3.3. Giải pháp thứ 2: Đổi mới ph ương phỏp đỏnh giỏ thành tớch
3.3.3 Đổi mới môi trường làm việc
Về môi trường làm việc Viettel Hậu Giang cần xem xét để có những đổi mới như sau:
Xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ hữu hiệu đảm bảo việc trao đổi thông tin thông thoáng từ lãnh đạo cao nhất đến cấp dưới và ngược lại.
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo truyền đạt cho các cán bộ quản lý thấu hiểu định hướng, mục tiêu chiến lược kinh doanh, từ đó tạo dựng niềm tin trong họ bằng cách khuyến khích và lắng nghe các ý kiến của họ, làm cho họ cảm thấy
tầm quan trọng của bản thân và như vậy họ sẽ tận tâm tận lực với công ty.
Hiện nay, Tổng Công Ty đã có website và mạng nội bộ, nên sử dụng hệ thống này cho việc trao đổi thông tin nội bộ bằng cách thiết lập các hộp thư điện tử.
Trao quyền thực sự cho cán bộ quản lý dưới quyền. Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình.
Xây dựng và truyền thông nội bộ 8 giá giá trị cốt lõi của Viettel, văn hóa Viettel một cách thường xuyên để mọi cán bộ công nhân viên trong Công Ty thấm nhuần tư tưởng.
Xây dựng văn hoá Viettel là ngôi nhà chung : Chia sẽ, hoà đồng, gần gũi, thân thiện và chân tình. Mọi cán bộ quản lý cần thống nhất đồng quan điểm cùng hướng về lợi ích tập thể không vì cá nhân làm mất đoàn kết nội bộ, chú trọng, phát huy và kiện toàn hoạt động của các tổ chức quần chúng : Công đoàn, phụ nữ, thanh niên tạo ra sân chơi, giao lưu bổ ích để tái tạo sức lao động để mọi người cùng hiểu và chia sẽ.
3.4 . Giải pháp thứ 3: Đổi mới chớnh sỏch hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý Viettel Hậu Giang
3.4.1. Đổi mới phương thức đào tạo :
Đổi mới công tác đào tào nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giangtrớc hết phải xác lập các cách thức, quy trình đào tạo cho từng loại cán bộ quản lý khác nhau.
a) Đào tạo cho cán bộ mới đợc tuyển dụng/ bổ nhiệm:
Các cán bộ mới đợc tuyển dụng/ bổ nhiệm là những ngời đã đợc xem xét, đánh giá về cơ bản là phù hợp đối với yêu cầu của vị trí chức danh công việc mà ngời đó đợc giao.
Đào tạo, hớng dẫn cho cán bộ mới đợc tuyển dụng là việc làm cần thiết để họ dễ dàng hòa nhập và hợp tác trong môi trờng mới. Tuyển dụng
đợc một cán bộ quản lý giỏi là rất khó do đó để giữ chân đợc họ thì ngay từ ngày đầu tiên phải tạo điều kiện cho họ nắm bắt và thực hiện tốt công việc mới. Những nội dung giới thiệu, hớng dẫn trong buổi ban đầu sẽ ảnh hởng
đáng kể đến hiệu quả công việc của ngời mới trong thời gian sau này.
Cách thức và yêu cầu đối với việc đào tạo, hớng dẫn cho cán bộ mới
đợc tuyển dụng :
- Thời gian thực hiện: Ngay trong những ngày làm việc đầu tiên của cán bộ mới đợc tuyển dụng.
- Nội dung hớng dẫn: Giá trị, tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty; lịch sử phát triển của công ty để có đợc ngày hôm nay; các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; tầm quan trọng và giá trị của công việc mà họ sẽ đảm nhiệm cũng nh vị trí và mối quan hệ của công việc đó trong các hoạt động của tổng công ty, văn hóa, các giá trị cốt lõi của Viettel
- Ngời hớng dẫn: là lãnh đạo cao nhất hoặc là cán bộ quản lý trực tiếp hoặc là trởng phòng nhân sự.
Đào tạo cho cán bộ mới đợc bổ nhiệm là cần thiết cho các trờng hợp cha đợc quy hoạch đào tạo trớc khi bổ nhiệm. Việc đào tạo cho các cán bộ quản lý này là nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng quản lý để đảm nhiệm đợc nhiệm vụ mới. Cách thức và yêu cầu đào tạo cho cán bộ mới bổ nhiệm tơng tự nh đào tạo cho các cán bộ kế cận nêu sau đây.
b) Đào tạo cho các cán bộ kế cận:
Hiện nay, đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hậu Giang còn thiếu về số lợng. Để đáp ứng nhu cầu hiện tại và chuẩn bị nhân lực cho các dự án, chơng trình trong tơng lai, Viettel Hậu Giang phải quan tâm đào tạo cho các cán bộ kế cận.
Cán bộ kế cận bao gồm 2 nhóm. Nhóm 1 là những nhân viên cha đợc bổ nhiệm, đang đợc quy hoạch để bổ nhiệm các chức vụ quản lý cấp thấp . Nhóm 2 là những cán bộ quản lý đã đợc bổ nhiệm các chức vụ từ phó các phòng / ban của Công Ty trực thuộc trở lên. Các cán bộ này đang đợc quy hoạch để giữ các chức vụ quản lý cao hơn.
Cách thức và yêu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận: Để đào tạo cho cán bộ quản lý kế cận Viettel Hậu Giang có thể áp dụng các phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc bao gồm: kèm cặp và hớng dẫn, sắp xếp trung gian, luân chuyển công việc.
Kèm cặp và hớng dẫn là một phơng pháp tốt nhất và đợc sử dụng rộng rãi để đào tạo cán bộ quản lý trẻ. Theo đó, cán bộ quản lý trẻ sẽ đợc một quản lý giỏi, có kinh nghiệm hớng dẫn. Ngời hớng dẫn sẽ đa ra các tình huống sinh động mà một cán bộ quản lý phải giải quyết. Sau đó ngời hớng dẫn sẽ đa ra cách giải quyết và giải thích tại sao phải làm nh thế.
Ngời hớng dẫn cũng phải giao một số công việc và ủy quyền cho cho cán bộ trẻ.
Sắp xếp trung gian là cách thức sử dụng một khoảng thời gian chuyển tiếp giữa công việc cũ và công việc mới. Trớc khi đợc bổ nhiệm chính thức, cán bộ trẻ trong khi vẫn làm những công việc cũ sẽ đợc giao thực hiện một số công việc, nhiệm vụ mới thuộc chức danh dự kiến sẽ bổ nhiệm. Trong giai
đoạn này cũng cần có sự theo dõi hớng dẫn của ngời tiền nhiệm.
Luân chuyển công việc là phơng pháp luân chuyển cán bộ từ công tác này sang công tác khác để cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu đợc trong quá trình luân chuyển công việc sẽ cần thiết cho các cán bộ trẻ khi họ đảm nhiệm những công việc khác ở vị trí cao hơn. Họ sẽ là những ngời đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi trong tơng lai. Phơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ quản lý nhờ thay đổi công việc nên tránh đợc sự nhàm chán.
Các phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc nêu trên phải đợc thực hiện
đúng kế hoạch về nội dung, thời gian và phải phân công ngời hớng dẫn, theo dõi và đánh giá. Kết quả đào tạo phải đợc ghi chép hồ sơ để theo dõi, quản lý.
Ngoài các phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc, đội ngũ cán bộ kế thừa còn phải đợc đào tạo ở bên ngoài để nâng cao trình độ chuyên môn.
c) Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý của cán bộ quản lý các cấp:
Theo Peter Drucker, “ u thế cạnh tranh lâu dài duy nhất của doanh nghiệp là có đợc năng lực học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh . Công tác ”
đào tạo nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý luôn đợc thực hiện để đáp ứng yêu cầu thực tiễn. Thời đại khoa học kỹ thuật công nghệ và khoa học quản lý phát triển nhanh chóng, các cán bộ quản lý phải đợc đào tạo cập nhật các kiến thức mới về chuyên môn, nghiệp vụ và các phơng pháp quản lý tiên tiến. Các cán bộ quản lý trẻ đợc đào tạo để sẵn sảng đảm nhận những chức vụ quản lý cao hơn.
Để làm tốt công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý của cán bộ quản lý các cấp, Viettel Hậu Giang phải xây dựng một quy trình đào tạo bài bản bao gồm các bớc nh sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở các định hớng, chiến lợc và mục tiêu kinh doanh của công ty, tiêu chuẩn cán bộ quản lý và trình độ, năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó đa ra các nhu cầu đào tạo dài hạn và đào tạo ngắn hạn; các kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo cho từng nhóm thậm chí từng cán bộ quản lý.
- Lập kế hoạch đào tạo: Xác định mục tiêu đào tạo, hình thức đào tạo và cách thức đánh giá kết quả đào tạo.
- Thực hiện kế hoạch để đảm bảo các hoạt động đào tạo đợc tiến hành.
- Đánh giá kết quả đào tạo: mức độ đạt đợc mục tiêu đào tạo; các kiến thức và kỹ năng đã đợc tiếp thu; những ứng dụng trong công việc và hiệu quả
mà công ty đạt đợc.