- Phương pháp thống kê mô tả : Sử dụng số tuyệt ựối, số tương ựối, số bình quân và tốc ựộ phát triển ựể phân tắch tình hình quy mô, số lượng, cơ cấu và tốc ựộ phát triển của sản phẩm, của nhu cầu khách hàng, của ựối thủ cạnh tranh.
- Sử dụng phương pháp chuyên gia: - Phương pháp này ựược thực hiện bằng cách chọn những người am hiểu và ựề nghị họ ựánh giá về tầm quan trọng và xác suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương laị Theo phương pháp này có 3 nhóm chuyên gia ựược mời lấy ý kiến: Những người ra quyết ựịnh; Các nhà ựiều phối viên; Những chuyên gia chuyên sâu [6].
- Sử dụng ma trận ựánh giá cá yếu tố bên ngoài (EFE Matrix Ờ External Factor Evaluation Matrix)[4]: Một trong những công cụ thường ựược sử dụng
trong phân tắch môi trường bên ngoài là ma trận EFẸ Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và ựánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng ựến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược ựánh giá ựược mức ựộ phản ứng của doanh nghiệp ựối với những nguy cơ và cơ hội, ựưa ra những nhận ựịnh môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp.
5 bước ựể xây dựng ma trân EFE:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 -20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn ựến sự thành bại của doanh nghiệp và của ngành kinh doanh của nó.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ựến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của các yếu tố ựó ựến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận ựược mức phân loại cao nếu nó ựặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn ựến doanh nghiệp. Mức phân loại ựược xác ựịnh trên cơ sở so sánh với các ựối thủ cạnh tranh hoặc bừng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết quả ựạt ựược trên cơ sở sự nhất trắ của nhóm. Tổng số các mức phân loại ựược ấn ựịnh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác ựịnh hệ số phân loại từ 1 Ờ 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc và mức ựộ phản ứng của doanh nghiệp ựối với yếu tố ựó, trong ựó: 4 Ờphản ứng tốt; 3 Ờ phản ứng trên trung bình; 2 Ờ phản ứng trung bình; 1 Ờ phản ứng yếụ Các hệ số này ựược xác ựịnh bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt ựộng (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức ựộ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức ựộ phản ứng của doanh nghiệp.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó ựể xác ựịnh số ựiểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số ựiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ựể xác ựịnh tổng số ựiểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu ựược xác ựịnh là bao nhiêu, thì tổng số ựiểm cao nhất mà một doanh nghiệp ựạt ựược chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số ựiểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số ựiểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp ựang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, ựiều ựó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp ựã tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu một cách có hiệu quả những thiệt hại do các nguy cơ môi trường bên ngoài gây rạ Ngược lại, tổng số ựiểm bằng 1,0 cho thấy, doanh nghiệp ựã phản ứng lại tác ựộng của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, các chiến lược doanh nghiệp ựề ra ựã không tận dụng ựược các cơ hội và cũng không né tránh ựược các nguy cơ từ môi trường bên ngoàị
- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh [4]: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ựể so sánh doanh nghiệp với các ựối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng ựến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạn tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện ựược những ựối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược ựiểm chắnh của họ, ựồng thời cũng thấy rõ ựược lợi thế cạnh tranh của mình và các ựiểm yếu kém cần khắc phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức ựộ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số ựiểm quan trọng có cùng ý nghĩạ
Khác với ma trận EFE, người ta có thể ựưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong có ảnh hưởng quyết ựịnh ựến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn ựịnh tài chắnh, tắnh hiệu quả của hoạt ựộng marketing, ựầu tư ựúng mức cho hoạt ựộng nghiên cứu và phát triển (R&D)...
5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
- Bước 1: lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng ựến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ựến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của yếu tố ựó ựến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại ựược ấn ựịnh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: phân loại từ 1 ựến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ phản ứng của doanh nghiệp ựối với yếu tố ựó, trong ựó: 4 Ờ phản ứng tố; 3 Ờ phản ứng trên trung bình, 2 Ờ phản ứng trung bình, 1 Ờ phản ứng yếụ
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ựể xác ựịnh số ựiểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số ựiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ựể xác ựịnh tổng số ựiểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
- Sử dụng ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE- Internal Factor Evaluation Matrix) [4]: Một trong những công cụ thường ựược sử dụng trong phân tắch môi trường bên trong là ma trận IFẸ Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và ựánh giá những ựiểm mạnh và ựiểm yếu của doanh nghiệp.
5 bước ựể xây dựng ma trận IFE
- Bước 1: lập một danh mục từ 10 Ờ 20 yếu tố, gồm những ựiểm mạnh và ựiểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn ựến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ựến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của yếu tố ựó ựến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Bất kể là ựiểm mạnh hay ựiểm yếu, yếu tố ựược xem xét có mức ựộ ảnh hưởng lớn nhất ựến kết quả hoạt ựộng của doanh nghiệp sẽ ựược phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất. Tổng số các mức phân loại ựược ấn ựịnh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: xác ựịnh hệ số phân loại từ 1 ựến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong ựó: 4 Ờ rất mạnh; 3 Ờ khá mạnh; 2 Ờ khá yếu; 1 Ờ rất yếụ Các hệ số này ựược xác ựịnh bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả ựánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó ựể xác ựịnh số ựiểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số ựiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ựể xác ựịnh số ựiểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số các ựiểm mạnh, ựiểm yếu chủ yếu ựược xác ựịnh là bao nhiêu, thì tổng số ựiểm cao nhất mà một doanh nghiệp ựạt ựược chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số ựiểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số ựiểm quan trọng là 4,0 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, ựiều ựó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp ựã phát huy ựược những ựiểm mạnh, khắc phục ựược những ựiểm yếu nội tại của mình. Ngược lại, tổng số ựiểm là 1,0 cho thấy, doanh nghiệp yếu về nội tại, các chiến lược của doanh nghiệp ựề ra ựã không phát huy ựược các ựiểm mạnh và cũng không khắc phục ựược các ựiểm yếu từ môi trường bên trong.
- Sử dụng phương pháp phân tắch SWOT (ựiểm mạnh Ờ ựiểm yếu Ờ cơ hội Ờ thách thức) [4]: Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược ựiểm manh Ờ cơ hội (SO Ờ phát huy những ựiểm mạnh bên trong ựể ựón nhận những cơ hội bên ngoài), chiến lược ựiểm yếu Ờ cơ hội (WO Ờ khắc phục những ựiểm yếu bên trong ựể nắm bắt những cơ hội bên ngoài), chiến lược ựiểm mạnh Ờ nguy cơ (ST Ờ sử dụng những ựiểm mạnh của doanh nghiệp ựể né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại của các mối ựe dọa từ bên ngoài), chiến lược ựiểm yếu Ờ nguy cơ (WT Ờ là chiến lược phòng thủ, khắc phục những ựiểm yếu bên trong ựể né tránh những mối ựe dọa của môi trường bên ngoài).
Theo Fred David, ựể lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
+ Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2...).
+ Liệt kê các mối ựe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2...).
+ Liệt kê các ựiểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2...). + Liệt kê những ựiểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...).
+ Kết hợp những ựiểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SỌ
+ Kết hợp những ựiểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WỌ
+ Kết hợp những ựiểm mạnh bên trong với các mối ựe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST.
+ Kết hợp những ựiểm yếu bên trong với các mối ựe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.
Những cơ hội chủ yếu (O) 1 2 3 4 5...
Những nguy cơ chủ yếu (T) 1 2 3 4 5... Các ựiêm mạnh chủ yếu (S) 1 2 3 4 5...
Các chiến lược (SO)
Sử dụng các ựiểm mạnh ựể tận dụng cơ hội Các chiến lược (ST) Sử dụng những ựiểm mạnh ựể né tránh nguy cơ Các ựiểm yếu chủ yếu
(W) 1 2 3 4 5...
Các chiến lược (WO)
Khắc phục ựiểm yếu ựể khai thác cơ hội
Các chiến lược (WT)
Khắc phục ựiểm yếu ựể vượt qua/né tránh nguy
cơ
Trên cơ sở thông tin có ựược từ nghiên cứu ựịnh lượng và ựịnh tắnh, ựề ra các gải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing Mix cho sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng của công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam.
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN