Một số giải pháp nâng ao hất lượng án bộ quản lý viettel hậu giang

Kết quả nguyờn cứu góp phần nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý cho Viettel Hậu Giang nói riêng và xa hơn nữa là trong chính Tổng công ty viễn thông Quân Đội Viettel, các công ty

-

LÊ HOÀNG HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA VIETTEL HẬU GIANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI 8/2009

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp việt nam đứng trước những cơ hội mới, những thách thức mới Tổng Công Ty Viễn Thông Quân , Đội Viettel trong năm 2010 sẽ chính thức trở thành tập đoàn Viettel đòi hỏi đổi mới tổ chức, định hướng cho chiến lược phát triển lâu dài không những trong nước mà còn hướng ra nước ngoài Sau khi học tập và nguyên cứu tại khoa kinh tế và quản lý, viện đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Bách

Khoa Hà Nội, do tính cấp thiết trên tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang”

Tôi xin cam đoan, đề tài do chính tôi đã nổ lực vận dụng các kiến thức

đã được học trong trường, kinh nghiệm thực tế, nguyên cứu tài liệu, thu thập thông tin để hoàn thiện Tôi cũng xin cam đoan trong đề tài đã được đánh giá một cách khoa học, định hướng, định lượng cùng các nguyên nhân cụ thể thực tại và các giải pháp nhằm năng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang, đây là công trình do tác giả làm và chưa công bố trước đó

Học viên

Lê Hoàng Hoa

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam là một đất nớc đang đổi mới tòan về kinh tế, chính trị, xã hội và khoa học từng bớc hội nhập vào nền kinh tế thế giới Chúng ta đã là thành viên của hiệp hội các nớc Đông Nam á - ASEAN (1995), gia nhập APEC (1998), AFTA(2006) và đặc biệt là gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO (2007) tạo ra môi trờng kinh tế, thơng mại vô cùng thuận lợi nhng cũng gặp rất nhiều khó khăn thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập

Tổng Công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel) đợc thành lập năm 1989, qua 20 năm trởng thành và phát triển hiện nay là một doanh nghiệp cố số lợng khách hàng và trạm thu phát sóng lớn nhất tại Việt Nam, kinh doanh trên diện rộng 64 tỉnh thành vàđầu tư kinh doanh ra nước ngoài

Năm 2008 là năm thứ 4 liên tiếp doanh thu năm sau cao gấp đôi năm trớc doanh thu năm 2008 đạt 2tỷ USD và kế họach năm 2009 là 65.000tỷ

đồng (4tỷ USD), Viettel đợc tổ chức Informa plc xếp hạng 83/100 thơng hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, đứng đầu trong việc thi dự án cấp phép 3G Ngòai kinh doanh trong nớc Viettel đầu t kinh doanh sang các nớc Bạn : Lào, Camphuchia

Viettel Hậu Giang đợc thành lập năm 2000: 5 phòng ban, 109 cán bộ công nhân viên, 8 trung tâm kinh doanh cấp Huyện, 28 đại lý lớn, hơn 600

điểm bán hàng, 428 Cộng tác viên bán hàng, hiện nay đang phục vụ gần 350.000 khách hàng, doanh thu hàng năm trên 1 0 tỷ đồng Tuy nhiên nguồn 2nhân lực và cán bộ quản lý cha theo kịp với sự phát triển của Viettel Hậu Giang là điều rất được quan tâm và cần đa ra giải pháp nâng cao chất lợng

đội ngũ quản lý trong thời gian tới bởi các lý do cơ bản nh sau:

Lý do thứ nhất, vị trí và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý Với sự phát triển ngày càng tiên tiến của công nghệ bu chính, viễn thông, hơn ai hết

những cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang phải đợc đào tạo, cập nhật thông tin một cách thờng xuyên để có thể tìm ra lối đi phù hợp trong mơi trờng cạnh tranh va bùng nổ thông tin

Lý do thứ hai, thực trạng chất lợng đội ngũ quản lý của Viettel Hậu Giang Hầu hết đội ngũ xuất thân từ những ngời đã làm việc thực tiển, trải qua quá trình phấn đấu nhng không dài vì đòi hỏi sự phát triển quá nhanh của Tổng công ty nên cán bộ quản lý, lúc này thì tuổi còn qua trẻ nên họ rất thiếu kinh nghiệm quản lý điều hành và ngại va chạm tới quyền lợi của ngời lao động Ngoài ra, thực tế đang xảy ra hiện tợng chảy máu chất xám, nhiều CBQL của của Viettel Hậu Giang có năng lực từ bỏ để đến làm cho các tập đoàn kinh tế, công ty đa quốc gia vì nhiều lý do nh : Không hợp văn hóa Viettel, chính sách đải ngộ không cao, môi trờng làm việc, cơ hội thăng tiến, chiến lợc đào tạo cha tơng xứng và tiêu chính đánh giá cán bộ còn bất hợp lý

Lý do thứ ba, chất lợng đội ngũ CBQL của Viettel Hậu Giang trong

tơng lai Trong bối cảnh hội nhập ngày một sâu rộng vào kinh tế thế giới của nền kinh tế thị trờng ở việt Nam do đó việc phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các tập đoàn lớn, công ty đa quốc gia nơi mà thu nhập, phúc lợi xã hội và môi trờng lao động hơn hẳn những công ty nhà nớc, quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp trong nớc nói chung và Viettel Hậu Giang nói riêng, nguồn nhõn lực cần phải chuẩn bị trước và phải cú chiến lược lõu dài nhằm đỏp ứng nhu cầu của sản xuất và kinh doanh của cụng ty Do đó nếu không

đợc chuẩn bị chu đáo e rằng trong tơng lai chúng ta sẽ thiếu đội ngũ CBQL

có chất lợng

Lý do thứ t, hoạt động của doanh nghiệp Để vẫn đảm bảo hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế tài chính, đảo bảo ổn định nguồn thu và tận dụng các sản phẩm, dịch vụ đang kinh doanh, Viettel Hậu Giang cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý đảm bảo chất lợng; phải có

chính sách thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi u việt hơn các đối thủ cạnh tranh; phải đảm bảo đồng bộ chất lợng các loại cán bộ quản lý và phối hợp tác công tác của họ; phải có phơng pháp đánh giá và đãi ngộ cán bộ quản lý

Từ thực tế đó, đề tài: Một số giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ quản lý của Viettel Hậu Giang đợc lựa chọn để nguyên cứu, mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan trọng Kết quả nguyờn cứu góp phần nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý cho Viettel Hậu Giang nói riêng

và xa hơn nữa là trong chính Tổng công ty viễn thông Quân Đội (Viettel), các công ty nhà nớc, tập đòan của Việt Nam nói chung, nhằm đáp ứng nhu cầu

về chất lợng ngày càng cao của đội ngũ cán bộ quản lý trong ngành bu chính viễn thông

2 Mục đích nghiên cứu

Lựa chọn và hế thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng;

Đánh giá thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giangtrong thời gian qua cùng những nguyên nhân;

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang trong thời gian tới

3 Đối tợng nghiên cứu

Vấn đề chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viettel Hậu Giang

4 Phạm vi nghiên cứu

Viettel Hậu Giang trực thuộc Tổng công ty viễn thông Quân Đội (Viettel) và hàng năm đóng góp lợng thuế rất đáng kể vào ngân sách quốc

gia Nâng cao chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý là một trong những vấn đề

đợc các cấp lãnh đạo thực sự quan tâm trong giai đọan hiện nay khi mà có nhiều doanh nghiệp nớc ngòai đầu t kinh doanh tại Việt Nam trong cùng ngành

Trong phạm vi luận văn này tôi chỉ tập trung đi vào phân tích thực trạng

đội ngũ cán bộ quản lý Viettel Hậu Giang để từ đó mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao, cải thiện chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý

5 Phơng pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên cơ sở phơng pháp duy vật biện chứng, trong đó sử dụng kết hợp các phơng pháp nghiên cứu nh phơng pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, điều tra, khảo sát, so sánh, chuyên gia

6 í nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Lần đầu tiên tiếp thu phơng pháp mới đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho Viettel Hậu Giang một cách bài bản, định lợng

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang

7 Nội dung của luận văn.

Lời mở đầu

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý

của Viettel Hậu Giang

CHƯƠNG 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ

án bộ quản lý của Viettel Hậu Giang

CHƯƠNG I

Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong

Khi cạnh tranh ngày càng sòng phẳng, gay gắt quyết liệt chúng ta càng phải hiểu đúng và nghiêm túc xuất phát từ bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các vấn đề, tình huống có liên quan

Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu t, sử dụng các nguồn lực tranh giành với nhiều đối thủ phần nhu cầu của thị trờng, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất

có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [ 12, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt đợc mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có đợc các lợi ích đó cũng quy tính

thành tiền

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn đợc sáng tạo để có cơ sở xem xét, so sánh đi đến quyết định lựa chọn mỗi khi cần Do đó, cần tính toán tơng đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán đợc hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trớc hết cần tính toán đợc toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tơng thích Do lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thờng rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh - hởng đến môi trơng sinh thái, môi trờng chính trị xã hội) nên cần nhận - biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tơng đối chính xác ra tiền

Nguồn lực đợc huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thờng bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và

có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách

- quy tính ra tiền cho tơng đối chính xác

Theo đề tài nghiên cứu khoa học do GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức làm chủ trì đề tài [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phơng án, lựa chọn một phơng án đầu t kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức

độ tác động, ảnh hởng đến tình hình chính trị xã hội và môi trờng sinh thái - nh sau:

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hởng đến môi trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nớc hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức

ép mới Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trớc, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh Δ1 <

Δ2, là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng,

là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến

đổ vỡ hoàn toàn

Thực tế của Việt nam từ trớc đến nay và thực tế của các nớc trên thế

giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả

1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hớng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc

hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể

Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác

động đến những con ngời, nhóm ngời để họ tạo ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

1 < 2

Ta

T1 T2 Thời gian

Đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung, công việc sau đây:

- Lập kế hoạch kinh doanh;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra chất lợng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, nguồn thu; kiểm định chất lợng các sản phẩm quản lý

trớc khi quyết định triển khai

1.2.1. Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh

Đó là quá trình lựa chọn trớc hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phơng thức tiến hành hoạt động sản xuất Kết qủa của quá trình lập kế hoạch

là bản kế hoạch, nó bao gồm các nội dung nh: Mục đích và mục tiêu hoạt

động, nội dung quy mô, phơng pháp thực hiện, địa điểm, thời gian hoạt động, lãnh đạo, kinh phí,

đ-ờng lối, chiến l-ợc, kế hoạch

H I ệ u q u ả k I n h d o a n h

Nếu tiến hành kinh doanh theo một kế hoạch sai lầm chúng ta không chỉ thu đợc kết quả kém, ít lợi ích, tổn phí nhiều mà còn làm giảm sút lòng tin, làm cho con ngời uể oải, chán chờng, tổ chức bị rối loạn Lập kế hoạch kinh doanh với mục đích là có đợc bản kế hoạch làm cơ sở cho việc chuẩn bị trớc mọi thứ cần thiết cho sản xuất Bản kế hoạch chỉ đợc sử dụng khi nó

đảm bảo chất lợng, chất lợng của nó phản ánh trình độ lập kế hoạch - trình

độ tìm hiểu, lựa chọn sản phẩm, các yếu tố cho hoạt động và phơng pháp, cách thức tiến hành sản xuất trong tơng lai

1.2.2 Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Đảm bảo tổ chức cho doanh nghiệp là thiết lập, không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý và xác định, không ngừng nâng cao chất lợng của cơ cấu nhân lực, không có hệ thống tổ chức thì không thể điều hành, kiểm soát

đợc hoạt động quy mô phức tạp lớn

Cơ cấu tổ chức bao gồm các cấp, bộ phận, các đối tợng quản lý và các quan hệ trực thuộc, phối hợp giữa chúng Có nhiều kiểu tổ chức quản lý, tuy nhiên với bất kỳ mô hình nào khi áp dụng thì cũng phải đảm bảo đợc các yếu

tố về tính hiệu quả, tính hợp lý, tính thống nhất trong từng bộ phận và trong toàn bộ hệ thống

Nh vậy, cán bộ quản trị phải làm nhiệm vụ là xác định rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí làm việc dù là lao động chân tay hay là vị trí quản lý Không thể đạt hiệu quả hoạt động cao khi mà đa một ngời chỉ có chuyên môn về quản lý đi làm công việc sản xuất trực tiếp hay ngợc lại Công tác này đòi hỏi cán bộ quản lý phải có chuyên môn sâu về mức độ am hiểu công việc, am hiểu về con ngời lao động;

1.2.2 Điều phối (điều hành) hoạt động của doanh nghiệp

Là hoạt động điều hành, phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong doanh nghiệp đã đợc thiết lập nhằm thực hiện những gì đã hoạch định Nh vậy,

đây chính là khâu cụ th hoá công việc bằng cách lập kế hoạch tác nghiệp, ể chuẩn bị các yếu tố sản xuất và phân công nhiệm vụ cụ thể cho ngời lao động sao cho đảm bảo đợc sự hài hoà giữa các khâu và tập thể Trong công tác

điều phối, với công việc là chuẩn bị mọi điều kiện vật chất kỹ thuật, đôn đốc thực hiện nhằm đạt đợc các yêu cầu về mục tiêu sản xuất, giảm thiểu sai phạm, tạo điều kiện cho tái sản xuất, thì cán bộ quản lý phải hiểu biết nhu cầu,

động cơ hoạt động và tính cách của từng loại ngời, từng con ngời cụ thể Trong hoạt động tập thể con ngời không làm tốt việc gì thờng do một hoặc cả hai nguyên nhân là: không biết cách làm, không đợc tạo động cơ Nh vậy, một trong những thách thức lớn nhất đối với cán bộ quản lý là tìm cách kích thích hay tạo đợc động cơ đúng và mạnh cho ngời lao động Việc này

đòi hỏi nhà quản lý phải biết đợc nhu cầu cấp thiết nhất sau đó tạo ra các hoạt động có khả năng thỏa mãn đợc các nhu cầu đó Tuy nhiên, cũng phải nhận thức đúng trình độ của ngời lao động để lựa chọn quyết định phân công sao cho vừa thoả mãn nhu cầu và đạt đợc lợi ích tối đa cho doanh nghiệp

1.2.4 Kiểm tra trong quản lý của doanh nghiệp

Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì

đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh Trong SXKD, kiểm tra

là khâu rất quan trọng, nếu không thì chắc chắn hiệu lực quản lý sẽ thấp Yêu cầu đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan, chính xác và kịp thời Để đáp ứng yêu cầu kiểm tra đó, thì công tác kiểm tra phải đợc tiến hành một cách khoa học và phải có lực lợng kiểm tra mạnh, hiện đại

Trong khâu kiểm tra, yêu cầu cơ bản đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan, chính xác và kịp thời Đây là yêu cầu quan trọng nhất và cũng là yêu cầu khó đáp ứng nhất Vì cán bộ quản lý thực hiện kiểm tra phải dựa vào các tài liệu, số liệu do con ngời lu lại và phản ánh Tuy nhiên, mỗi con ngời đều có những quan điểm

riêng của bản thân về hiện tợng sự vật, nên kết quả phản ánh có thể không

đồng nhất giữa các cá nhân vì vậy, phải có một lực lợng kiểm tra mạnh và hiện đại, cũng nh phải tiến hành kiểm tra một cách khoa học hợp lý

Thông qua quá trình hoạt động doanh nghiệp ta có thể thấy đợc con ngời đóng một vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến chất lợng, năng suất, hiệu quả của một doanh nghiệp

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong đội ngũ lực lợng lao động phải nói đến trớc hết đó là đội ngũ máy chủ “ đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp Quá trình hoạt“ động có vận hành trơn chu hay không, có năng suất hay không, hiệu quả hay không ngời ta chỉ cần xem xét trình độ, chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đợc nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lợng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên

Trình độ khoa học công nghệ Giá thành sản

Trình độ và động cơ làm việc của ng-ời lao động

Chất l-ợng sản phẩm

Trình độ quản lý oanh nghiệp đợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu dlực quản lý Hiệu lực quản lý đợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ Chất lợng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phơng pháp, mức độ đầu t cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tợng quản

lý khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tợng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hớng đem lại lợi ích cho con ngời, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lợng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lợng sản phẩm của từng loại công việc quản lý đợc đánh giá trên cơ sở xem chúng đợc xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hởng và trên cơ sở xem xét chất lợng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Nh vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh

có đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lợng đảm bảo Với quyết định chất lợng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, ngời lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ

đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển

Hình 1.5 Quan hệ giữa trình độ quản lý với hiệu quả hoạt độn g

của doanh nghiệp

0

Hiệu quả

Trình độ quản lý

a

+

_

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh; Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ngời lao động thấp;

Chất lợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của ngời sử dụng;

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

Để đánh giá đợc chất lợng của đội ngũ cán bộ có trình độ, năng lực

và chất lợng đến đâu chúng ta cùng nghiên cứu và xem xét phơng pháp

đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp theo đề tài nghiên cứu khoa học của GS - TS Đỗ Văn Phức đợc trình bày dới đây

doanh nghiệp:

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lợng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lợng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý quyết định Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán

bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp là ngời trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngời có quyết định bổ nhiệm và hởng lơng chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lợng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lợng cán bộ quản lý

doanh nghiệp phải đợc thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn

đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con ngời, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý

đợc và nhất là giải quyết tốt các vấn đề, tình huống quản lý thì ngời cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, ngời hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là ngời có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là ngời hiểu biết nhất định về thị trờng,

về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trớc hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con ngời và về phơng pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con ngời Cán bộ quản lý phải là ngời có khả năng t duy biện chứng, t duy hệ thống, t duy kiểu nhân quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu đợc những gì mới, tiến -

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ đó vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hớng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu đợc hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hớng chiến lợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắn lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1 2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

T

T Chức năng quản lý

Giám đốc công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xởng

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là ngời phải quyết định lựa chọn trớc hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phơng pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng ngời, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phơng án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục ngời tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên G iám đốc (quản đốc) phải là ngời có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nh y; dũng cảm, ạ dám mạo hiểm nhng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1 3 Tiêu chuẩn iám đốc, quản đốc doanh nghiệp G

sản xuất công nghiệp Việt Nam 2005

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng ngời, tổ chức thực hiện + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1 Tiêu chuẩn iám đốc, quản đốc doanh nghiệp 4 G

sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010:

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với 5 cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%)

2 Giám đốc xí

nghiệp

thành viên

Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26

3 Quản đốc phân

xởng SXCN

Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20

Kiến thức công nghệ là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức

đợc lĩnh hội từ các môn nh: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lợng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Kiến thức kinh tế là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Kinh tế

học đại cơng, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lợng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Quản lý

đại cơng, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lợc, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh

doanh SXCN cần rèn luyện để có đợc các kỹ năng sau đây:

Kỹ năng t duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung,

đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần có những t duy chiến lợc tốt để đề ra đờng lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lợc và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng t duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt đợc những gì đơng nhiên (tất yếu) và những gì là không đơng nhiên (không tất yếu)

Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chơng trình

điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều

động nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con ngời, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hớng dẫn nhân viên hớng

đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên

ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng t duy chiến lợc nhiều hơn Họ cần có những chiến lợc quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con ngời

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những ngời cán bộ quản lý hợp thành Chất lợng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn

Phức [12,tr 277], chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lợng cán bộ

quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lợng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp đợc hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập tơng đối thành quản lý chiến lợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập tơng đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đợc phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xởng heo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) , tquản lý doanh nghiệp

Theo ý kiến của các nhà khoa học, chất lợng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả

đánh giá về mặt chất lợng đợc đào tạo chuyên môn, kết quả khảo sát đánh giá chất lợng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung:

1.3.1 Đánh giá chất lợng cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ

Số lợng thực tế Số lợng nhu cầu-

Số lợng thực tế/ Số lợng nhu cầu x 100%

1.3.2 Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trên cơ

sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn:

Tỷ lệ theo điều tra

Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng

Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQL của công ty tính

số lợng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia t vấn để đánh giá chất lợng

Đánh giá

mức độ

đáp ứng

1 Trung cấp sau đó cao đẳng

hoặc đại học tại chức

2 Đại học chính quy kỹ thuật

5 Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc

cao học QTKD

Khi đất nớc hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu t nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL về mặt chất lợng đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề nh ở bảng 1.6

Bảng 1 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN 6

về mặt đào tạo chuyên môn:

1 Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng

hoặc đại học tại chức 15 3 2 1

2 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật

5 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 23 48 64 82

Đánh giá chất lợng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Xác định các tiêu chí phản ánh chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tợng xin ý kiến

và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần đợc nhận biết, đánh giá chất lợng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trớc các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết

các vấn đề Nh vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức

độ chấp nhận đợc) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi cha có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận đợc trình bày ở bảng 8.10

Bảng 1.7 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đợc của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp Mọi nổ lực, chất lợng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính đợc các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá đợc mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Sau đây là phơng pháp

đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

Bảng 1.8 huẩn đỏnh giỏ hiệu quả họat động doanh nghiệp: C

2 Lợi nhuận/ Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 - 20

3 Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi x 100% 5 - 30

4 Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30

Hiệu quả cao: 75 100 điểm–

Hiệu quả trung bình: 46 74 điểm–

Hiệu quả thấp: 20 45 điểm–

Cuối cùng cần định lợng kết quả đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005 28 – –

182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây:

Bảng 1.9 Chuẩn đỏnh giỏ chất lượng đội ngũ cỏn bộ quản lý doanh nghiệp

Các mặt chất lợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 1 - 5

2 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 -3

3 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 -2

4 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu ngành nghề, trình độ

chuyên môn đợc đào tạo theo thống kê

5 20 -

5 Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực, phẩm chất theo điều tra 7 20 -

6 Mức độ đạt chất lợng công tác theo điều tra 10 30 -

7 Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh theo thống kê 5 - 20

Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại nếu:

Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dới 50 điểm: xếp loại C

1.4 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ

cán bộ quản lý của doanh nghiệp:

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr283], chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hởng Sau đây là những nhân tố chủ yếu và cũng là phơng hớng nâng cao:

1.4.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

1.4.2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức

độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới đợc bổ nhiệm;

1.4.3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

1.4.4 Mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

1.4.5 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể Chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Nh vậy, chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hớng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là ngời giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trờng, khi đất nớc hội nhập sâu vào kinh tế khu vực

và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt Doanh nghiệp chỉ

thu hút đợc chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Các mặt đó của chính sách thu hút phải hấp dẫn hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tơng lai nên có trờng hợp chúng hơn nhiều so với thực trạng của công ty Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thờng khác nhau Đào tạo bổ sung cần

có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Thu hút

đợc nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp cụ thể Trong kinh tế thị trờng tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trớc đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng để đa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt nam phải là ngời tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị Nh vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổnhiệm đợc ngời đảm bảo chất lợng Và nh thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Về mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể Đánh giá chất lợng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thờng có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau

một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đa ra phơng pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý

đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với ngời lao động trí óc mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phơng pháp đánh giá hợp lý ngời cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu t không ngừng nâng cao trình

độ nhất là khi kết quả đánh giá đó đợc sử dụng để phân biệt đãi ngộ Đổi

mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải đợc thể hiện về các mặt: thay đổi về thu nhập bình quân; thay đổi cơ cấu thu nhập: lơng, thởng bằng tiền, các loại khác nh cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nớc ngoài ; thay đổi về quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ CBQL, của đội ngũ CMNV, của đội ngũ th a hành Khi thiết kế và thực thi ừphơng án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trớc và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lợng của đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần đợc nâng cao

Về mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờng doanh nghiệp, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải

đợc tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản

lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thờng xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hớng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lợng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớc là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải đợc thể hiện về các mặt: số lợng ngời đợc hỗ trợ đào tạo;%, xuất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ

trợ Khi đó ngời cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi,

có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ

Nh vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức đợc vị trí, vai trò của lãnh

đạo, quản lý doanh nghiệp; quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách về thu hút chuyên gia quản lý; đào tạo nâng cao, thăng tiến,

đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lợng đội ngũ mới cao, chất lợng các công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hớng, đợc vận hành ít trục trặc và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng, vị thế của doanh nghiệp mới đợc cải thiện; hiệu quả kinh doanh đợc nâng cao dần, cạnh canh lành mạnh phát triển bền vững và

ổn định

Sau khi hòan chỉnh cơ sở lý luận chúng ta nguy n cứu xâu về thực trạng ênhằm đa ra các giả pháp hợp lý đểi nâng cao chất lợng đội ng quản lý.ũ

- Chủ quản kinh doanh dịch vụ điện thoại và các dịch vụ viễn thông khác trên mạng điện thoại cố định, di động, kinh doanh thiết bị đầu cuối, bu chính trên địa bàn tòan tỉnh Hậu Giang

- Quản lý, vận hành, lắp đặt, bảo dỡng, sửa chữa và khai thác mạng viễn thông, bu chính trên địa bàn tỉnh

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu cảu cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phơng và cấp trên;

- Kinh doanh vật t , thiết bị viễn thông, máy di động liên quan đến dịch vụ

Chức năng của Viettel là cung cấp các dịch vụ Bu Chính, Viễn thông cho ngời tiêu dùng các dịch vụ truyền đa tin tức khác nhau: Điện thoại nội hạt,

điện thoại liên tỉnh, điện thoại quốc tế, truyền số liệu, tổng đài thuê bao, thuê kênh riêng, Internet cũng nh các ngành sản xuất vật chất khác, sản phẩm viễn thông cũng có giá trị và giá trị sử dụng Bản chất kinh tế của sản phẩm viễn thông thể hiện ở tính đặc thù của một sản phẩm chuyên ngành, đó là:

Sản phẩm viễn thông trớc hết là loại sản phẩm vô hình, là tin tức

đ-ợc truyền thông qua hình thức dịch vụ Đặc điểm này một phần đợc thể hiện trong cơ cấu giá thành của dịch vụ viễn thông, trong đó chi phí vật chất chiếm tỷ trọng không đáng kể, phần chí phí chủ yếu tập trung ở trả lơng cho ngời lao động, Phí kết nối và tái đầu t

Quá trình sản xuất và quá trình tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ viễn thông không tách rời nhau Đặc điểm này thể hiện càng rõ nét trong dịch vụ

điện thoại, nơi mà quá trình truyền đa tín hiệu thoại - là quá trình sản xuất -

đ-ợc thực hiện với sự tham gia của ngời nói, tức là quá trình sản xuất xảy ra

đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Đặc điểm này gây nên sự

ảnh hởng không đồng đều theo thời gian của yêu cầu phục vụ (theo giờ, ngày, tháng ) đến việc tổ chức quá trình sản xuất của Ngành nói chung và …của Viettel Hậu Giang nói riêng

Trong quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ viễn thông thì thông tin

là đối tợng lao động, chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian Mọi sự thay đổi thông tin, đều có ý nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn

đến tổn thất cho ngời tiêu dùng

Quá trình truyền đa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa ngời gửi

và ngời nhận thông tin Nhu cầu truyền đa tin tức có thể phát sinh ở mọi

điểm dân c, điều đó đòi hỏi phải hình thành mạng lới có độ tin cậy cao, rộng khắp Đặc điểm này của sản phẩm, dịch vụ viễn thông chi phối, tác động và

ảnh huởng rất lớn đến quá trình tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, chất lợng

nhân sự trong Ngành nói chung và trong Viettel Hậu Giang nói riêng

Với các đặc điểm kể trên, có thể thấy rằng sản phẩm, dịch vụ của Viettel Hậu Gianglà kết quả của một chuỗi các hoạt động đồng bộ, thống nhất trong toàn bộ dây chuyền sản xuất sản phẩm tạo ra, là sản phẩm của tập thể, không những là của tập thể ngời lao động trong nội bộ Viettel Hậu Giang mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp Bu Chính, Viễn thông khác Điều này cần thiết phải có hệ thống hạch toán các dịch vụ thống nhất giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm đảm bảo nhu cầu hạch toán trong điều kiện kinh

tế thị trờng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp cùng trong Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội (Viettel)

b Đặc điểm khỏch hàng:

Đối tợng khách hàng của Viettel Hậu Giang là các tổ chức cơ quan hành chính, các doanh nghiệp nhà nuớc, doanh nghiệp t nhân, các khách hàng là nguời nuớc ngoài, các khách hàng t nhân, cá nhân đóng trên địa bàn do đơn vị quản lý có nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông Tính đến cuối năm 2008, số luợng khách hàng sử dụng các dịch vụ Bu Chính, Viễn thông trên địa bàn Viettel Hậu Giang quản lý trên 132.000 khách hàng di

động và 57.000 máy điện thoại có dây và không dây (Homephone) Trong đó:

- Khách hàng là các cơ quan Hành chính sự nghiệp: Chiếm 3%

- Khách hàng là nguời nuớc ngoài, liên doanh với nuớc ngoài: chiếm 2%;

- Khách hàng là doanh nghiệp SXKD: Chiếm 10% ;

- Khách hàng là t nhân, công nhân viên chức: Chiếm 68%

- Khách hàng nội trợ, nông dân, học sinh sinh viên : Chiếm 17%

Khỏch hàng sử dụng viễn thụng cú cỏc đặc điểm riờng so với khỏch hàng dựng diện hay nước sinh hoạt coi thụng tin là nhu cầu cần thiết trong

cuộc sống hàng ngày, khi thiếu thụng tin họ cảm thấy khú chịu và khụng làm được việc Chớnh vỡ vậy khỏch hàng sử dụng dịch vụ viễn thụng sẽ khú tớnh hơn và đũi hỏi cao hơn đối với chất lượng viễn thụng

Cú 2 đối tượng cơ bản trong sử dụng dịch vụ bưu chớnh - Viễn thụng: Cỏc tổ chức, doanh nghiệp và cỏ nhõn cú mức sử dụng cao: Thường khụng tõm đến giỏ cả, cỏc chương trỡnh hậu mói nhưng ngược lại đối đối tượng khỏch hàng này đũi hỏi về chất lượng phải cao và kịp thời, thỏi độ phục

vụ, chăm súc sau bỏn hàng chuyờn nghiệp cú chiều xõu

Đối tượng sinh viờn học sinh, nội trợ, nụng dõn…: Chưa quan tõm nhiều chất lượng, thương hiệu của nhà cung cấp mà chỉ tập trung giỏ, cỏc chớnh sỏch khuyến mại, cỏc chương trỡnh giảm giỏ và thường là khụng trung thành với cỏc nhà cung cấp

2.1.2 Địa bàn kinh doanh, đặc thù sản phẩm, dịch vụ, chức năng và đặc điểm khách hàng:

a) Mô hình vận hành:

Viettel Hậu Giang thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Giám đốc Công Ty trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dới

Phó Giám đốc giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực đợc Giám đốc phân công; Các phòng chức năng tham mu, giúp việc Giám đốc trong các công việc chuyên môn cụ thể

Viettel Hậu Giang gồm 8 Trung tâm kinh doanh Huyện, 5 phòng gồm: P.Tài chính kế tóan , P Hành chính Tổng hợp P Kinh doanh,- - , P Chăm sóc khách hàng, P Quản lý thu cớc hoạt động trên cùng địa bàn phù hợp với

đặc điểm địa lý và lĩnh vực chuyên môn

- Các phòng chức năng: Thực hiện nhiệm vụ tham mu, giúp việc cho lãnh

đạo Công Ty theo từng lĩnh vực đợc phân công cụ thể, gồm có: 8 Trung tâm kinh doanh Huyện , 5 phòng ban gồm: P.Tài chính, P.Tổng hợp tổ chức lao -

động , P.Kinh doanh, P.Chăm sóc khách hàng P.Quản lý thu cớc.,

Bảng 2.1 Mụ hỡnh tổ chức Viettel Hậu Giang:

P Chăm sóc khách hàng

P hành chính, tổng hợp

8 TRUNG TÂM KINH DOANH

b) Về địa bàn kinh doanh:

Hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông, bu chính trên tòan tỉnh Hậu Giang, đang và sẽ luôn là doanh nghiệp chủ đạo trong việc cung cấp các dịch vụ Bu chính Viễn thông cho khách hàng trên địa bàn

Tuy nhiên do nhu cầu của khách hàng phân bố không đồng đều trên địa bàn và luôn biến động, do đó đòi hỏi Viettel Hậu Giang phải luôn quan tâm, nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu của thị trờng để phát triển, mở rộng mạng lới kinh doanh, tổ chức lao động khoa học, hợp lý và đặc biệt là phát triển đội ngũ nhân sự đủ về số lợng và chất lợng, nâng cao kỹ năng, nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tơng xứng với công nghệ sử dụng, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong tỉnh Hậu Giang cả trong hiện tại và tơng lai

c) Chức năng kinh doanh:

Viettel Hậu Giang đợc Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội (Viettel) giao quyền quản lý vốn và tài sản, đồng thời phải có trách nhiệm phát triển và bảo toàn vốn Tổ chức quản lý, khai thác, điều hành, phát triển mạng lới và kinh doanh dịch vụ Bu chính, Viễn thông theo phân cấp;

Ngoài chức năng kinh doanh ra, Công Ty còn có chức năng đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, Nhà nớc, Bộ Quốc Phòng, Chính quyền các cấp, phục vụ an ninh, quốc phòng Viettel Hậu Giangcó nhiệm vụ phục vụ thông tin Bu Chính, Viễn thông cả ở những khu vực, những dịch vụ mà nhu cầu của khách hàng không có nhiều nhu cầu các khu vực miền núi, vùng sâu, vùng xa có tổng doanh thu không đủ bù đắp chi phí Đây là nhiệm vụ chính trị rất quan trọng của Công Ty, góp phần thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà Nớc là xã hội hoá thông tin

Mặt khác, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên ngành, Bu Chính, Viễn thông là phải đảm bảo thông tin thông suốt 24 giờ/24giờ/ngày,

365 ngày/năm, theo quy luật không đều, khối lợng các sản phẩm thông tin biến động theo từng giờ trong ngày, trong tuần, trong tháng; nhiều, ít chủ yếu

do khách hàng sử dụng thông tin, dịch vụ quyết định, nh g khi có yêu cầu sử ndụng thông tin thì chất lợng dịch vụ đòi hỏi phải nhanh chóng, chính xác, an toàn, do đó thời gian sản xuất bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian thờng trực

Các dịch vụ cung cấp

- Dịch vụ Điện thoại cố định (nội hạt, liên tỉnh và quốc tế) và các dịch vụ gia tăng của điện thoại cố định

- Dịch vụ Điện thoại công cộng (điện thoại cabin)

- Dịch vụ Internet tốc độ cao (xDSL)

- Dịch vụ Truyền số liệu

- Dịch vụ Thuê kênh riêng

- Dịch vụ Tổng đài thuê bao (PABX)

- Dịch vụ điện thọai cố định không dây (Homephone)

- Dịch vụ điện thọai di động Viettelmobile

- Phân phối thiết bị đầu cuối (máy di động)

- Dịch vụ chuyển phát nhanh(bu chính)

Phối hợp và hỗ trợ các đơn vị khác trực thuộc TCTy để cung cấp các dịch vụ Bu Chính, Viễn thông khác theo nhu cầu của khách hàng

Cùng với chính sách hội nhập và phát triển của Đảng và Chính phủ, tốc

độ tăng trởng kinh tế của tình, nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Bu Chính, Viễn thông trên địa bàn cũng không ngừng tăng lên cả về số luợng cũng nh chất lợng dịch vụ Tuy nhiên thị trờng dịch vụ Bu Chính, Viễn thông trên địa bàn Hậu Giang hiện nay đã có sự tham gia cạnh tranh của 06 (sáu) nhà cung cấp dịch vụ chính là: Viettel Hậu Giang, Saigon PT, Công Ty Viễn thông Điện lực (EVN) và Hà nội telecom, VNPT Hậu Giang (Vina,Moblie) Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ cung cấp dịch vụ Bu Chính, Viễn thông khác trên địa bàn, đòi hỏi Viettel Hậu Giang