Trong những phần trên, cùng với các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty và sau khi phân tắch các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài, ta sẽ có thể xác ựịnh và kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với
những ựiểm mạnh và ựiểm yếu bên trong của công ty, hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
4.1.6.1. điểm mạnh (Strength)
- Nhận thức của khách hàng về thương hiệu Nagakawa rất tốt nhờ vào uy tắn của tập ựoàn.
- Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam ựã sẵn có một nền tảng vững chắc trong kỹ thuật chế tạo các sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện dân dụng, trình ựộ tay nghề của ựội ngũ công nhân caọ Trong quá trình hình thành và phát triển, Nagakawa ựã tạo dựng, nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng những kỹ thuật hiện ựại nhất trong việc sản xuất những sản phẩm ựiệnlạnh và ựiện gian dụng luôn ựược người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn.
- đối với sản phẩm mới công nghệ cao, Nagakawa Việt Nam ựã kết hợp và ứng dụng các công nghệ hiện ựại nhất ựể tạo ra sản phẩm ựiều hòa không khắ có tắnh năng tự ựộng ựảo gió, hút ẩm và tiết kiệm năng lượng 70% (do sử dụng công nghệ biến tần Ờ máy nén biến tốc).
- Nagakawa ựã ựưa ra nhiều dòng sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng có khả năng cạnh tranh cao về chất lượng, mẫu mã và giá cả phù hợp với túi tiền và nhu cầu sử dụng của khách hàng.
- đội ngũ bán hàng, dịch vụ khách hàng và bảo hành sản phẩm ựược huấn luyện tốt, tạo sự hài lòng và ấn tượng tốt cho khách hàng.
Như vậy, việc chọn các sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng có công nghệ cao, bảo vệ môi trường và tiết kiệm năng lượng là chiến lược phát triển của công ty cổ phần Nagakawa là một chiến lược ựúng ựắn, có tầm nhìn vì nó ựã theo ựúng xu thế thị trường và thị hiếu xã hộị
4.1.6.2. điểm yếu (Weakness)
- Hoạt ựộng Marketing cho từng dòng sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng của công ty chưa có chiến lược cụ thể.
- Cơ chế quản lý hoạt ựộng sản xuất kinh doanh và quản lý chi phắ chưa thật sự hiệu quả làm cho giá thành chưa thật sự cạnh tranh.
- Phương pháp ựịnh giá vẫn hướng vào doanh nghiệp chứ không hướng theo thị trường, giá cả chưa thật sự hấp dẫn ựối với người tiêu dùng vì chưa tiết giảm ựược chi phắ.
- Kênh phân phối còn nhiều ựiều chưa hợp lý như ựại lý trung gian vẫn còn tồn tại, chưa nhắm ựến các ựối tượng khách hàng tiềm năng như các doanh nghiệp, nhà hàng, khách sạn, cao ốc cao cấp,Ầ
- Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng của công ty chưa chắnh xác, bài bản.
4.1.6.3. Cơ hội (Opportunities)
- Nền kinh tế Việt Nam ựang trên ựà phục hồi và có sự tăng trưởng tương ựối ổn ựịnh, tạo thuận lợi cho việc kinh doanh các mặt hàng có giá trị như ựiều hòa không khắ công nghệ caọ
- Thuế nhập khẩu linh kiện ựiện lạnh và ựiện gia dụng có xu hướng giảm sẽ giúp giá thành sản phẩm của công ty giảm xuống.
- Công nghệ ngày càng phát triển, các thông tin về thiết bị phục ựời sống sinh hoạt hàng ngày nhanh chóng ựến với người tiêu dùng ựể họ có cơ hội tìm hiểu và lựa chọn sản phẩm.
- Các cửa hàng, siêu thị ựiện máy không ngừng phát triển mới, tạo thuận lợi cho sự phát triển hệ thống ựại lý phân phối sản phẩm cho công tỵ
- Ngày nay, các ựối thủ cạnh tranh có xu hướng hợp tác với nhau ngày càng nhiều nhằm khai thác những lợi thế của nhau, ựồng thời giúp giảm ựi chi phắ sản xuất nhờ vào hoạt ựộng chuyên môn hóa của mình.
- Nhu cầu của con người về sử dụng các sản phẩm công nghệ cao, hiện ựại, chất lượng tốt ngày càng tăng.
4.1.6.4. Nguy cơ (Threats)
- Lãi suất ựồng Việt Nam thay ựổi, kinh tế khủng hoảng nhu cầu mua sắm giảm hơn. Ngoài ra, tỉ lệ lạm phát trong thời gian gần ựây cũng gia tăng ựáng kể làm cho giá thành sản phẩm của công ty cũng sẽ tăng cao tương ứng.
- đối thủ cạnh tranh liên tục ứng dụng công nghệ mới ựể tạo thế mạnh cho sản phẩm của mình. Nếu Nagakawa Việt Nam không liên tục cải tiến, tạo ra những tắnh năng mới thì sản phẩm sẽ nhanh chóng bị lạc hậụ
- Cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng với các thương hiệu như Samsung, LG, Panasonic, Hòa phát...
- Các nhà cung ứng nội ựịa của Nagakawa Việt Nam có một năng lực giới hạn về năng suất, kỹ thuật, vốn,Ầ làm ảnh hưởng ựến tắnh ổn ựịnh trong hoạt ựộng sản xuất của công tỵ
Ma trận 4.4: Ma trận SWOT
(ựiểm mạnh Ờ ựiểm yếu Ờ cơ hội Ờ nguy cơ)
Các ựiểm mạnh (S)
1. Nhận thức của khách hàng về thương hiệu Nagakawa rất tốt.
2. Nagakawa Việt Nam có nền tảng vững chắc trong kỹ thuật chế tạo các sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện dân dụng. 3. Chất lượng sản phẩm tốt nhờ ứng dụng công nghệ caọ 4. Dòng sản phẩm rộng dễ lựa chọn.
6. đội ngũ bán hàng, bảo hành giàu kinh nghiệm.
Các ựiểm yếu (W)
1. Hoạt ựộng Marketing cho từng dòng sản phẩm chưa có chiến lược cụ thể.
2. Cơ chế quản lý hoạt ựộng sản xuất kinh doanh và chi phắ chưa thật sự hiệu quả. 3. Chắnh sách ựịnh giá sản phẩm chưa tốt.
4. Kênh phân phối vẫn chưa hiệu quả.
5. Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm chưa chắnh xác, bài bản.
Các cơ hội (O)
1. Nền kinh tế Việt Nam ựang phục hồi và có sự tăng trưởng tương ựối ổn ựịnh. 2. Thuế nhập khẩu linh kiện ựiện lạnh và ựiện gia dụng. 3. Công nghệ ngày càng phát triển.
Các chiến lược SO
1. Tăng sản lượng ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng chất lượng cao trên thị trường (S3, S4, O1, O4, O6).
Các chiến lược WO
1.Mở rộng liên doanh ựể khắc phục năng lực quản lý kinh doanh và quản lý chi phắ (W2, O5).
2. Thiết lập quan hệ mới và quản lý lại hệ thống phân phối cho hợp lý (W4, W5,O4).
4. Các cửa hàng, siêu thị ựiện máy không ngừng phát triển mớị
5. Xu hướng hợp tác giữa các ựối thủ cạnh tranh. 6. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm công nghệ cao, hiện ựại, chất lượng tốt ngày càng tăng.
Các mối nguy cơ (T)
1. Lãi suất ựồng Việt Nam thay ựổi, kinh tế khủng hoảng nhu cầu, tỉ lệ lạm phát caọ
2. đối thủ cạnh tranh liên tục ứng dụng công nghệ mới ựể tạo thế mạnh.
3. Cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng. 4. Năng lực giới hạn của nhà cung ứng nội ựịạ
Các chiến lược ST
1. Tăng chi tiêu cho quảng cáo, khuyến mãi (S2, T1, T4). 2. Ứng dụng công nghệ mới ựể tạo ra dòng sản phẩm kế thừa sau này (S2, S4, T3, T4). Các chiến lược WT 1. Xây dựng hệ thống quản lý mới ựể quản lý sản xuất và linh kiện hiệu quả hơn (W2, T3, T5).
Sau khi thiết lập ma trận SWOT (điểm mạnh - điểm yếu Ờ Cơ hội Ờ Nguy cơ), chúng ta có thể phát triển các chiến lược kết hợp như sau:
- Chiến lược SO:
Sử dụng những ựiểm mạnh bên trong của công ty ựể tận dụng những cơ hội bên ngoàị Do ựó, công ty cổ phần Nagakawa Việt Namvới bắ quyết kỹ thuật và sự nổi tiếng về chất lượng (ựiểm mạnh bên trong), có thể tận dụng sự gia tăng nhu cầu của mặt hàng ựiều hòa và ựiện gia dụng cao cấp (cơ hội bên ngoài) bằng cách mở rộng sản xuất, gia tăng sản lượng sản xuất và phát triển sản phẩm ựể mở rộng thị trường.
- Chiến lược WO:
Chiến lược này nhằm cải thiện những ựiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoàị đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài ựang tồn tại, nhưng những ựiểm yếu bên trong ngăn cản công ty khai thác những cơ hội này sẽ làm giảm ựi hiệu quả hoạt ựộng kinh doanh sản xuất của nó.
+ Hiện nay, trên thị trường ựang có nhu cầu lớn ựối với sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng nhưng một ựiểm yếu bên trong của Nagakawa Việt Nam là hoạt ựộng quản lý kinh doanh và chi phắ chưa hiệu quả hạn ựã ngăn cản công ty khai thác cơ hội nàỵ Chiến lược WO khả thi là công ty phải khắc phục bằng cách mở rộng liên doanh với công ty Samsung, LG và ựồng thời cần tìm kiếm những ựối tác khác (như đài Loan, Trung Quốc,Ầ) có năng lực sản xuất cao các chi tiết con, linh kiện với chi phắ rẻ ựể có thể mở rộng quy mô và năng lực sản xuất của mình, ựồng thời trao ựổi công nghệ với ựối tác và tiết giảm chi phắ sản xuất nhờ sự mở rộng quy mô nàỵ
+ Như ựã phân tắch ở trên, do hệ thống phân phối của Nagakawa Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập về vấn ựề quản lý các ựại lý, chưa nhắm ựến các ựối tượng khách hàng tiềm năng,Ầ trong khi cơ hội bên ngoài lại rất thuận lợi khi các cửa hàng, siêu thị ựiện máy liên tục mở mớị Do ựó, công ty cần có chiến lược mở rộng quan hệ ựại lý, thiết lập lại chắnh sách quản lý các ựại lý cũ và mới một cách hiệu quả ựể có thể theo dõi tình hình hoạt ựộng kinh doanh và biết ựược nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thông qua các ựại lý nàỵ Có như vậy mới có thể dự báo nhu cầu khách hàng một cách gần ựúng ựược.
- Chiến lược ST:
Chiến lược ST sử dụng những ựiểm mạnh của công ty ựể tránh khỏi hay giảm ựi ảnh hưởng của những mối ựe dọa bên ngoàị
+ Khi môi trường bên ngoài có những bất lợi cho việc kinh doanh sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng của công ty như lãi suất ựồng Việt Nam thay ựổi và tỉ lệ lạm phát tăng cao làm tăng xu hướng tiết kiệm, giảm sức mua mặt hàng có giá trị cao, ựồng thời, thuế nhập khẩu hàng ựiện lạnh có xu hướng giảm làm cho giá sản phẩm của công ty sẽ kém tắnh cạnh tranh hơn. Hơn
nữa, môi trường cạnh tranh ựầy khốc liệt giữa các nhà sản xuất ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng trong và ngoài nước làm cho việc kinh doanh mặt hàng ựiều hòa không khắ và ựiện gia dụng gặp nhiều khó khăn. Chắnh vì vậy, với ựiểm mạnh về uy tắn công ty cần có một chiến lược cụ thể, ngân sách rõ ràng ựể chi tiêu cho hoạt ựộng quảng cáo khuyến mại, khuyến khắch mọi người chi tiêu cho việc mua sắm sản phẩm ựiều hòa không khắ và ựồ ựiện gia dụng của công ty thay vì sản phẩm của các ựối thủ cạnh tranh. Nếu không có sự tác ựộng trực tiếp này, công ty sẽ không thể ựối phó ựược với những ảnh hưởng của các mối ựe dọa từ bên ngoài như trên.
+ Trong thời buổi khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng, và các ựối thủ cạnh tranh liên tục ứng dụng những công nghệ mới ựể tạo ra thế mạnh cho sản phẩm của mình, Nagakawa Việt Nam với thế mạnh về nền tảng công nghệ chế tạo ựiều hòa và ựồ ựiện gia dụng hiện ựại, cần liên tục nghiên cứu các công nghệ mới nhất ựể có những phát minh, cải tiến ứng dụng tạo ra những dòng sản phẩm kế thừa sau nàỵ
- Chiến lược WT:
Như ựã phân tắch ở trên, ựiểm yếu khá lớn của Nagakawa Việt Nam chắnh là hoạt ựộng quản lý kinh doanh và chi phắ của công ty chưa hiệu quả. Trong khi ựó, các mối nguy cơ bên ngoài không ngừng tấn công ựến hoạt ựộng kinh doanh của công ty như: sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường sản phẩm ựiều hòa và ựồ ựiện gia dụng, nếu khả năng quản lý của công ty tồi tệ thì tắnh cạnh tranh sẽ giảm sút. Ngoài ra, năng lực giới hạn của các nhà cung ứng nội ựịa cũng phần nào ảnh hưởng ựến năng lực và hiệu quả hoạt ựộng sản xuất của công tỵ Do ựó, công ty cần thiết lập một hệ thống mới quy ựịnh về hệ số, ựịnh mức tồn kho nguyên vật liệu, số lượng ựặt hàng linh kiện ngoại nhập và nội ựịa, sản lượng sản xuất ựáp ứng nhu cầu kinh doanh và mức tồn kho thành phẩm an toàn sao cho vòng vốn có thể luân chuyển nhanh và hoạt ựộng quản lý chi phắ, ngân lưu ựược hiệu quả, nâng cao năng lực quản lý và cạnh tranh của công tỵ