nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bưu điện tỉnh hải dương

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trờng cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ

Lời nói đầu

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều đợc thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Do đó các quốc gia đều đặt con ngời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lợc phát triển con ngời phục vụ yêu cầu của hiện tại và tơng lai

Một công ty, hay một tổ chức noà đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực

Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác

động bởi một môi trờng đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức

Trên địa bàn tỉnh Hải Dơng trớc đây trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông chỉ có duy nhất Bu điện tỉnh thực hiện việc cung cấp dịch vụ Bu chính Viễn thông nên vấn đề sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cha đợc quan tâm

đúng mức Nhng với chính sách mở cửa thị trờng Bu chính Viễn thông của nhà nớc, trong thời gian vừa qua đã có sự cạnh tranh diễn ra trên địa bàn hoạt

động của đơn vị Để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị, trong thời gian tới vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng

Với những lý do trên, trong qua trình thực tập tại Bu điện tỉnh Hải Dơng

em đã lựa chọn đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng“

Mục tiêu của đề tài là đa ra đợc các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động có cơ sở khoa học , có tính khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế tại Bu điện tỉnh Hải Dơng, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Bu điện tỉnh Hải Dơng

Nội dung đề tài, ngoài phần lời nói đầu, kết luận, tài liệu tham khảo bao gồm có 3 chơng nh sau:

Chơng 1: Những vấn đề chung về lao động, năng cao hiệu quả quản lý và

Hà Nội, Tháng 10/2003

Chơng 1:

Những vấn đề chung về lao động, nâng cao hiệu quả

quản lý và sử dụng lao động

1.1 Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm về lao động.

1.1.1.1 Khái niệm.

Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời, là quá trình sức lao động tác động lên đối tợng lao động thông qua t liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo ý muốn Vì vậy lao động là điều kiện cơ bản

và quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của xã hội loài ngời Quá trình lao động là một hiện tợng kinh tế – xã hội và vì thế, nó luôn đợc xem xét trên hai mặt: Mặt vật chất và mặt xã hội

Về mặt vật chất, quá trình lao động dới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào muốn tiến hành đợc đều phải bao gồm ba yếu tố: Bản thân lao động, đối tợng lao động và công cụ lao động Quá trình lao động chính là sự kết hợp tác dụng giữa ba yếu tố đó Trong đó, con ngời sử dụng công cụ lao động tác dụng lên đối tợng lao động tự nhiên nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình Trong lao động một ngời có thể sử dụng một hay nhiều công cụ lao động, có thể vận hành điều khiển một hay nhiều thiết bị mà mỗi loại thiết bị có một mức độ khác nhau

Còn về mặt xã hội của quá trình lao động đợc thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những ngời lao động với nhau Các mối quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động

1.1.1.2 Vai trò của lao động trong doanh nghiệp.

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì cũng đợc cấu thành nên bởi các cá nhân, các thành viên là con ngời (hay nguồn nhân lực) của nó Trớc sự thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh cùng với xu thế tự do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yêú tố con ngời - lao

động trong các doanh nghiệp nói chung đã và đang đợc quan tâm theo đúng tầm quan trọng của nó Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quản lý,

khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của doanh nghiệp làm sao có hiệu quả, tạo nên đợc lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

Trong điều kiện ngày nay, một doanh nghiệp hay tổ chức nào đó muốn tồn tại và phát triển thì ngoài sức mạnh về tài chính, sức mạnh về khoa học kỹ thuật công nghệ yếu tố có tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển đó…

là số lợng và chất lợng của nguồn lao động mà doanh nghiệp, tổ chức hiện có Lực lợng lao động này phải là những ngời có trình độ cao, đợc đào tạo tốt, có

đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phơng pháp làm việc có hiệu quả

Để quản lý và sử dụng hiệu quả lực lợng lao động của mình, ngời lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng, đầy đủ vai trò của lao động, phải thấy đ-

ợc những tác động trực tiếp hay gián tiếp của các yếu tố từ môi trờng bên ngoài lên doanh nghiệp, ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động Các yếu tố cần tính đến đó là:

+ Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt

+ Tính phức tạp và quy mô doanh nghiệp ngày càng tăng

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế chậm lại

+ Sự can thiệp ngày càng sâu hơn của Chính phủ đối với vấn đề con ời

ng-+ Trình độ của đội ngũ lao động ngày càng cao

+ Những giá trị và quan điểm của đội ngũ ngời lao động thay đổi

+ Sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề phát triển nghề nghiệp và nâng cao đời sống của ngời lao động

+ Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lợng lao động

Trong các yếu tố trên, cạnh tranh quyết liệt, trình độ và giá trị của ngời lao

động, sự quan tâm nhiều hơn của chính phủ đến vấn đề con ngời trong doanh nghiệp đang là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nớc ta

Đặc biệt, trong các doanh nghiệp dịch vụ thì nhân viên càng có vai trò quan trọng, chúng ta có thể nhận thức đợc vấn đề này qua việc xem xét hai khía cạnh sau đây:

+ Tỷ lệ chi phí về lao động cung cấp dịch vụ trong tổng chi phí sản xuất

+ Tầm quan trọng của các giao tiếp giữa các nhân viên và khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Trên hình vẽ sau mô tả ma trận của hai biến số trên

Vệ sinh văn phòng Bưu chínhNgân hàngBưu chínhNgân hàng

Xây dựng Viễn thông

Xây dựng Viễn thông

Y tế Tư vấn Thẩm mỹ

Y tế Tư vấn Thẩm mỹ

Cho thuê xe du lịch tự lái

Cho thuê xe du lịch tự lái Điện thoại công cộngĐiện thoại công cộng

Hướng dẫn viên du lịch

Hướng dẫn viên du lịch

Thấp Cao

Mức độ tham gia của nhân viên

Hình: Tầm quan trọng của nhân viên trong cung cấp dịch vụ

Tầm quan trọng của nhân viên

Cao

Thấp

Tầm quan trọng của lao động đối với các doanh nghiệp dịch vụ nói chung

và đối với lĩnh vực Bu chính Viễn thông nói riêng còn là hệ quả của môi trờng kinh doanh ngày càng đợc tự do hoá ở Việt Nam hiện nay, tất cả các ngành, trong đó có ngành Bu chính Viễn thông, đều phải xây dựng lộ trình hội nhập Cạnh tranh ngày càng gia tăng Từ cạnh tranh trên thị trờng dịch vụ Bu chính Viễn thông sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trờng các yếu tố đầu vào cho sản xuất, trong đó có nguồn nhân lực Họ ngày càng thực sự là “Khách hàng bên trong”, đòi hỏi phải đợc quan tâm thích đáng nếu doanh nghiệp muốn “Hớng

về khách hàng bên ngoài”, muốn cạnh tranh thắng lợi

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.

1.1.2.1 Thuật ngữ quản trị và quản lý.

Quản trị, tiếng anh là Management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhng đợc dùng chủ yếu với nghĩa quản trị Ngoài ra, tiếng anh còn dùng một thuật ngữ nữa là Administration với nghĩa là quản lý hành chính, quản lý chính quyền

Nh vậy, có thể coi quản lý là thuật ngữ đợc dùng đối với cơ quan nhà nớc trong việc quản lý xã hội nói chung, còn quản trị là thuật ngữ dùng với cấp cơ

sở trong đó có các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp

Quản trị và quản lý có điểm chung là logic giống nhau của vấn đề quản lý, nhng điểm khác là nội dung và quy mô cụ thể của vấn đề quản lý đặt ra một bên là phạm vi cả nớc, một bên là phạm vi từng cơ sở

Với cách hiểu nh trên, trong đề tài tốt nghiệp em đã xem xét vấn đề quản

lý ở đây có nghĩa là quản trị

1.1.2.2 Khái niệm về quản trị.

Một cách chung, có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức Nh vậy quản trị phải bao gồm các yếu tố sau:

+ Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một

đối tợng bị quản trị Đối tợng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị, tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần

+ Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tợng bị quản trị Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra tác động.

1.1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trờng cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghệ nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên đã tạo

ra cách tiếp cận mới về cách quản trị con ngời trong một tổ chức, một doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng trong việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự đ-

ợc nhấn mạnh Nhiệm vụ của việc quản trị con ngời là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự nh trớc đây, việc cần thiết phải đặt đúng ngời cho đúng việc là phơng tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con ngời với mục tiêu phát triển của tổ chức doanh nghiệp Con ngời không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu t vào nguồn nhân lực để có lợi thế canh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn” Với quan điểm trên ta có hiểu:

Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển chọn, duy trì, đào tạo, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiệm thuận lợi cho con ngời thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã định trớc.

Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng thừa nhận giá trị của lực lợng lao động có kỹ năng, có kiến thức và tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc Họ biết rằng điều này không phải ngẫu nhiên mà có và vì thế đã vận dụng quản lý nhân sự nh một cách hữu hiệu để thu hút và duy trì những con ngời mà họ cần

1.1.2.4 Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp.

Con ngời là chủ thể của xã hội, con ngời luôn vận động phát triển Con

ng-ời là cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có các tính riêng Mỗi ng… ời là một hệ thống nhu cầu đa dạng phức tạp và thay đổi liên tục Trong đó có nhu cầu đợc lao động, lao động là điều kiện để con ngời tồn tại và phát triển

Chính vì thế mà công tác quản lý lao động là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nào đó dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào vời hệ thống máy móc thiệt bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý đợc con ngời ở trong đó Chính cung cách quản lý này sẽ tạo ra một bộ mặt văn hoá của doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí vui tơi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của doanh nghiệp đó Bầu không khí sinh hoạt này hầu nh là yếu tố quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác nh quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán quản trị Nh… ng rõ ràng quản trị con ngời đóng vai trò quan trong nhất trong mọi tổ chức.

Quản lý tốt con ngời giúp cho các nhà quản trị đạt đợc mục đích, kết quả thông qua ngời khác Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác Nh… ng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng ngời cho đúng việc, hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc

Thông qua công tác quản lý lao động giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao dịch với ngời khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với các nhu cầu khác nhau của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, năng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đa chiến lợc con ngời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động.

1.1.3.1 Đặc điểm.

Nguồn lao động của một tổ chức đợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và đợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Nó khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngời Con ngời có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động

của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trờng xung quanh Do đó, quản lý lao động khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

1.1.3.3 Mục tiêu.

Công tác quản lý lao động nhằm đạt đợc hai mục tiêu cơ bản sau:

Một là: Sử dụng có hiệu quả lao động nhằm tăng năng suất lao động và năng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá

1.2.1 Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động.

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là thớc đo chất lợng phản ánh trình

độ quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển

đòi hỏi sử dụng lao động phải có hiệu quả là hết sức quan trọng Sử dụng hiệu quả lao động là một giải pháp tốt nhầm hạ giá thành, năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là kết qủa đem lại từ các mô hình, chính sách quản lý và sử dụng lao động, kết quả có thể đạt đợc là doanh thu, lợi nhuận mà tổ chức có đợc từ hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý lao động nói riêng, có thể là khả năng tạo việc làm của doanh nghiệp Hiệu quả sử dụng lao động bao hàm thêm khả năng sử dụng lao

kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi ngời lao động, sự thể hiện bầu không khí tập thể

đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và ngời lao

động Tóm lại, hiệu quả sử dụng lao động là sự đạt đợc các mục tiêu đã đề ra nhng phải sử dụng tối u, tiết kiệm nguồn lực nhất

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động.

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là những chỉ tiêu trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi lao động cũng là một yếu tố chi phí sẽ đi vào giá thành sản phẩm, đồng thời cũng là yếu tố đem lại lợi ích kinh tế Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động cho thấy tình hình tiết kiệm chi phí lao động, khả năng tăng năng suất lao động nhng vẫn đảm bảo chất lợng sản phẩm sản xuất Ngoài ra các chỉ tiêu này còn phản ánh mức độ thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của ngời nhân viên

1.2.2.1 Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động.

Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lực lợng sản xuất và là chỉ số quan trọng về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Năng suất lao động thể hiện khối lợng dịch vụ bằng hiện vật hoặc tiền

mà một ngời lao động làm ra trong một đơn vị thời gian (giờ, ca, năm) Ngoài

ra, để đánh giá năng suất lao động có thể thông qua chỉ số ngợc, thể hiện chi phí thời gian cho một khối lợng dịch vụ Tăng năng suất lao động dẫn đến việc tiết kiệm lao động sản xuất, giảm chi phí tiền lơng và chi phí sản xuất chung,

có nghĩa là tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Năng suất lao động có thể đo bằng chính đơn vị đã dùng để đo khối lợng sản phẩm dịch vụ Nhng vì đặc điểm của chúng ngời ta sử dụng thớc đo hiện vật hoặc hiện vật quy ớc để xác định năng suất lao động ở từng nơi làm việc hoặc từng bộ phận nơi tạo ra các sản phẩm dịch vụ tơng tự về bản chất

Chỉ số năng suất lao động đợc xác định bằng cách chia doanh thu sản phẩm dịch vụ trong khoảng thời gian nhất định (ví dụ, trong một năm) cho số lao động sản xuất trung bình cũng khoảng thời gian đó

D L DT

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ngời ta cũng sử dụng chỉ số tăng năng suất lao động Inslđ, đợc xác định băng tỷ số mức năng suất lao động năm nay với năm trớc (hay năm kế hoạch với năm đang xét).

Các đặc trng quan trọng của hiệu quả năng cao năng suất lao động là phần doanh thu có đợc nhờ tăng năng suất lao động và tiết kiệm biên chế có đợc

nhờ tăng năng suất lao động Chỉ tiêu thứ nhất có thể thể hiện dới hình thức tuyết đối hoặc tơng đối nh sau:

Tiết kiệm lao động quy ớc nhờ tăng năng suất lao động đợc xác định nh sau:

Chỉ tiêu gọi là quy ớc vì nó thể hiện số lao động lẽ ra phải tăng thêm dự

phòng cần thiết để đạt đợc doanh thu sản phẩm dịch vụ năm tính toán nếu năng suất lao động vẫn ở năm trớc Để cho các doanh nghiệp và cả nền sản xuất xã hội hoạt động có hiệu quả thì tốc độ tăng của năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của tiền lơng trung bình

1.2.2.2 Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cờng độ lao

động.

Thời gian lao động là thời gian của ngời lao động sử dụng để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp Để đánh giá tình hình sử dụng lao động ngời ta sử dụng các chỉ tiêu về thời gian lao động theo đơn vị ngày công và thời gian lao động theo đơn vị giờ công

% 100

1 1

(

DT DT

D L NSLD

NSLD d

−

−

=

2 1

2 L D NSLD

DT

LD = −

∆

Tổng số ngày công làm việc theo lịch

Số ngày công ngừng việc

Tổng số ngày công làm việc thực tế

Từ sơ đồ 1 ta tính đợc:

+ Số ngày làm việc bình quân trong chế độ theo công thức:

+ Số ngày làm việc bình quân thực tế nói chung, phản ánh việc tăng cờng

độ lao động về mặt thời gian:

+ Ngoài ra còn tính đợc hệ số ngày làm thêm: Phản ánh việc tăng cờng độ lao động về mặt thời gian:

- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công thể hiện ở sơ đồ sau:

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Sơ đồ 1: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công

Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chungTổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

HNC =

Tổng số giờ công làm việc theo lịch

Số giờ công vắng mặt

Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn

Từ đó ta có thể tính các chỉ tiêu về:

+ Độ dài ngày làm việc bình quân theo chế độ

+ Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn

Ngoài ra, có thể tính hệ số làm thêm giờ

Trên cơ sở đó ta xác định đợc việc sử dụng thời gian lao động hiện nay của doanh nghiệp để đề ra các biện pháp sử dụng hợp lý thời gian lao động hơn,

đó là một phần quan trọng trong quản lý lao động

1.2.2.3 Đánh giá thông qua việc sử dụng số lợng lao động và cơ cấu lao

động.

Số lợng lao động trong doanh nghiệp là những ngời đã đợc ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng sức lao động và trả thù lao lao động Số lợng lao

động còn là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác nh năng suất lao động, tổng số tiền lơng…

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm và trình độ kỹ thuật của sản xuất, kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu quản lý sản

Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độTổng số ngày công làm việc thực tế nói chung

xuất, kinh doanh sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, nâng cao cao chất lợng sản phẩm dịch vụ, tiết kiệm chi phí sử dụng lao động.

Cơ cấu lao động có thể đợc thống kê theo các tiêu thức khác nhau, đợc xác

định theo công thức:

Trong đó: Li – Là số lợng lao động đạt tiêu thức i

∑Li – Tổng số lao động tham gia tính cơ cấuTiêu thức i của lao động có thể là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, bậc thợ, thâm niên nghề nghiệp

Để đánh giá đợc với số lợng, cơ cấu lao động hiện có đã hợp lý, phù hợp hay cha, doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, khối lợng công việc, định mức lao động, yêu cầu vè cấp bậc của lao động đối với từng công việc Từ đó, tính toán đợc số lợng, cơ cấu từng loại lao động cần thiết theo yêu cầu sản xuất kinh doanh So sánh số lợng, cơ cấu từng loại lao

động cần thiết theo yêu cầu với số lợng, cơ cấu thực tế hiện có sẽ biết đợc số cần bổ sung hay giảm đi của từng loại lao động

Ngoài ra, việc đánh giá tình hình sử dụng lao động còn có thể dựa trên cơ

sở tính toán hệ số đảm nhiệm công việc của lao động

Trong đó: Hdvci – Là hệ số đảm nhận công việc

BCi – Bậc công việc thứ i theo yêu cầu

BTi - Bậc lao động bình quân thực tế làm công việc iNếu Hdvci >1, bộ phận lao động đảm nhận công việc i đang cố gắng thực hiện công việc với yêu cầu lơn hơn khả năng Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp cha đồng bộ với yêu cầu của công việc, chất lợng sản phẩm dịch

vụ sẽ giảm và tổn thất trong sản xuất kinh doanh sẽ tăng

∑

=

i

i i

L

L dL

i

i dcvi

BT BC

1.3 Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao

động trong doanh nghiệp.

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

1.3.1.1 Khung cảnh kinh tế.

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến quản trị lao

động Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều ớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi.Ngợc lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định, doanh nghiệp lại

h-có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cờng đào tạo, huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm ngời có trình độ, đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

Sự thay đổi tăng, giảm lao động làm tốn kém không ít chi phí của doanh nghiệp, gây ra sự xáo trộn trong việc sắp xếp, bố trí lao động cũng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công tác quản trị lao động

1.3.1.2 Dân số/lực lợng lao động

Việt Nam là một nớc nặng về nông nghiệp Nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lợng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng nhiều

Mặt khác, ngày nay vấn đề học tập nâng cao trình độ, hiểu biết ở nớc ta đã

đợc mọi ngời quan tâm Do vậy, các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn đợc đội ngũ lao động trẻ, có trình độ, năng động tạo điều kiện thuận lợi trong việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao

Ngoài ra, do lực lợng dân số đông, nguồn cung cấp lao động lớn nên các doanh nghiệp thờng trả thù lao động thấp, làm giảm chi phí, hạ giá thành, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, tăng năng suất lao động

1.3.1.3 Luật lệ của nhà nớc.

Các doanh nghiệp tiến hành hoạt đông sản xuất kinh doanh đều phải tuân

ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, ngoài ra còn có các quy định của nhà nớc về lao động và việc làm nh vấn đề bảo hiểm xã hội, đãi ngộ lao

động, mức lơng tối thiểu Vì vậy, vấn đề quản lý và sử dụng lao động ở các…doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo một khuôn khổ nhất định, không thể tự do đa ra các quy chế, chế độ làm việc không phù hợp với các quy định của nhà nớc

1.3.1.4 Văn hoá xã hội.

Văn hoá xã hội của một nớc luôn ảnh hởng đến vấn đề quản trị lao động trong doanh nghiệp Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức, doanh nghiệp Sự thay đổi

về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, các giá trị văn hoá của một nớc cũng tạo ra các thách thức cho cấp quản trị nhân sự, mà họ cần phải tìm hiểu nghiên cứu

để đa ra các giải pháp quản trị thích hợp

Để thực hiện điều trên, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó…

Ngoài ra doanh nghiệp phải có một chế độ chính sách lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình Ngợc lại, công ty sẽ dễ bị mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý ở vấn đề lơng bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều vấn đề Do đó, để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị phải đa ra các chính sách quản trị nhân sự có sự kết hợp với các chính sách khác một cạch chặt chẽ và toàn diện để nâng cao hiệu quả quản lý

1.3.1.6 Khoa học kỹ thuật.

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng các doanh nghiệp đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Điều này đã dẫn tới một lĩnh vực đầy thách thức đối với các nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, và tuyển mộ những ngời này không phải dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp Do đó doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lợng lao động hiện tại của mình Ngoài

ra sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự, nhng có chất lợng hơn Điều này có nghĩa là phải sắp xếp, giải quyết lao động d thừa sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và chế độ chính sách của nhà nớc

1.3.1.7 Khách hàng.

Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm dịch

vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng

Chất lợng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng

Dó đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu đợc rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội làm việc nữa Muốn cho công nhân ý thức đợc điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị nói riêng, và của toàn doanh nghiệp nói chung là phải biết quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng hợp của nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lơng bổng và phúc lợi, hoặc thăng thởng, tăng chức

1.3.1.8 Chính quyền và các đoàn thể.

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng có ảnh hởng đến quá trình quản trị lao động trong doanh nghiệp Ngoài yếu tố thuộc chính quyền, tại Việt Nam, các tổ chức đoàn thể nh liên đoàn lao động, liên hiệp phụ nữ… cũng có ảnh hởng nhất định đến quản trị lao động của doanh nghiệp, nhất là các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải…

1.3.2 Môi trờng bên trong.

1.3.2.1 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng mủa doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi

bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng là một yếu tố của môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh, tài chính, Marketing, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này đều phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình

Đối với việc quản trị lao động, trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có các biện pháp nhằm tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bố trí sao cho hợp lý để giải quyết đợc các yêu cầu công việc đặt ra có hiệu quả

1.3.2.2 Chính sách/chiến lợc của doanh nghiệp.

Một trong những nội dung chủ yếu trong chính sách của doanh nghiệp là các chính sách và chiến lợc đối với nguồn nhân lực Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của doanh nghiệp Các chính sách thờng chỉ mang tính hớng dẫn, chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc trong việc áp dụng Nó ảnh h-ởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hởng đến quản trị nguồn nhân lực

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

+ Khuyến khích mọi ngời làm hết khả năng của mình

+ Trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm chất và số lợng

+ Đảm bảo cho nhân viên đang làm trong doanh nghiệp là họ sẽ đợc xem xét u tiên bất cứ khi nào doanh nghiệp có chổ trông, nếu họ chứng tỏ họ

Mỗi quốc gia đều có nền văn hoá của mình Cũng vậy, lớp học có bầu không khí văn hoá của lớp học và doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó đ-

ợc định nghĩa nh là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đợc chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp ảnh hởng đến sự hoàn thành công tác trong khấp tổ chức, và hậu quả là ảnh hởng đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng nh ảnh hởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp Thông thờng thì bầu không khí văn hoá của các doanh nghiệp thờng rơi vào một trong hai dạng sau, đó là: Bầu không khí văn hoá cởi mở, và bầu không khí văn hoá khép kín

Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá cởi mở sẽ làm cho ngời lao

động trong doanh nghiệp tin tởng lẫn nhau, hứng thú làm việc và làm việc có hiệu quả Ngợc lại, không khí làm việc trong doanh nghiệp căng thẳng, ngời lao động không có hứng thú làm việc, điều này dẫn tới ngời lao động nghỉ việc, bỏ việc, hoặc chuyển sang doanh nghiệp khác làm việc

1.3.2.4 Cổ động, công đoàn.

Cổ đông và công đoàn cũng có ảnh hởng không nhỏ đến quản trị lao động

Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính

ở Việt Nam, công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ đảng, nhng

độc lập hơn Nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên Vai trò của

nó thông thờng là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong các doanh nghiệp, đợc tham dự các cuộc họp liên quan

đến vấn đề chia tiền lời, tiền thởng, kỷ luật, hạ bậc lơng, sa thải, và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

1.4 Phơng hớng nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao

động trong doanh nghiệp.

1.4.1 Phân công và hiệp tác lao động.

1.4.1.1 Phân công lao động.

Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của doanh nghiệp để giao cho từng ngời hoặc từng nhóm ngời lao động thực hiện.

Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động sau khi họ đợc tuyển chọn vào doanh nghiệp Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của toàn bộ hệ thống theo không gian và thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng nh tạo ra môi trờng làm việc và quan

hệ lý tởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích của doanh nghiệp Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến các nguyên tắc sau:

- Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc

điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng nh về công nghệ và máy móc thiết bị…

để áp dụng phân công lao động theo tính chất của tng công việc Đây là bớc công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động

mà con ảnh hởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất

- Phải xây dựng đợc một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong doanh nghiệp Trong đó tất cả các chức danh đều đợc định rõ và thống nhất

về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng nh trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ

- Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc đợc phân công với đặc điểm và khả năng của con ngời, phân công lao động phải nhằm mục đích phát triển toàn diện con ngời và làm cho nội dung lao động phong phú, hấp dẫn phát huy tính sáng tạo trong lao động

- Phân công lao động không qúa tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán, đơn điệu trong quá trình thực hiện

- Phân công lao động phải đảm bảo sự cân đối phân đều nguồn lực cho

ng-ời lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục

Phân công lao động đợc coi là hiệu quả khi nó làm giảm số lợng lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm, tăng thời gian tác nghiệp của ngời lao động và tăng năng suất lao động

1.4.1.2 Hiệp tác lao động.

Sự phối hợp các dạng lao động đã đợc chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm gọi là hiệp tác lao động Hiệp tác là một quy luật của tổ chức lao động Nội dung của quy luật đó là chuyển từ dạng lao động cá nhân sang dạng lao động kết hợp của nhiều ngời trong cùng một quá trình hoặc những quá trình lao động khác nhau.

Hiệp tác lao động đã trở thành sự cần thiết khách quan của sự phát triển trong tổ chức quản lý lao động, làm bộc lộ sức sản xuất xã hội mới Trong các doanh nghiệp có sự hiệp tác về mặt không gian và thời gian Mỗi mặt đều có nhiều hình thức hiệp tác khác nhau, do đó để nghiên cứu lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác cần phân tích các mặt sau:

- Loại hình doanh nghiệp: Nghiên cứu loại doanh nghiệp cho thấy quy mô

và đặc điểm của nó, đó là cơ sở để xác định hình thức phân công và hiệp tác

- Loại hình sản xuất: Nhằm nghiên cứu xác định nhóm thành phần nghề nghiệp và việc phân công lao động theo chức năng

- Trình độ cơ khí hoá và tự động hoá sản xuất nhằm xác định nội dung của lao động, làm việc nghỉ ngơi…

- Thành phần thiết bị công nghệ nhằm xác định công việc sữa chữa, quy mô số lợng công nhân chính, phụ

- Tính toán hao phí lao động của từng công việc, loại công việc, từng sản phẩm, chi tiết nhằm xác định tỷ lệ hợp lý về trình độ chuyên môn của công nhân

Trên cơ đó lựa chọn và áp dụng đợc hình thức phân công và hiệp tác lao

động hợp lý tạo điều kiện sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao

động, hiệu qủa sản xuất

1.4.2 Tuyển chọn và đào tạo lao động.

1.4.2.1 Tuyển chọn lao động.

Tuyển chọn là một nhu cầu khách quan của phân công và hiệp tác lao

động Lênin viết: “Bất kỳ công việc nào cũng đòi hỏi những khả năng riêng Một ngời có thể là một nhà cách mạng hoặc tuyên truyền có tài nhng lại hoàn toàn không thích hợp với công việc hành chính” Mục đích của tuyển chọn là

tìm đúng những ngời có khả năng, phù hợp với yêu cầu của công việc Để tuyển chọn đáp ứng đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau:

- Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ của ngời đợc tuyển với yêu cầu công việc trong dài hạn Muốn vậy phải xác định đợc tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lợng lao động xem đã là cơ cấu tối u cha, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của ngời tuyển chọn nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt

- Ngời đợc tuyển chọn phải tìm đợc mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân họ với

sự phát triển của doanh nghiệp Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm việc, có

kỷ luật trong quá trình lao động của công nhân

- Xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh để

sử dụng một cách có hiệu quả nhất

- Phải tạo đợc môi trờng làm việc công tác phân phối chặt chẽ, phân phối

đều nguồn lực để tạo điều kiện cho ngời mới đợc tuyển chọn cũng nh các thành viên khác trong doanh nghiệp phát triển

Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu, tiêu chuẩn cũng nh những khó khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phơng hớng tuyển chọn đợc một đội ngũ nhân lực đáp ứng đợc sự ổn định tối u và còn thích ứng đợc khi môi trờng thay đổi

1.4.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mọi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong thời đại

mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lý thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để theo kịp với sự thay đổi Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cáp bách hơn bao giờ hết

Đào tạo là quá trình cung cấp cho ngời lao động các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể

Tuỳ theo yêu cầu của công việc mà nội dung đào tạo, nhu cầu và hình thức

đào tạo của doanh nghiệp là khác nhau

Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bu chính viễn thông nói riêng, vấn đề đào tạo và phát triển đợc áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quá lỗi thời, các nhà quản lý cần áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ,

kỹ thuật và môi trờng kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, để ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

- Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc nên các chơng trình định h-ớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn đạt

đợc nhiều thành tích hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.4.3 Đánh giá năng lực thực hiện công việc.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt hơn Đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với yêu cầu đề ra

Tuy nhiên, tuỳ theo từng đối tợng ngời lao động, chúng ta có những cách

đánh giá khác nhau Ví dụ: đối với công nhân sản xuất làm việc theo mức lao

động thì việc đánh giá khá đơn giản Có thể căn cứ vào phần trăm thực hiện mức lao động, chất lợng sản phẩm Còn đối với nhóm viên chức chuyên môn…nghiệp vụ, việc đánh giá là khá phức tạp và khó chính xác.

Việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ yếu tố con ngời, từng nội dung lao động, từng tổ, từng đội sản xuất Vì thế, để quản lý con ngời có hiệu quả không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu năng suất lao động (hoặc hiệu quả công tác) mà còn phải dựa vào các chỉ tiêu nh:

+ Kiến thức chung và khả năng thực hiện công việc: Kiến thức về nghề nghiệp và khả năng về trí tuệ

+ Giao tiếp xã hội, năng lực chỉ huy, khả năng tổ chức quản lý, uy tín, tính

độc lập suy nghĩ…

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác

+ Giúp nhân viên điều chỉnh , sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

+ Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề về đào tạo, trả lơng, khen thởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.v.v…

+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

+ Tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới

Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vai trò hết sức quan trọng nh vậy Vì vậy việc đánh giá phải tuân theo một số nguyên tắc sau:

+ Đảm bảo sự phản ánh trung thực hiệu quả hoạt động của tập thể các nhân ngời lao động

+ Hệ thống đánh giá lao động đợc xây dựng, bàn bạc nhất trí qua tập thể

đơn vị và thống nhất thực hiện

+ Trong quá trình thực hiện nếu có vớng mắc, đơn vị phải họp bàn thống nhất sửa đổi bổ sung tại đơn vị.

Việc đánh giá lao động của cá nhân, tập thể ngời lao động là cơ sở để phân loại, xếp bảng hệ số phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân Tuy nhiên, trong điều kiện tổ chức lao động phức tạp, loại hình sản phẩm và dây chuyền công nghệ đa dạng, số lợng chức danh khá lớn việc phân nhóm đánh giá lao

động của từng chức danh là khó khăn Trong điều kiện đó, việc phân nhóm chức danh để đánh giá lao động có thể thực hiện theo nguyên tắc: Nếu tính chất, đặc điểm và nội dung lao động giống nhau hoặc tơng đối giống nhau thì đa vào một nhóm để đánh giá và xây dựng hệ số phân phối cần nghiên cứu xây dựng Chức danh nào không nhóm đợc, có những đặc thù riêng biệt thì nghiên cứu, xây dựng cách đánh giá riêng để có hệ số phân phối riêng

1.4.4 Trả công lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc.

Theo Mác, “con ngời sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọi cách để thoả mãn một trong các nhu cầu của mình Sự thoả mãn nhu cầu đó đ-

ợc coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốc của sự tích cực và óc sáng tạo là động lực thúc đẩy con ngời làm việc”

Nhu cầu của con ngời đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu về mặt tinh thần

và nhu cầu vật chất Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cho con ngời tồn tại và phát triển về thể lực Còn nhu cầu về mặt tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con ngời tồn tại và phát triển về mặt trí lực.Trên cơ sở tìm hiều và nhận biết về nhu cầu của ngời lao động các nhà quản lý cẩn phải đề ra các biện pháp thích hợp để thoả mãn nhu cầu đó của ngời lao động

Tiền lơng là số tiền mà ngời sử dụng lao động (mua sức lao động) trả cho ngời lao động Vì đối với ngời lao động tiền lơng là mục đích, là động cơ chủ yếu để họ quyết định làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết các vấn đề tất yếu của cuộc sống nh: ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mãn về văn hoá và tinh thần Nếu tiền l… ơng nhận đợc thoả mãn sẽ kích thích năng lực sáng tạo cho ngời lao động, làm tăng năng suất lao động Và để có thể phát huy đợc hết những chức năng cơ bản của tiền lơng thì:

+ Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng

+ Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngởi sử dụng sức lao động.

+ Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngoài tiền lơng, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện ở chế độ tiền thởng Tiền thởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừa kích thích tinh thần, nh để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua

Khi nhu cầu về vật chất của con ngời đợc thoả mãn thì việc tăng kích thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa Lúc này các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến mảng tinh thần Động viên tinh thần là biện pháp mà ngời sử dụng lao

động dùng để khai thác khả năng tiểm ẩn của ngời lao động, tạo hứng thú trong làm việc Các hình thức động viên tinh thần đợc biểu hiện nh sự quan tâm của ngời lãnh đạo tới ngời lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc

Khuyến khích vật chất và tình thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động trong quá trình làm việc

1.4.5 Kỷ luật lao động.

Kỷ luật lao động là sự tôn trọng và thực hiện một cách nghiêm túc, tự nguyện, tự giác của những ngời lao động đối với các nội quy lao động trong các cơ quan, xí nghiệp và tổ chức, đồng thời đó cũng là thớc đo đạo đức và lối sống của ngời lao động Kỷ luật lao động là một khái niệm rộng Về mặt nội dung nó bao hàm kỷ luật về lao động, kỷ luật về quy trình công nghệ và kỷ luật về sản xuất

Về mặt lao động: Kỷ luật lao động là sự chấp hành và thức hiện một cách

tự nguyện, tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thời gian bắt

đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng triệt để thời gian làm việc vào mục đích sản xuất sản phẩm ).…

Về mặt công nghệ: Kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc của máy móc thiết bị, các quy trình vận hành…

Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ sản xuất đợc giao, có ý thức bảo quản giữ gìn máy móc thiết bị, dụng cụ, vật t-, là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị, mệnh lệnh về sản xuất

đích sản xuất, tất cả những cái đó làm tăng số lợng và chất lợng sản phẩm Tăng cờng kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá trình sản xuất đợc tiến hành một cách liên tục và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các tiến bộ kỹ thuật, những kinh nghiệm tiên tiến vào sản xuất Ngoài ra tăng cờng kỷ luật lao động cũng là một biện pháp để giáo dục và rèn luyện con ngời lao động mới, phát huy tinh thần trách nhiệm, ý thức tập thể và góp phần xây dựng doanh nghiệp

có trật tự kỷ cơng

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động nh do: Tổ chức và phục vụ ngời làm việc không kịp thời, các mức lao động không hợp lý, phân công lao động không rõ ràng, xuất phát vi phạm do các lợi ích cá nhân Phân…tích, tìm hiểu rõ ràng các nguyên nhân vi phạm kỷ luật là cơ sở để đề ra các biện pháp nhằm tăng cờng kỷ luật lao động

1.4.6 Giải quyết bất bình trong lao động.

Bất bình của ngời lao động là sự không đồng ý, sự phản đối của ngời lao

động đối với ngời sử dụng lao động Nó ảnh hởng trực tiếp đến năng suất lao

động, quan hệ trong lao động, thậm chí đời sống của lao động trong toàn bộ doanh nghiệp

Trong bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào, cho dù là tổ chức kinh tế hay xã hội thì việc một số thành viên trong tổ chức bất bình với cách điều hành hoạt động của ngời đứng đầu, bất bình với cách thức tổ chức hoạt động của tổ chức là điều khó tránh khỏi Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải

tìm ra nguyên nhân gây ra sự bất bình đó và giải quyết dứt điểm, tránh sự lan truyền tâm lý sang ngời khác Trong các doanh nghiệp, khi giải quyết đợc vấn

đề này, nhà quản trị không những nâng cao uy tín của mình mà còn “cải tạo”

đợc ngời lao động, hớng họ phục vụ cho lợi ích chung của doanh nghiệp Vì thực tế thấy rằng, đa số những ngời tài giỏi lại thờng hay bất bình vì họ cảm thấy mình không đợc coi trọng, họ lại là ngời rất có cá tính Vấn đề còn lại là phụ thuộc vào cách “dùng ngời” của nhà quản trị

Để giải quyết đợc những bất bình của ngời lao động, trớc hết phải tìm hiểu

đợc nguyên nhân gây nên bất bình, phải phân loại đợc bất bình đó thuộc loại

im lặng hay bày tỏ kêu ca, bất bình rõ ràng hay tởng tợng Các nguyên nhân gây bất bình có thể bắt nguồn từ bất đồng cá nhân, các chính sách và việc thi hành chính sách của doanh nghiệp có thể bị ngời lao động hiểu sai ý đồ, cũng

có thể xuất phát từ nguyên nhân liên quan đến tiền lơng của lao động, điều kiện lao động Hầu hết mọi sự bất bình của ngời lao động đều bắt nguồn, nảy sinh từ việc không đạt đợc sự hài lòng, sự mong muốn đối với nghề nghiệp, từ

sự đe doạ về an toàn lao động, từ sự thiếu hiểu biết, quan tâm của nhà quản lý Nguyên nhân đó có thể xuất hiện từ các hớng: Trong nội bộ doanh nghiệp, từ ngoài doanh nghiệp hay từ bản thân ngời lao động

Với mỗi nguyên nhân và hớng xuất phát của nó, nhà quản trị nhân sự cần tìm hiểu và nắm đợc Sử dụng uy tín cũng nh khả năng, quyền hạn của mình thơng lợng giải quyết với ngời lao động, tránh để xảy ra tình trạng để vấn đề không thể kiểm soát đợc Làm sao thống nhất đợc ý chí, quan điểm của tất cả lao động trong cùng doanh nghiệp, tạo một môi trờng làm việc thoải mái, là cơ sở cho việc thực hiện hiệp tác lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất

1.4.7 ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động

Sử dụng lao động có hiệu quả mang đến cho doanh nghiệp một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nó đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững lâu dài ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đợc xem xét trên các góc độ sau:

+ Đối với doanh nghiệp: Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con

ng-ời đợc các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng

đầu trong mọi sự đổi mới Chính sách về con ngời là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp: Con ngời, tài chính, kỹ thuật và công nghệ Mặc dù có

sự phát triển nh vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con ngời trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi, nhng vai trò của con ngời trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày càng đợc đề cao Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm,

đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể Do các yếu tố kinh doanh nh nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn ngày…càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con ngời Nâng cao hiệu quả nguồn lực con ngời sẽ tiết kiệm đợc chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vất liệu, tăng cờng kỹ thuật lao động do đó sẽ giảm đ… ợc giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận Ngoài ra, muốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trờng cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lợng hàng hoá, nên nâng cao hiệu quả sử dụng lao động góp phẩn củng cố và phát triển

uy tín, thanh thế của doanh nghiệp trên thị trờng

+ Đối với ngời lao động vừa là ngời sản xuất, vừa là ngời tiêu dùng trong xã hội Nâng cao hiệu quả lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở ngời lao động phải thờng xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình

để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của ngời lao động đợc cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng đợc năng cao

+ Đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng lao động nguồn nhân lực góp phần thúc đấy sự tiến bộ khoa học công nghệ Nhờ đó mà nền văn minh của

học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng./.

Chơng 2:

thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động

tại bu điện tỉnh hải dơng

2.1 Tổng quan về Bu điện tỉnh Hải Dơng.

2.1.1 Đặc điểm về Bu điện tỉnh Hải Dơng.

Hải Dơng là một tỉnh nằm ở trung tâm đồng bằng bắc bộ, giữa vùng kinh tế trọng điểm Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, với diện tích 1661km2, dân

số 1688400 ngời bao gồm 28 dân tộc khác nhau: Kinh, Sán Dìu, Hoa, Nùng, Mờng Tuy nhiên dân tộc Kinh chiếm nhiều nhất (hơn 60% dân số toàn tỉnh), mật độ dân số là 1016 ngời/km2 Tỉnh có 11 huyện và một thành phố với

263 xã, phờng, thị trấn, trong đó có 31 xã, thị trấn miền núi Đây là một tỉnh nông nghiệp chiếm phần lớn (80%) và tỷ lệ dân số ở nông thôn chiếm tới 86%

Bu điện tỉnh Hải Dơng là một tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Hoạt

động kinh doanh và hoạt động công ích cùng với các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bu chính viễn thông liên hoàn, thống nhất trong cả nớc, có quan hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bu chính Viễn thông để thực hiện những kế hoạch do Nhà nớc và Tổng công ty giao, đợc thành lập theo Quyết định số 336/QĐ - TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trởng Tổng cục Bu điện

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bu điện tỉnh Hải Dơng

2.1.2.1 Chức năng

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lới Bu chính Viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phơng h-ớng phát triển do Tổng công ty trực tiếp giao Đảm bảo thông tin liên lạc phục

vụ sự chỉ đạo của cơ quan đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các ngành và nhân dân trên địa

bàn tỉnh Hải Dơng và các nơi khác theo quy định của Tổng công ty nhằm hoàn thành kế hoạch đợc giao,

- Thiết kế mạng thuê bao, xây lắp chuyên ngành Bu chính Viễn thông

- Kinh doanh vật t thiết bị chuyên ngành Bu chính Viễn thông

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ của Tổng công ty giao

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nớc đã đợc Tổng công ty giao cho Bu điện tỉnh Hải Dơng quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phục

vụ, bảo toàn, phát triển phần vốn và nguồn lực khác đợc giao

- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Bu điện tỉnh Hải Dơng trực tiếp vay theo quy định của pháp luật

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng

ký, chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trớc khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp, trình Tổng công ty về phơng án giá cớc liên quan đến dịch vụ do đơn vi cung cấp

- Phối hợp tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho cá đơn vị khác trong Tổng công ty để đạt đợc các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của Tổng công ty

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nớc, phục vụ

an ninh quốc phòng, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo các dịch vụ Bu chính Viễn thông cơ bản trên đại bàn tỉnh Hải Dơng

- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin Bu chính Viễn thông thông nhất của Tổng công ty

- Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lợc quy hoạch của Tổng công ty và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong lĩnh vực Bu chính viễn thông

- Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn phù hợp với mục tiêu, hớng dẫn của kế hoạch phát triển toàn Tổng công ty

- Chấp hành các quy định của Nhà nớc và Tổng công ty về điều lệ, thể lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, giá, cớc và chính sách giá.

- Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị công nghệ và phơng thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phơng án đã đợc Tổng công ty phê duyệt

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với ngời lao động, đảm bảo cho ngời lao động tham gia quản lý đơn vị

- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên, môi trờng, quốc phòng, an ninh quốc gia

- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê định kỳ, bất thờng, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nớc và của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo

- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tổng công ty, tuân thủ các quy

định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền và theo quy định của pháp luật

- Có nghĩa vụ nộp các khoản ngân sách Nhà nớc theo quy định của pháp luật, các khoản phải nộp về Tổng công ty theo quy định trong quy chế tài chính của Tổng công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Bu điện tỉnh Hải Dơng.

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức.

Thực hiện theo phơng án đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh dịch vụ Bu chính Viễn thông trên địa bàn tỉnh theo quyết định số 226/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 04/06/2002 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bu điện tỉnh đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại mô hình sản xuất của một số đơn vị nh Công ty

điện báo điện thoại, Bu điện thành phố Hải Dơng và các Bu điện huyện, đài viễn thông Và nó đợc thể hiện ở sơ đồ dới đây:

Đây là có cấu đợc áp dụng phổ biến hiện nay tại các Bu điện tỉnh, thành

- Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và hai phó giám đốc

+ Giám đốc: Là ngời phụ trách chung, là ngời có quyền ra các quyết

định về quản lý và điều hành trong đơn vị

+ Hai phó giám đốc: Là ngời giúp giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo sự phân công của giám đốc Trong đó có một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực quản lý nghiệp vụ Bu chính, một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực Viễn thông, cùng chịu trách nhiệm trớc giám đốc

và pháp luật về nhiệm vụ đợc phân công

đầu tư

Bưu điện thành

phố hải dương báo điện thoạiCông ty điện Các bưu điện huyện

Phòng hành chính

phòng

tổ

chức

phòng tc-kt- tk

phòng bưu chính - phbc

tổ kiểm toán

phòng viễn thông tin học

phòng tổng hợp Phó Giám đốc

+ Phòng tài chính kế toán thống kê: Giúp giám đốc thực hiện quản lý công tác tài chính kế toán thống của đơn vị Bu điện tỉnh Quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tiến hành hạch toán kế toán hoạt động sản xuất kinh doanh, h-ớng dẫn đôn đốc kiểm tra các đơn vị (bu điện huyện, công ty) về việc thực hiện quy định về công tác kiểm toán thống kê, thực hiện công tác kế toán, báo cáo tổng hợp thu chi tài vụ hàng năm, lập báo cáo tài chính theo quy định của

Bộ tài chính và của Tổng công ty

+ Phòng kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản: Chức năng giúp giám đốc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển mạng lới thông tin Bu chính Viễn thông ở địa phơng, xây dựng kế hoạch hàng năm về sản lợng, chất lợng, chi phí đầu t xây dựng cơ bản, sữa chữa lớn Xây dựng kế hoạch thu chi, hớng dẫn các đơn vị lập dự án kế hoạch, tổng hợp phân tích báo cáo, sơ kết tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch

+ Phòng tổ chức cán bộ lao động: Có trách nhiệm giúp giám đốc nghiên cứu tổ chức thực hiện các công tác về tổ chức cán bộ, các chế độ chính sách về công tác nhân sự, về đào tạo giáo dục, về tổ chức lao động, định mức năng suất lao động, các chế độ tiền lơng, tiền thởng, bảo hộ an toàn lao động, chế độ bảo hiểm xã hội cho ngời lao động

+ Phòng nghiệp vụ Bu chính và phát hành báo chí: Có chức năng giúp giám đốc nghiên cứu tổ chức thực hiện và quản lý các mặt nghiệp vụ khai thác

và thông tin Bu chính phát hành báo chí, quản lý chất lợng, hớng dẫn kiểm tra việc thực hiện chế độ thể lệ, thủ tục, quy trình quy phạm khai thác, xây dựng các chỉ tiêu chất lợng

+ Phòng viễn thông tin học: Có trách nhiệm giúp giám đốc nghiên cứu

tổ chức hớng dẫn, quản lý mạng Viễn thông, mạng máy tính của Bu điện tỉnh, của khách hàng, Bu điện và mọi mặt hoạt động về khoa học kỹ thuật Quản lý tần số và máy phát vô tuyến điện đợc Tổng cục Bu điện giao theo điều lệ Bu chính viễn thông

+ Phòng hành chính quản trị: Chức năng giúp giám đốc hớng dẫn và kiểm tra các đơn vị thực hiện công tác hành chính trong đơn vị Bu điện tỉnh, chăm lo xây dựng quản lý cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, bảo vệ an ninh trật tự

+ Phòng tổng hợp: Bao gồm chức năng thanh tra, thi đua, tuyên truyền

+ Tổ kiểm toán: Có chức năng kiểm tra và đánh giá tính hiệu lực và tính

hiệu quả của hệ thống kế toán và hệ thống kiểm soát nội bộ cũng nh chất lợng thực thi trong những trách nhiệm đợc giao Từ đó tham mu, t vấn cho Giám

đốc Bu điện tỉnh, các công ty và các Bu điện huyện về những biện pháp nhằm nâng cao chất lợng, hiệu quả của hệ thống quản lý kinh tế, tài chính, kỹ thuật

và hệ thống kiểm toán nội bộ, khắc phục những tồn tại, yếu kém, ngăn ngừa những sai phạm, lệch lạc trong quản lý

b) Khối sản xuất.

- Công ty điện bao điện thoại: Chủ quản kinh doanh các dịch vụ viễn thông, đảm bảo chất lợng các dịch vụ viễn thông của công ty đến khách hàng trong phạm vi toàn tỉnh Tổ chức các hoạt động về xây dựng quản lý, vận hành, bảo dỡng, sửa chữa, khai thác mạng viễn thông, đề xuất các phơng án hoàn thiện và phát triển mạng viễn thông trên phạm vi toàn tỉnh Kinh doanh vật t, thiết bị viễn thông liên quan đến dịch vụ do công ty cung cấp, các trách nhiệm chăm sóc khách hàng và chủ động phối hợp với các Bu điện huyện, Thị xã, Thành phố trong việc giải quyết khiếu tố, khiếu nại của khách hàng về l-ợng dịch vụ viễn thông đợc cung cấp trên địa bàn tỉnh

- Bu điện thành phố Hải Dơng: Có nhiệm vụ chuyển phát bu phẩm, bu kiện, chuyển tiền nhanh, tiết kiệm bu điện trong thành phố Hải Dơng và làm nhiệm vụ trung gian chuyển tiếp cho các huyện thị trong tỉnh đến Trung ơng

- 11 Bu điện huyện gồm (Kim môn, Kim thành, Chí linh, Nam sách, Thanh

hà, Cẩm giàng, Bình giang, Thanh miện, Ninh giang, Gia lộc, Tứ kỳ), tổ chức quản lý, khai thác, lắp đặt, bảo dỡng các thiết bị phơng tiện Bu chính, đề xuất phơng án hoàn thiện, phát triển mạng lới Bu chính và Phát hành báo chí trên

địa bàn huyện, thị xã phù hợp với quy hoạch phát triển mạng lới Bu chính của tỉnh, quốc gia

c) Mối quan hệ giữa các phòng ban.

Các phòng đều có chức năng giúp việc cho Giám đốc Bu điện tỉnh trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn, chịu trách nhiệm trớc Giám

đốc về công việc và nhiệm vụ đợc giao, cùng nhau phối hợp thực hiện tốt nhiệm vụ đảm bảo thông tin Bu chính viễn thông Nâng cao chất lợng thông tin trên địa bàn Bu điện tỉnh Hải Dơng cũng nh trên toàn mạng lới.

2.1.4 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bu điện Hải

D-ơng.

Bu điện tỉnh Hải Dơng là một trong những đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, có nhiệm vụ thực hiện kế hoạch của Tổng Công ty giao Hàng năm với sự nỗ lực của ban Giám

đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Bu điện tỉnh, đơn vị luôn hoàn thành vợt mức kế hoạch đợc giao, hoàn thành nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc trong toàn tỉnh cho các cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền cũng

nh nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân trong tỉnh Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu trong một vài năm qua đợc thể hiện trên bảng sau:

Số

2002/

KH 2002

TH 2002/

TH 2001

1 Doanh thu phát sinh tại đơn vị (Triệu) 96 321 116 000 118 600 102,24 123,131.1 Doanh thu kinh doanh BCVT (Triệu) 95 882 115 850 118 434 102,23 123,52

2 Doanh thu kinh doanh dịch vụ BCVT phân chia

(Triệu)

3

Doanh thu thuần

Trong đó: Doanh thu

kinh doanh dịch vụ

130,71131,29

4

Doanh thu riêng

Trong đó: Doanh thu cớc

119,67119,67

6 Máy điện thoại thực tăng (Máy) 11 351 12000 12 130 101,08 106,86

Bu chính Viễn thông

2.2 Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng.

2.2.1 Lao động bu chính viễn thông.

Lao động trong sản xuất kinh doanh bu chính viễn thông là một bộ phận lao động cần thiết của toàn bộ lao động xã hội Đó là lao động trong khâu sản xuất thực hiện chức năng sản xuất các dịch vụ bu chính viễn thông

Lao động trong khâu sản xuất nói chung và ở các doanh nghiệp bu chính viễn thông nói riêng chia làm hai bộ phận chủ yếu và thực hiện hai chức năng chính sau đây:

Một là: Bộ phận lao động trực tiếp thực hiện các dịch vụ bu chính viễn thông nh lao động làm các công việc bảo dỡng, sữa chữa cáp, dây máy thuê bao, khai thác bu chính, phát hành báo chí, giao dịch Hao phí lao động này nhập vào giá trị sản phẩm dịch vụ bu chính viễn thông Bộ phận lao động này sáng tạo ra giá trị mới và tạo ra thu nhập quốc dân

Hai là: Bộ phận phục vụ cho việc thực các dịch vụ bu chính viễn thông.Ngoài hai bộ phận lao động thực hiện hai chức năng chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp Bu chính Viễn thông còn có bộ phận lao động thuộc khối kinh doanh khác Trong ngành Bu chính Viễn thông, căn cứ vào chức năng, nội dung công việc lao động đợc phân chia thành:

• Lao động công nghệ tức là những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh (truyền đa tin tức) nh lao động làm các công việc bảo dỡng, sữa chữa cáp, dây máy thuê bao, phát th, điện báo

• Lao động quản lý là những lao động làm các công việc tác động vào mối quan hệ giữa những ngời lao động và giữa các tập thể lao động của đơn vị nhằm thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh Lao động quản lý thực hiện các công việc theo chức năng: Định hớng, điều hoà, phội hợp, duy trì các mối quan hệ về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành

• Lao động phụ trợ là những lao động làm các công việc tác động vào quá trình chuẩn bị, quá trình đảm bảo các điều kiện cho lao động công nghệ sản xuất, kiểm tra chất lợng sản phẩm ở các công ty, bu điện quận, huyện nh vận

chuyển cung ứng vật t trong dây chuyền công nghệ, vệ sinh công nghiệp, kiểm soát chất lợng thông tin, tính cớc, thu cớc, hớng dẫn chỉ đạo nghiệp vụ.

Mỗi loại lao động nói trên có vai trò và nhiệm vụ nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của ngành Bu chính Viễn thông Trong đó, lao động công nghệ và lao động quản lý có vị trí quyết định đến sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên cần có sự đồng bộ về trình độ nghề nghiệp thì mới có thể đáp ứng kịp thời mọi biến động của thị trờng

2.2.2 Cơ cấu lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng.

Hiện nay, tại Bu điện Hải Dơng gồm 14 đơn vị trực thuộc Tổng số lao

động tại bu điện Hải Dơng tính đến hết năm 2002 bao gồm 1111 ngời Trong

Khối Bu chính

Khối Viễn thông

Khối kinh doanh khác

Tại Bu điện Hải Dơng, cơ cấu lao động theo chuyên môn nói chung cũng

có sự tơng tự các đơn vị Bu điện khác trong ngành : Lao động trong lĩnh vực

Bu chính chiếm tỷ lệ cao nhất 56% Ngoài ra, do Hải Dơng còn là một tỉnh

đang phát triển nên Bu điện Hải Dơng cũng cha có hoạt động kinh doanh khác, cha có lao động hoạt động trong khối kinh doanh khác

Lao động theo trình độ đợc thể hiện qua bảng sau đây :