hoạt ñộng và quản lý phân phối các nguồn tài nguyên

- Chiêu thị (Promotions): là tất cả các phương tiện mà các nhà tiếp thị sử dụng ñể thông tin liên lạc với thị trường mục tiêu với mục ñích chung nhất là: thông báo, thuyết phục và nhắc nhở Thông báo cho người tiêu dùng về sự sẵn có của sản phẩm, thuyết phục họ rằng sản phẩm này tốt hơn sản phẩm khác cùng loại trên nhiều phương tiện và nhắc nhở họ mua thêm khi ñã dùng hết sản phẩm

ñã mua Cần phải có một chiến lược chiêu thị hoàn hảo vì nếu không dù những sản phẩm ñược cho là tốt nhất về chất lượng, giá cả thu hút nhất cũng không thể tiêu thụ hết trên thị trường

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược Marketing [9]

2.1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

a Nhân tố môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức ñộ tăng

trưởng và ñịnh hướng phát triển của nền kinh tế, trong ñó doanh nghiệp hoạt ñộng Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng ñến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp ñều liên quan ñến ñầu ra, ñến thị trưởng Thị trường cần ñến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp ñến chiến

lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát

- Mơi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Mơi trường chính trị bao

gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì mơi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong

khu vực và trên tồn thế giới

- Mơi trường văn hĩa – xã hội: Mơi trường văn hĩa xã hội bao gồm

những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận

và tơn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hĩa cụ thể Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự thay đổi của các yếu tố văn hĩa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mơ khác, do vậy nĩ thường xảy ra chậm hơn các yếu tố vĩ mơ khác Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý khi xem xét vấn đề này: sự tác động của các yếu tố văn hĩa xã hội thường cĩ tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lcus khĩ cĩ thể nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của yếu tố văn hĩa xã hội thường rất rộng “nĩ xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hĩa xã hội cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập quán truyền thống; những quan tâm

và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Mơi trường dân số: Mơi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mơ

dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề

nghiệp

- Mơi trường tự nhiên:

+ Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

+ Các loại tài nguyên khống sản và trữ lượng

+ Nguồn năng lượng

+ Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Vấn ñề môi trường và ô nhiếm môi trường, sự quan tâm của Chính phủ

và cộng ñồng ñến môi trường

- Môi trường công nghệ:

+ Sự ra ñời của những công nghệ mới

+ Tốc ñộ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

+ Những khuyến khích và tài trợ của Chính phủ cho hoạt ñộng nghiên cứu

và phát triển

+ Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền

+ Luật chuyển giao công nghệ

+ Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới

- Môi trường toàn cầu: bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh

nghiệp có liên quan Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ

b Nhân tố môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)

Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt ñộng và cạnh tranh của doanh nghiệp ñều xảy ra trực tiếp trong môi trường này

Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard, ñưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện ñược những cơ hội, nguy cơ

từ môi trường này Theo Porter 5 lực lượng cạnh tranh ñó là:

- Nguy cơ nhập ngành của ñối thủ cạnh tranh tiềm năng/những người nhập ngành (Potential Entrants)

- Sức mạnh ñàm phán của nhà cung cấp (Suppliers)

- Sức mạnh ñàm phán của người mua (Customers/Buyers)

- ðe dọa của các sản phẩm thay thế (Substitutes)

- Cường ñộ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (Existing Rivals)

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết ñịnh mức ñọ ñầu tư, cường ñộ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Theo Michael E.Porter,

các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu ñược lợi nhuận cao hơn ðiều ñó có nghĩa là, khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế và ngược lại Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những ñiều kiện bên trong của mình ñể quyết ñịnh lực chọn một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm ñối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác ñộng ñến chunhs theo hướng có lợi cho mình

Cũng theo Porter, tính chất tác ñộng của các lực lượng cạnh tranh có thể thay ñổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi các ñặc ñiểm kinh tế, kỹ thuật của ngành

2.1.3.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt ñộng: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

- Quản trị: quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch ñịnh, tổ chức, thúc ñẩy, nhân sự và kiểm soát

- Marketing: marketing có thể ñược mô tả như một quá trình xác ñịnh, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ñối với sản phẩm hay dịch vụ Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: phân tích khách hàng; mau; bán; hoạch ñịnh sản phẩm và dịch vụ; ñịnh giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội; Trách nhiệm ñối với xã hội

- Tài chính kế toán: ðể hoạch ñịnh các chiến lược hiệu quả cần xác ñịnh những ñiểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, lợi nhuận, vốn chuyển ñổi Chức năng tài chính/kế toán bao gồm 3; quyết ñịnh: quyết ñịnh ñầu tưquyết ñịnh tài chính à quyết ñịnh về cổ tức

- Sản xuất/tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm biến ñổi ñầu vào thành hàng hóa và dịch vụ

- Nghiên cứu và phát triển

- Hệ thống thông tin

2.1.4 Giai ñoạn kết hợp

- Giai ñoạn kết hợp của quy trình hoạch ñịnh chiến lược ñược thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: ma trận TOWS (ma trận SWOT), ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược

- ðể kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong ñể hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT ñược coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, ñược sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Kinh nghiệm thực hiện chiến lược Marketing của Honda Việt Nam

Honda ñược ñánh giá cao nhờ chiến lược marketing khá hiệu quả: chính sách giá và sản phẩm phù hợp với ñối tượng tiêu dùng là người có thu nhập từ trung bình cho tới cao, phân phối hợp lý, chính sách xúc tiến ñánh trúng vào tâm

lý người Việt với slogan “Tôi yêu Việt Nam”

Tại Việt Nam, xe máy không chỉ là phương tiện ñi lại mà nhiều khi còn là công cụ kiếm sống của không ít người dân Số lượng người sử dụng xe máy vô cùng lớn và mục ñích sử dụng cũng vô cùng phong phú Nắm bắt ñược ñiều này, công ty Honda ñã ñưa ra rất nhiều kiểu dáng, mẫu mã cho khách hàng lựa chọn, tương ứng với những mức giá khác nhau, phù hợp với nhiều tầng lớp người dân Theo thời gian, Công ty luôn tiến hành cho ra những sản phẩm mới với nhiều kiểu dáng thời trang, màu sắc và thiết kế ña dạng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và với mỗi mức giá mà họ bỏ ra

Chiến lược ñịnh giá của công ty Honda Việt Nam chủ yếu nhằm vào khách hàng mục tiêu của họ, ñó là tầng lớp trung bình của xã hội ñây chính là lực lượng những khách hàng chủ yếu của công ty trong suốt những năm qua Tuy nhiên, Honda không dừng lại ở ñó, cụ thể là họ ñã có những sản phẩm cao cấp nhập từ nước ngoài nhằm tiếp cận những khách hàng thuộc tầng lớp cao, những người sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền lớn ñể thỏa mãn nhu cầu của mình

Chuỗi các cửa hàng, ñại lý ủy nhiệm của Honda ñược phân bố trên khắp 64 tỉnh thành Các sản phẩm xe máy cao cấp như SH, Lead, Click, … ñược ñẩy mạnh sản xuất, phát triển và phân phối chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ

Chắ Minh, đà Nẵng Các dòng sản phẩm trung bình như Wave, dream, Ầ thường ựược phân phối tại thị trường Nông thôn, hướng vào ựối tượng khách có thu nhập trung bình, thấp [18]

2.2.2 Kinh nghiệm thực hiện chiến lược marketing của công ty Cocacola tại Việt Nam

Chiến lược ựịnh giá cocacola thâm nhập thị trường: khác với chiến lược ựịnh giá cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp cocacola chọn chiến lược ựịnh giá sản phẩm mới tương ựối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hi vọng rằng sẽ thu hút ựược một số lượng lớn khách hàng và ựạt ựược một thị phần lớn

Công ty Cocacola ựã rất linh hoạt tạo nên sự phân cấp giá giữa những phân khúc khác nhau làm cho sản phẩm của mình nằm trong khả năng thanh toán của khách hàng - Ộai cũng có thể thưởng thức hương vị của CocacolaỢ

Khám phá về người mua sắm thông qua hàng loạt nghiên cứu thị trường, từ

ựó tiến hành ựịnh giá theo dung lượng của sản phẩm nhằm thỏa mãn khách hàng

Hiện nay,Coca-cola có 50 nhà phân phối lớn, 1500 nhân viên, và hơn 300

000 ựại lắ trên cả nước Việt Nam Tại Việt Nam,Coca-Cola có ba cơ sở sản xuất chắnh tại ba nhà máy ựóng chai ựặt tại Thành Phố Hồ Chắ Minh, Hà Nội và đà Nẵng, trong ựó, nhà máy ựóng chai Coca-Cola Việt Nam (CCBV) ở Thành Phố

Hồ Chắ Minh giữ vai trò quản lý Hai nhà máy ựóng chai ở Hà Nội và đà Nẵng hiện ựang hoạt ựộng như hai chi nhánh của Công ty Coca-Cola Việt Nam ở khu phắa Bắc và miền Trung

Một trong những bắ quyết quan trọng tạo nên sự thành công cho Coca-cola

ựó chắnh là hoạt ựộng quảng cáo Ai cũng biết rằng chất lượng, mùi vị của Cola không hề thay ựổi từ cả hơn 100 năm nay Cái giỏi của tập ựoàn Coca-Cola chắnh là các hoạt ựộng quảng cáo, marketing ựể xây dựng nên một thương hiệu hàng hoá nổi tiếng Coca-Cola là một trong số ắt các công ty dành một số tiền tương ựương chi phắ sản xuất ựể ựánh bóng tên thương hiệu ngay từ khi mới thành lập Bên cạnh ựó, sự tự tin của Coca-cola chắnh là yếu tố tạo nên thương hiệu ngày nay , ựược thể hiện rõ ràng trong các khẩu hiệu quảng cáo của họ Những câu chủ ựề như ỘThức uống không cồn tuyệt vời của quốc giaỢ (1906), Ộ6 triệu một ngàyỢ (1925), ỘThứ thậtỢ (1942), ỘCái bạn muốn là một chai CokeỢ

Coca-(1952), “Coke là thế” (1982) và “Luôn luôn là Coca-Cola” (1993) ñều chứng tỏ tham vọng và sự tự tin của thương hiệu này [21]

2.3 Những vấn ñề rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Một là Xây dựng chiến lược marketing là việc làm vô cùng quan trọng ñối

với các doanh nghiệp khi tham gia hoạt ñộng kinh doanh trên thị trường

Chiến lược marketing là một hệ thống luận ñiểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ ñạo một ñơn vị hay một tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing cụ thể của mình liên quan ñến thị trường mục tiêu, hệ thống marketing mix và mức chi phí cao cho marketing

Hai là Doanh nghiệp hoạt ñộng mà không có chiến lược marketing ví như

một người ñi trên ñường mà không xác ñịnh minh ñi ñâu, về ñâu, cứ mặc cho ñám ñông (thị trường và ñối thủ) ñẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng ñấy Như vậy, chiến lược marketing là một yêu cầu bắt buộc ñối với những doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường

Ba là Trong giai ñoạn hiện nay, khi chúng ta ñang trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế và ñang ñứng trước những khó khăn do khủng hoảng kinh tế thế giới gây ra thì việc các doanh nghiệp xây dựng chiến lược marketing phù hợp với ñiều kiện mới là hết sức cần thiết

Bốn là Mỗi doanh nghiệp cần thực hiện tốt từng nội dung của chiến lược

marketing, trong quá trình tổ chức thực hiện cần hoàn thiện các chiến lược bao gồm: chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối; chiến lược xúc tiến và hỗ trợ tiêu thụ

Năm là ðể xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, phù hợp với

tình hình thực tế và khả năng của doanh nghiệp cần phải phân tích ñầy ñủ tác ñộng của các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược marketing doanh nghiệp bao gồm nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong

PHẦN III: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN NGHIÊN CỨU

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nagakawa

- Năm 2002: công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam – tiền thân là công ty liên doanh Nagakawa Việt nam thành lập năm 2002 tại tỉnh Vĩnh Phúc, tên giao dịch NAGAKAWA VIET NAM JOINT VENTURE COMPANY

- Năm 2007: Công ty liên doanh Nagakawa Việt Nam chính thức chuyển ñổi hình thức sở hữu thành công ty cổ phần theo quyết ñịnh số 853/Qð – UBND tỉnh Vĩnh Phúc

- Năm 2009: Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam chính thức niêm yết

10 triệu cổ phiếu trên sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội ðây là mốc son quan trọng ñánh dấu một bước ngoặt lịch sử trong quá trình phát triển của công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam

- Năm 2010: CTCP Nagakawa Việt Nam ñược niêm yết bổ sung 1.000.000 cổ phiếu phát hành trả cổ tức năm 2009

- Năm 2011: ngày 16/02/2011 sở GDCK Hà Nội ñã có quyết ñịnh số 70/Qð-SGDHN chấp thuận cho CTCP Nagakawa Việt Nam ñược niêm yết bổ sung 2.500.000 cổ phiếu và ñến ngày 31/08/2001 CTCP Nagakawa Việt Nam niêm yết bổ sung thêm 14.849.578 cổ phiếu

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất ñồ ñiện dân dụng

- Sản xuất ñiều hòa không khí

- Kinh doanh bất ñộng sản, quyền sử dụng ñất, chủ sử dụng hoặc ñi thuê

- Tư vấn, môi giới, ñầu giá bất ñộng sản, ñấu giá quyền sử dụng ñất

- Lắp ựặt hệ thống ựiện, cấp thoát nước, lò sưởi và ựiều hòa không khắ

- Lắp ựặt hệ thống xây dựng khác

- Mua bán máy móc thiết bị y tế

- Mau bán máy móc, sản xuất vật liệu xây dựng

- Sản xuất và mau bán các loại vật tư ngành lạnh

- Sản xuất thiết bị, dụng cụ y tế, nha khóa (trừ răng giả, kắnh thuốc)

- Mua bán dụng cụ y tế

- Khai thác quặng sắt

- Khai thác quặng kim loại khác không chứa sắt

- Khai thác và mua bán ựá, cát sỏi, ựất sét

- Mua bán kim loại và quặng kim loại

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh theo quy ựịnh hiện hành của Nhà nước

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty Cổ phần Nagakawa Việt Nam ựược tổ chức và hoạt ựộng tuân thủ theo Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11 do Quốc hội khoá 11 Nước Cộng hoà

Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005 Các hoạt ựộng của Công ty tuân thủ Luật doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và điều lệ Công

ty ựược đại hội ựồng cổ ựông thông qua

Sơ ựồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Trụ sở chắnh: Nơi ựặt văn phòng làm việc của các phòng ban Công ty và

các nhà máy sản xuất của Công ty như: Tài chắnh Kế toán, Kế hoạch Vật tư, Hành chắnh - Nhân sự, đầu tư xây dựng cơ bản, đánh giá chất lượng hệ thống, Tư vấn và chăm sóc khách hàng, Marketing, Phòng nghiên cứu và phát triển, Nhà máy sản xuất lắp ráp điều hoà không khắ và điện gia dụng, Nhà máy cơ khắ

TRỤ SỞ CHÍNH

Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Hồ Chắ Minh Chi nhánh đà Nẵng

3.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty

Công ty Cổ phần Nagakawa Việt Nam có bộ máy quản lý theo mô hình công ty cổ phần, bao gồm :

ðại hội ñồng cổ ñông: là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của

Công ty Tất cả các cổ ñông có quyền biểu quyết ñều ñược tham dự ðại hội ñồng cổ ñông sẽ bầu ra Hội ñồng quản trị và Ban kiểm soát của công ty ðHðCð quyết ñịnh những vấn ñề ñược luật pháp và ðiều lệ Công ty quy ñịnh ðặc biệt các cổ ñông sẽ thông qua:

- Các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo

- Báo cáo của HðQT, BKS

- Mức cổ tức trên mỗi cổ phần của từng loại

- Các vấn ñề khác thuộc thẩm quyền của ðại hội ñồng cổ ñông

Hội ñồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty ñể quyết ñịnh mọi vấn ñề liên quan ñến mục ñích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn ñề thuộc thẩm quyền của ðHðCð HðQT Công ty có từ 05 ñến 07 thành viên do ðHðCð bầu hoặc bãi miễn Quyền và nghĩa vụ của HðQT do luật pháp và ðiều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ðHðCð quy ñịnh HðQT hiện nay có 05 thành viên

Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc ðại hội ñồng cổ ñông, do ðại hội

ñồng cổ ñông bầu ra Ban Kiểm soát có 03 thành viên do ðHðCð bầu và bãi miễn Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong ñiều hành hoạt ñộng kinh doanh, trong ghi chép báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt ñộng ñộc lập với Hội ñồng quản trị và Ban Tổng Giám ñốc

Tổng Giám ñốc: do HðQT bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước

HðQT về kết quả thực hiện chiến lược, mục tiêu, tiêu chí tài chính và các chỉ tiêu hoạt ñộng ñã ñược duyệt của Công ty Tổng giám ñốc là người ñại diện theo pháp luật của công ty

Phó Tổng Giám ñốc: là người ñiều hành các hoạt ñộng hàng ngày của

Công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám ñốc trong việc triển khai thực hiện

các mục tiêu kế hoạch ñã ñược duyệt hàng năm của Công ty và các bộ phận, chịu trách nhiệm về mọi kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty

Các bộ phận chuyên trách: Công ty có các bộ phận chuyên trách, ñứng

ñầu là các Phó Tổng Giám ñốc

a Bộ phận Tài chính Kế toán:

- Bộ phận có chức năng quản lý công tác tài chính kế toán tại Công ty theo Luật kế toán và các chế ñộ chính sách hiện hành của Nhà nước về lĩnh vực tài chính kế toán

- Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo ñối tượng và nội dung công việc kế toán

- Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; phát hiện

và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính, kế toán

- Phân tích thông tin, số liệu kế toán; tham mưu, ñề xuất các giải pháp phục

vụ yêu cầu quản trị và quyết ñịnh kinh tế, tài chính của Công ty

- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo qui ñịnh của pháp luật

- Cùng các phòng nghiệp vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám ñốc trong việc ký kết hợp ñồng mua bán

b Phòng Kế hoạch – Vật tư:

- Tham mưu cho Ban TGð về kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển Công ty

- Giám sát việc thực hiện kế hoạch tại các ñơn vị trong hệ thống

- Trực tiếp triển khai kế hoạch cung ứng vật tư nguyên vật liệu ñầu vào phục vụ sản xuất và cung ứng hàng hoá phục vụ kinh doanh

- ðiều phối hàng hoá giữa các chi nhánh

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban TGð yêu cầu

- Tiếp nhận các kế hoạch sản xuất, các ñơn hàng từ Công ty, tổ chức ñiều hành sản xuất

- Tiếp nhận và quản lý các nguyên vật liệu phục vụ kế hoạch sản xuất của nhà máy

- Phân công bố trí lao ñộng theo quy trình sản xuất

ðẠI HỘI ðỒNG CỔ ðÔNG

PHÓ TGð (SẢN XUẤT) BKS

- Tham mưu và giúp Ban Tổng Giám ñốc thực hiện kiểm soát và ñánh giá

về chất lượng hoạt ñộng của toàn bộ các phòng ban trong toàn hệ thống

- Trực tiếp cùng các phòng ban trong Công ty ñưa ra phương án nhằm phát huy tối ña hiệu quả trong hoạt ñộng

- Thanh tra việc chấp hành quy trình làm việc, sản xuất ñối với cá nhân, ñơn vị trong Công ty Qua hoạt ñộng thanh tra, kiến nghị với Ban Tổng Giám ñốc những vấn ñề cần giải quyết, ñiều chỉnh và hoàn thiện ñối với các qui ñịnh quản lý và các biện pháp chỉ ñạo thực hiện nhằm tăng cường hiệu lực, hiệu quả quản lý

e Trung tâm tư vấn và chăm sóc khách hàng:

Bộ phận Chăm sóc khách hàng có trách nhiệm tiếp nhận và xử lý mọi thông tin liên quan ñến yêu cầu của khách hàng, tư vấn, phát triển dịch vụ trực tiếp Việc chăm sóc khách hàng ñược xây dựng và thực hiện theo một quy trình chuẩn, bao gồm ñầy ñủ thủ tục và chính sách ñáp ứng kịp thời yêu cầu khách hàng Nagakawa còn có những trung tâm bảo hành ủy quyền tại hầu khắp các tỉnh thành lớn trên toàn quốc có khả năng ñáp ứng một cách nhanh nhất những yêu cầu và thắc mắc của khách hàng

f Phòng Marketing:

Là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho Ban TGð trong lĩnh vực tiếp thị sản phẩm và phát triển thị trường, duy trì và phát triển hình ảnh thương hiệu trên thị trường

Phân tích ñánh giá hiện trạng, triển vọng quan hệ cung cầu sản phẩm trên thị trường, xu thế giá cả trong và ngoài nước

- ðiều tra nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin thị hiếu khách hàng và tìm hiểu các ñối thủ cạnh tranh từ ñó tham mưu cho Ban TGð về công tác xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như phát triển thị trường

- Theo dõi, ñôn ñốc, kiểm tra, tổng hợp, ñánh giá và báo cáo tình hình kết quả thực hiện các hợp ñồng ñã ký

3.1.5 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 3.1: Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

của CTCP Nagakawa Việt Nam

So sánh (%)

Năm

2010 (Tr.ñ)

Năm

2011 (Tr.ñ)

Năm

2012 (Tr.ñ)

3 Lợi nhuận trước thuế -17.562 -16.387 -8.607 93,31 52,52

Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán

Trong năm 2012, công ty ñã phải ñối mặt với những bất lợi to lớn xuất phát từ những khó khăn chung của nền kinh tế Trước tình hình ñó, ban lãnh ñạo công ty ñã có những thay ñổi quan trọng trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm, trong ñó tập trung ñẩy mạnh công tác bán hàng

Trong giai ñoạn này, công ty chấp nhận giảm tỷ suất lợi nhuận trên mỗi sản phẩm tới mức tối ña, tất cả phục vụ mục tiêu nhanh chóng tiêu thụ hết số lượng sản phẩm ñã sản xuất, quay vòng vốn nhanh ñể ñảm bảo khả năng thanh toán, bảo toàn vốn của cổ ñông và chờ những cơ hội phát triển mới trong tương lai

Xuất phát từ chính sách bán hàng như vậy, kết hợp với thực tế doanh nghiệp phải nhập nguyên vật liệu ñầu vào ở giai ñoạn trước ñó với giá cao ñã khiến tỷ lệ Giá vốn hàng bán/ Doanh thu thuần của doanh nghiệp tăng lên tới 85,8% so với 78,5% của năm trước ñó

Bên cạnh ñó, xuất phát từ việc lãi suất cho vay của hệ thống ngân hàng tăng mạnh, có lúc ñạt tới 21%/năm ñã khiến cho Chi phí tài chính của công ty tăng ñột biến từ mức 2,5 tỷ năm 2011 lên mức 11,9 tỷ năm 2012

Như vậy, có thể thấy sự gia tăng chi phí Giá vốn hàng bán và chi phí tài chính chính là nguyên nhân khiến cho tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp giảm mạnh trong năm 2012

3.1.6 Sản lượng sản phẩm, giá trị dịch vụ qua các năm

a Sản lượng sản phẩm qua các năm

Dựa vào ñồ thị biểu thị tỷ trọng doanh thu theo nhóm sản phẩm chính các năm, nhóm ðiều hòa không khí chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu doanh thu của Công ty Tuy nhiên, tỷ trọng của nhóm ñiện gia dụng có sự gia tăng mạnh mẽ qua các năm, từ 12,69% tổng doanh thu năm 2010, ñến hết năm 2012, tỷ trọng này ñược nâng lên 28,04% tổng doanh thu của Công ty ðiều ñó cho thấy, mặc

dù ñiều hòa không khí là mặt hàng chủ lực của Công ty, song Công ty ñã và ñang

có sự cơ cấu lại các mặt hàng trong Công ty theo hướng ña dạng hóa sản xuất kinh doanh các mặt hàng thuộc lĩnh vực ñiện gia dụng

Bảng 3.2: Sản lượng của Nagakawa theo nhóm sản phẩm

So sánh (%) Khoản mục

Năm

2010 (chiếc)

Năm

2011 (chiếc)

Năm

2012 (chiếc)

Nguồn: Phòng kinh doanh

ðồ thị 3.1: Tỷ trọng doanh thu các nhóm sản phẩm của Công ty năm 2011

ðồ thị 3.2: Tỷ trọng doanh thu các nhóm sản phẩm của Công ty năm 2012:

b Lợi nhuận sản phẩm, dịch vụ qua các năm

Bảng 3.3: Doanh thu các nhóm mặt hàng của Nagakawa

So sánh (%) Khoản mục

Năm

2010 (Tr.ñ)

Năm

2011 (Tr.ñ)

Năm

2012 (Tr.ñ)

Nguồn: Phòng kinh doanh

Doanh thu các nhóm sản phẩm về ñiều hòa không khí và ñồ ñiện gia dụng của CTCP Nagakawa trong những năm qua có xu hướng tăng dần Cụ thể tốc ñộ tăng bình quân là 50,57%, trong ñó n hóm sản phẩm ñiều hòa tăng 39,57% và nhóm ñồ ñiện gia dụng tăng 97,92%

Bảng 3.4: Lợi nhuận trước thuế các nhóm mặt hàng của Nagakawa

(triệu ñồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu ñồng)

Tỷ trọng (%)

Nguồn:Phòng Tài chính – kế toán

Trong vài năm gần ñây, sản phẩm ñiều hòa không khí ngày càng ñóng vai trò quan trọng trong cơ cấu lợi nhuận của Công ty Với việc ứng dụng thành công nhiều công nghệ mới ñồng thời với việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, ñiều hòa không khí mang thương hiệu Nagakawa ngày càng có sức cạnh tranh trên thị trường Do vậy, mặc dù tỷ trọng doanh thu của nhóm ñiều hòa không khí giảm rõ rệt qua các năm nhưng tỷ trọng lợi nhuận thu về từ nhóm sản phẩm ñiều hòa không khí vẫn ổn ñịnh ở mức cao

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp bao gồm các thông tin về các ngành nghề kinh doanh của công ty, các sản phẩm chủ lực, doanh thu và lợi nhuận, các báo cáo tài chính Những tài liệu này ñược thu thập qua các cơ quan: Phòng tài chính kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng Marketing, qua các trang Web và các tạp chí có liên quan…

3.2.2 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp

- Phương pháp thảo luận: Thảo luận giúp cho việc khai thác các thông tin

+ Nguyện vọng và các ý kiến ựóng góp của khách hàng ựối với các sản phẩm của công ty

- Phỏng vấn trực tiếp và quan sát : Thông qua các các ựại lý, showrom

trưng bày sản phẩm, cửa hàng chúng tôi ựã tiếp xúc trực tiếp khách hàng, lấy ý kiến khách hàng, quan sát ứng xử của họ Chúng tôi dùng những bảng câu hỏi ựể thu thập thông tin liên quan ựến sản phẩm của công ty, ựến ựối thủ cạnh tranh, ựến hệ thống phân phối của công ty của ựối tượng ựiều tra

Bảng 3.5: Số lượng mẫu ựiều tra STT Mẫu ựiều tra Số lượng Nội dung ựiều tra

đánh giá về giá cả, chất lượng, hệ thống kênh phân phối và các chiến lược về xúc tiến tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần Ngakawa Việt Nam cũng như một

số ựối thủ cạnh tranh về mặt hàng ựiện lạnh và ựồ ựiện gia dụng

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu

Các số liệu ựược thu thập từ sách báo và các phiếu ựiều tra cũng như phỏng vấn trực tiếp sẽ ựược nhập và xử lý bằng chương trình Excel

3.2.4 Phương pháp phân tắch

- Phương pháp thống kê mô tả : Sử dụng số tuyệt ựối, số tương ựối, số

bình quân và tốc ựộ phát triển ựể phân tắch tình hình quy mô, số lượng, cơ cấu và

tốc ựộ phát triển của sản phẩm, của nhu cầu khách hàng, của ựối thủ cạnh tranh

- Sử dụng phương pháp chuyên gia: - Phương pháp này ựược thực hiện

bằng cách chọn những người am hiểu và ựề nghị họ ựánh giá về tầm quan trọng

và xác suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai Theo phương pháp này có 3 nhóm chuyên gia ựược mời lấy ý kiến: Những người ra quyết ựịnh; Các nhà ựiều phối viên; Những chuyên gia chuyên sâu [6]

- Sử dụng ma trận ựánh giá cá yếu tố bên ngoài (EFE Matrix Ờ External Factor Evaluation Matrix)[4]: Một trong những công cụ thường ựược sử dụng