2.3 Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang chưa cao
2.3.3. Các hạn chế trong chính sách đào tạo cán bộ quản lý
Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nguyên nhân dẫn tới tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực, nhất là nhân lực cấp cao, do nhiều nguyên nhân, trong đó có sự thiếu chủ động của các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình. Hậu quả, đến khi lớn mạnh, những doanh nghiệp mới đua nhau tìm người cho vị trí đang cần. Như thế, vô tình dẫn đến tình trạng cung không đủ cầu.
Các chuyên gia quản lý cho rằng muốn có đội ngũ nhân lực quản lý đáp ứng yêu cầu, mỗi doanh nghiệp phải có chính sách xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực, phải chủ động trong việc đào tạo đội ngũ nhân lực quản lý kế thừa, coi đây là hoạt động đầu tư hợp lý nhất và hiệu quả nhất.
Viettel Hậu Giang đã ban hành áp dụng quy định về việc hỗ trợ chi phí đào tạo cho các cán bộ, nhân viên tự đăng ký học tập nâng cao trình độ chuyên môn theo định hướng của Tổng công ty. Theo đó hiện nay có 25% cán bộ được hỗ trợ chi phí đào tạo với mức từ 30% đến 50% kinh phí. Các trường hợp nghỉ việc để đi học, Viettel Hậu Giang không chi lương.
Viettel Hậu Giang cũng chưa thường xuyên cử cán bộ nhân viên tham dự các khóa đào tạo ngắn hạn bồi dưỡng chức danh giám đốc, quản lý nhân lực, marketing và bán hàng, quản lý chất lượng, Viettel Hậu Giang chưa có biện pháp bắt buộc cán bộ quản lý cần trao dồi kiến thức kinh tế, quản lý nhà nước, ngoại ngữ, vi tính. Đay là các tiêu chuẩn hẩu như chưa đạt được của cán bộ quản lý theo quy chế cán bộ, công tác này cần phải được xem là một trọng tâm không thể thiếu trong việc hoạch định, xây dựng kế hoạch cho những năm tới.
Viettel Hậu Giang chưa có một quy trình bài bản cho công tác đào tạo cán bộ quản lý bao gồm đào tạo cho đội ngũ kế cận, đào tạo cho các cán bộ quản lý mới bổ nhiệm/ tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và đặc biệt là đào tạo nâng cao trình độ quản lý của các cấp quản lý.
Việc đào tạo cho các cán bộ quản lý trong những năm gần đây tuy đã có thực hiện theo kế hoạch nhưng đa phần vẫn mang tính bị động, lệ thuộc vào các chương trình của các tổ chức đào tạo, nhưng thực tế các chương trình nội dung đào tạo chưa gắn sâu với thực tế sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Nội dung đào tạo bồi dưỡng chưa có sự thống nhật và chỉ đạo chặt chẽ về chuyên môn chưa dựa trên sự kết hợp những kiến thức khoa học mới về kinh tế, quản lý kinh tế và quản trị nhân sự với các hoạt động thực tiển.
Viettel Hậu Giang chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo bao gồm số lượng cán bộ cần đạo tạo, nội dung chương trình đào tạo (do hạn chế về công tác hoạch định đã nêu) đồng thời chưa nỗ lực thực hiện đúng các kế hoạch đã đề ra, thiếu kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo.
Việc hoạch định ngân sách cho công tác đào tạo còn hạn chế, bình quân gần 2.5 triệu đồng/người/năm. Với mức chi thấp như vậy, các chương trình đào tạo chủ yếu là các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn. Ngoài ra nguồn kinh phí dành cho đào tạo hiệu quả mang lại chưa cao. Việc sử dụng kinh phí dàn trải không tập vào các mục tiêu trọng tâm dẫn đến việc lãng phí nguồn lực,thời gian.
Viettel Hậu Giang chưa quan tâm đến việc cử cán bộ đi đào tạo sau đại học, đến nay, Viettel Hậu Giang mới chỉ có 1/25 (4%) cán bộ quản lý có trình độ thạc sỹ trong khi các doanh nghiệp cùng ngành đã có trên 20% cán bộ quản lý từ cấp phòng / ban trở lên có trình độ thạc sỹ, thậm chí có cả trình độ tiến sỹ.
Ngoài các nguyên nhân chủ quan chúng ta cần đánh giá tầm vĩ mô hơn nữa về hệ thống giáo dục, yếu tố nguồn lực đầu vào, các chính sách nhà nước:
• Nguồn nhân lực do hệ thống giáo dục Việt Nam là chưa cao so với các nước trong khu vực và thế giới, chất lượng nhân lực còn chậm phát triển so với mặt bằng chung.
• Sự đồng bộ giữa cầu của Viettel Hậu Giang nói riêng và Tổng Công Ty nói chung và cung của các trường là còn hạn chế chưa có tiêng nói chung.
PhÇn III
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang