Bản chất,mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, cần hiểu rõ bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp Việc này giúp giải quyết hiệu quả các vấn đề và mối quan hệ liên quan đến quá trình kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hoạt động thông qua việc đầu tư và sử dụng các nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ, nhằm chiếm lĩnh thị trường và củng cố vị thế Doanh nghiệp, với vai trò là tổ chức kinh tế, thực hiện một hoặc nhiều hoạt động kinh doanh, bao gồm sản xuất, thương mại và dịch vụ, với mục tiêu đạt hiệu quả bền vững.
Bản chất hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và đạt được lợi ích tối ưu Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa hiệu quả hoạt động một cách bền vững Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, hiệu quả hoạt động được đánh giá qua tỷ lệ so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, cả hai đều được quy đổi thành tiền Điều này giúp doanh nghiệp có tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn trong các quyết định kinh doanh.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cần phải tính toán chính xác tổng lợi ích và chi phí liên quan Lợi ích từ hoạt động hàng năm thường rất đa dạng, bao gồm cả hữu hình và vô hình như tăng trưởng doanh thu, kiến thức, kỹ năng, quan hệ, và tác động đến môi trường kinh tế, xã hội Việc nhận diện và thống kê đầy đủ các lợi ích này là cần thiết để quy đổi chúng ra giá trị tiền tệ một cách chính xác Ngoài ra, nguồn lực sử dụng cho hoạt động doanh nghiệp cũng rất phong phú, bao gồm nhiều loại hình khác nhau, do đó cần phải phân tích và quy đổi chúng ra giá trị tiền tệ một cách hợp lý.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, khi tính toán và so sánh các phương án đầu tư kinh doanh, cần đánh giá và xếp loại chúng thành các mức A, B, C dựa trên mức độ tác động đến tình hình chính trị.
- xã hội và môi trường sinh thái như sau :
Bảng 1.1 trình bày các hệ số sản xuất và lợi ích xã hội, chính trị, cũng như ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định và đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp tại Việt Nam.
2020 Loại A Xã hội chính trị- 1,45 1,35 1,25 1,15
Loại B Xã hội chính trị- 1 1 1 1
Loại C Xã hội chính trị- 0,75 0,8 0,85 0,90
Sau khi xây dựng được uy tín, hàng năm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu như: Lãi (Lỗ), Lãi trên tổng tài sản, Lãi trên toàn bộ chi phí sinh lãi, và Lãi ròng trên vốn chủ sở hữu.
Trong nền kinh tế thị trường, việc tham gia cạnh tranh là yếu tố then chốt đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vị thế cạnh tranh, hay còn gọi là lợi thế so sánh, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới, doanh nghiệp đối mặt với nhiều cơ hội và sức ép mới Những doanh nghiệp không phát triển hoặc chậm tiến so với đối thủ sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và gặp khó khăn trong cạnh tranh Điều này dẫn đến vị thế cạnh tranh yếu kém, dễ bị đối thủ mạnh hơn thao túng, hiệu quả hoạt động thấp và gia tăng nguy cơ phá sản, thậm chí có thể dẫn đến đổ vỡ hoàn toàn.
Hình 1.1 Vị cthế ạnh tranh () quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
T1 T2 Thời gian Đối thủ cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn thế giới chủ yếu phụ thuộc vào trình độ và năng lực lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp đó.
Bản chất, nội dung và vai trò của quản lý trong doanh nghiệp;
Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược liên quan đến việc hoạch định, thẩm định và chỉ đạo thực hiện các chiến lược nhằm xác định mục tiêu và nguồn lực Doanh nghiệp có cạnh tranh cần có chiến lược kinh doanh hiệu quả để đạt được thành công Trong khi đó, quản lý điều hành tập trung vào việc tác động đến con người và nhóm để duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng cho khách hàng Việc quản lý doanh nghiệp một cách khoa học và bài bản là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công đoạn sau đây:
• Quyết định chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
• Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
• Tổ chức quá trình kinh doanh;
• Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
• Quyết dịnh sử dụng kết quả kinh doanh
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng và lập kế hoạch - thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
Không thực hiện hoặcthực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên
Hình 1.2 C c nhân tá ố ộ n i bộ ủ c a hiệu quảkinh doanh ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC,
TIẾN BỘ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
TÍCH CỰC SÁNG TẠO TRONG LAO ĐỘNG
Hình 1.3 Qu tr nh tá ì ác động của trình độ nh đạ lã o, quản lý điều h nh à đến hi u qu hoệ ả ạt động c a doanh nghi p ủ ệ
Trình độ quản lý kinh doanh được đánh giá qua hiệu lực quản lý, mà hiệu lực này lại phụ thuộc vào chất lượng các quyết định và biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định và biện pháp này chủ yếu dựa vào các cơ sở và căn cứ Để nâng cao chất lượng các cơ sở, căn cứ, cần chú trọng vào sự tiến bộ của phương pháp và mức độ đầu tư cho nghiên cứu phát triển.
Hiệu lực quản lý là sự biến đổi và thay đổi ở đối tượng quản lý dưới tác động của chủ thể quản lý Khi có nhiều thay đổi tích cực, hiệu lực quản lý được coi là cao, mang lại lợi ích cho con người và phù hợp với mục tiêu quản lý Để đánh giá chất lượng của các quyết định, giải pháp và biện pháp quản lý, cần xem xét mức độ đầy đủ và hiệu quả của từng loại công việc quản lý.
Trì nh độ khoa h ọ c công ngh ệ
Trình độ lãnh đạo, quản lý v ĩmô và vi mô
Kh ả năng c ạ nh tranh c ủ a s ả n ph ẩ m
Trì nh độ và động cơ l àm vi ệ c c ủ a ngườ i lao độ
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của thương hiệu Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, bao gồm quy trình sản xuất, nguyên liệu đầu vào và công nghệ sử dụng Để đánh giá chất lượng, cần xem xét độ tin cậy của các số liệu và thông tin căn cứ được sử dụng trong quá trình này Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm không chỉ giúp tăng cường sự cạnh tranh mà còn xây dựng lòng tin từ phía người tiêu dùng.
Các quyết định, giải pháp và biện pháp quản lý kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt, cần đảm bảo chất lượng quyết định và các yếu tố tạo niềm tin cho nhân viên Khi người lao động tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao và phát triển bền vững.
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độquản l doanh nghiý ệp với hiệu qu ả kinh doanh
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
• Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
• Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
Trình độ quản lý doanh nghiệp a
• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp
Chất lượng thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ lãnh đạo và quản lý, những người đảm nhận bốn chức năng quản lý cơ bản Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, cán bộ quản lý là những người tham gia trực tiếp vào quá trình này, bao gồm tất cả những cá nhân được bổ nhiệm và hưởng lương từ doanh nghiệp.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phản ánh chất lượng của từng cá nhân trong đội ngũ Để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý, cần xem xét khả năng xử lý tình huống phức tạp và căng thẳng, cũng như mức độ dũng cảm trong quyết định.
Để giải quyết hiệu quả các vấn đề quản lý phức tạp và căng thẳng, cán bộ quản lý cần có khả năng sáng suốt Khoa học đã chỉ ra rằng những người có kiến thức sâu rộng và tâm lý tốt, nhanh nhạy trong tình huống khó khăn, sẽ có khả năng đưa ra quyết định chính xác Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp cần hiểu biết về thị trường, hàng hóa, công nghệ và bản chất kinh tế trong hoạt động doanh nghiệp Họ cũng phải nắm vững cách thức tác động đến con người và có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, cũng như nhạy cảm với những tiến bộ mới để áp dụng vào thực tiễn.
Quản lý theo khoa học đòi hỏi phải liên tục đổi mới và cải thiện cách thức quản lý theo hướng tiến bộ, nhằm đạt được hiệu quả ngày càng cao Một cách lãnh đạo, quản lý hiệu quả phải có cốt lõi là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá và cách thức phân chia thành quả Đây là sản phẩm của hoạt động và là nơi thể hiện lợi ích của cả một tập thể Do đó, để thành công trong quản lý, người lãnh đạo phải có dũng cảm và sẵn sàng đổi mới.
Bảng 1.2 Tỷtrọng đảm nhiệm c c chá ức năng của c c cá ấp c n bá ộ quản lý doanh nghi p (%)ệ
TT Chức năng quản lý Giám đốc công ty
2 Đảm b o t ch c b má à ả ổ ứ ộ y v t ổchức c n bá ộ 36 33 24
Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn hoạt động kinh doanh có lợi nhuận cao nhất và xác định các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện Họ cần áp dụng các phương pháp công nghệ tiên tiến, phân công lao động hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng Bên cạnh đó, giám đốc cũng phải quyết định cách phân chia thành quả công bằng, thu hút nhân tài và điều hòa các mối quan hệ trong doanh nghiệp Để thực hiện tốt những nhiệm vụ này, giám đốc cần có những tố chất như sự tháo vát, nhạy bén, dũng cảm nhưng cũng biết kiềm chế, cùng với kiến thức sâu rộng.
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
1 Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010
2 Đào tạo vềcông nghệ à ng nh Đạ ọi h c Cao đẳng
3 Đào tạo vềquản l kinh doanhý Đạ ọi h c Cao đẳng
4 Kinh nghi m quệ ản lý thành công T ừ 5 năm T ừ 3 năm
5 Có năng lực dùng ngườ ổi, t chức quản lý + +
6 Có khả năng quy t đoáế n, kh ch quan, kiên trá ì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyế ịt đnh + +
Khi đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc và quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam, cần xem xét cơ cấu các loại kiến thức cần thiết Việc trình bày các thông tin này một cách rõ ràng và mạch lạc sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp.
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với c n bá ộquản l doanh ý nghiệp Việt Nam (%)
Các chức vụ quản lý điều h nhà Các koại kiến thức 2001-
1 Giám đốc công ty (doanh nghiệp độ ậc l p)
Kiến th c quứ ản lý 25 30 35 40
2 Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến th c công nghệứ 70 65 60 50
Kiến th c quứ ản lý 15 18 21 26
3 Quản đốc phân xưởng SXCN
Kiến th c quứ ản lý 12 16 18 20
Kiến thức kinh tế bao gồm các lĩnh vực như Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng và Kinh tế quản lý Những môn học này cung cấp nền tảng vững chắc về các nguyên lý và khái niệm trong kinh tế, giúp người học hiểu rõ hơn về các vấn đề kinh tế toàn cầu và địa phương.
Kiến thức quản lý là tổng hợp các môn học quan trọng, bao gồm Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án và Tâm lý trong quản lý kinh doanh, giúp người học nắm vững các kỹ năng và nguyên tắc cần thiết để trở thành một nhà quản lý hiệu quả.
Kiến thức công nghiệp bao gồm những hiểu biết về kỹ thuật và công nghệ, được hình thành từ các lĩnh vực như vật liệu công nghiệp, công nghệ và kỹ thuật cơ khí, công nghệ và kỹ thuật năng lượng, cũng như công nghệ và kỹ thuật hóa.
Theo Robert Katz, để trở thành cán bộ quản lý kinh doanh hiệu quả, ngoài kiến thức, cần rèn luyện ba kỹ năng quan trọng Thứ nhất, kỹ năng tư duy (Conceptual Skills) giúp cán bộ quản lý xây dựng chiến lược và ứng phó với thách thức, phân biệt rõ ràng giữa những yếu tố tất yếu và không tất yếu Thứ hai, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) là những khả năng thiết yếu để thực hiện công việc cụ thể, như thiết kế kỹ thuật hay soạn thảo hợp đồng Cuối cùng, kỹ năng nhân sự (Human Skills) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và tương tác với nhân viên, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
Kỹ năng nhân sự là khả năng tổ chức, động viên và điều động nhân sự, rất cần thiết cho cán bộ quản lý kinh doanh Để thành công, nhà quản trị cần hiểu biết về tâm lý con người, biết tuyển chọn và sử dụng đúng khả năng của nhân viên Họ cũng phải có khả năng giao tiếp hiệu quả, quan tâm đến nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hợp tác, đồng thời hướng dẫn nhân viên đạt được mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là yêu cầu bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp độ.
Các cán bộ quản lý kinh doanh cần ba loại kỹ năng, nhưng tầm quan trọng của chúng thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi lên cao trong hệ thống, trong khi kỹ năng tư duy chiến lược trở nên ngày càng quan trọng Các quản lý cấp cao cần xây dựng chiến lược liên quan đến nhiều cấp và bộ phận, đồng thời có khả năng tổng hợp và phân tích ảnh hưởng của nhiều yếu tố đến các vấn đề quản trị Kỹ năng nhân sự là thiết yếu ở mọi cấp, vì mọi cán bộ quản lý đều làm việc với con người Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp không chỉ là tổng hợp sức mạnh cá nhân mà còn phải đáp ứng nhu cầu toàn bộ và đồng bộ về quản lý Nhu cầu này bao gồm việc có đủ cán bộ để giải quyết kịp thời và đảm bảo chất lượng công việc Quản lý doanh nghiệp được phân loại thành quản lý chiến lược và quản lý điều hành, với hai loại cán bộ quan trọng: cán bộ quản lý điều hành và cán bộ quản lý chuyên môn.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp được đánh giá dựa trên sự kết hợp giữa kết quả thống kê và kết quả khảo sát Việc này bao gồm đánh giá chất lượng đào tạo, khảo sát hiệu quả công tác và hoạt động của doanh nghiệp Dưới đây là phương pháp tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình và so sánh đánh giá từng khía cạnh cụ thể.
1.3.1 áĐ nh gi chá ất lư ng đợ ội ngũ CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính:
S ố lượng v % cà ủa nam và n ữ thực c ; so s nh vó á ới cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đ ánh g chiá ất lượng
Bảng 1.6 á: Đ nh gi chá ất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tí nh
Cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức đ độ áp ứng
1.3.2 áĐ nh gi chá ất lư ng đợ ội ngũ CBQL doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi:
Số lượng và % của cao tuổi, trung niên, trẻ ổ tu i th c cóự ; so s nh vá ới cơ cấu chuyên gia tư vấn để đ ánh gi chá ất lượng
Bảng 1.7 á: Đ nh gi chá ất lượng đội ngũ CBQL doanh nghi p vệ ề cơ cấu khoảng tuổi
Cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức độ đ áp ng ứ
1.3.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể được đánh giá dựa trên hai yếu tố chính: ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo.
1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ma trận cơ cấu ngành nghề - trình độ;
2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề, về cấp độ được đào tạo.
Đánh giá dựa trên số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo cán bộ quản lý (CBQL) của công ty, chúng tôi tính toán số lượng và tỷ lệ phần trăm thực tế
Bảng 1.8: Đánh gía mức độ được đào tạo của CBQL Được đào t o ạ
Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ng ứ
1 Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học t i chạ ức
2 Đại h c chính quy k thu t ọ ỹ ậ chuyên ngành
4 Đạ ọ ại h c t i ch c k thu t sau ứ ỹ ậ đó KS2 ho c cao h c QTKD ặ ọ
Đặc điểm sản phẩm khách hàng, công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của - Điện lực Củ Chi
Điện lực Củ Chi, thành viên của Công Ty Điện Lực TP Hồ Chí Minh, được thành lập theo quyết định số 330/EVN/HĐQT-TCCB-ĐT ngày 13 tháng 05 năm 1995 Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, Điện lực Củ Chi có tư cách pháp nhân, sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng, kho bạc Nhà nước để hoạt động theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty Điện Lực TP Hồ Chí Minh.
Cơ quan đặt tại Quốc Lộ 22, Ấp Tân Lập, Xã Tân Thông Hội, Huyện Củ Chi, TP Hồ Chí Minh
Điện lực Củ Chi được giao nhiệm vụ phân phối điện năng tại huyện Củ Chi, với các nhiệm vụ chính bao gồm đảm bảo cung cấp điện ổn định, phục vụ nhu cầu sinh hoạt và sản xuất của người dân trong khu vực.
- Quản lý vận hành hệ thống lưới điện trung, hạ thế trên địa bàn huyện ủ C
- Sửa chữa, cải tạo, nâng cấp lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác liên quan
- Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng
- Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng
- Kinh doanh thiết bị viễn thông
- Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và công nghệ thông tin.
Công ty Xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin Điện lực Củ Chi hoạt động trên một địa bàn rộng lớn với tổng chiều dài lưới điện đáng kể Tốc độ tăng trưởng sản lượng điện thương phẩm đạt 12% mỗi năm, tạo ra cơ hội phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Tính đến ngày 31/12/2007, Điện Lực Củ Chi có tổng cộng 422 lao động, trong đó có 47 nữ chiếm 11,14% và 375 nam chiếm 88,86% Nhân sự được phân bổ vào 07 phòng chức năng, 01 Ban Quản lý dự án và 04 đội.
Cơ cấu tổ chức của Ðiện lực Củ Chi bao gồm:
Giám đốc, phụ trách chung.
02 Phó Giám đốc: phó Giám đốc Kỹ thuật, phó Giám đốc Kinh doanh Tổng số CBCNV của toàn Ðiện lực Củ Chi là 422 người.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo: Phòng Hành chánh Tổng hợp, Phòng Tài chính-Kế toán, Phòng Kế hoạch-Vật tư,
Phó Giám đốc Kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo: Phòng Kỹ thuật, Đội quản lý lưới điện, Đội Vận hành lưới điện, Ban quản lý dự án.
Phó Giám đốc Kinh doanh tại Điện lực Củ Chi trực tiếp chỉ đạo các phòng ban như Phòng Kinh doanh, Phòng Thu ngân, Đội Quản lý điện kế và Phòng Viễn thông Công nghệ thông tin.
07 phòng chuyên môn, nghiệp vụ:
Phòng Hành chánh Tổng hợp (HC TH)
Phòng Tài chính - Kế toán (TC-KT)
Phòng Kế hoạch - Vật tư (KH-VT)
01 Ban Quản lý dự án (QLDA)
05 Ðội sản xuất trực tiếp
1 Ðội Quản lý lưới điện 1 (QLLĐ1) Ðội Quản lý lưới điện 2 (QLLĐ2) Ðội Vận hành lưới điện (VHLÐ) Ðội Quản lý điện kế (QLÐK)
Chức năng nhiệm vụ của các Phòng , Ban, đội của Điện lực Củ Chi được nêu chi tiết ở phụ lục số 06.
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng : Điện lực Củ Chi được Công ty Điện lực Tp HCM giao nhiệm vụ phân phối điện năng trên địa bàn Huyên Củ Chi và làm đại lý dịch vụ viễn thông công cộng cho Công ty Viễn thông điện lực (EVNTelecom) Nên sản phẫm chính là điện năng và dịch vụ viễn thông; khách hàng của Điện lực Củ Chi là cá nhân tổ chức sưa dụng điện và dịch vụ viễn thông trên địa bàn huyện Củ Chi Do đó sản phẩm của Điện lực Củ Chi là điện năng và dịch vụ viễn thông. Đối với sản phẩm điện năng là loại sản phẩm có quá trình sản xuất và quá trình sử dụng xảy ra đồng thời và hầu như không thể dự trữ một cách trực tiếp được, do đó điện năng không thể tồn kho Sản phẩm điện năng có tính chất không thể thấy và bị tổn thất trong quá trình truyền tải Tổn thất điện năng luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý trong lĩnh vực kinh doanh điện năng vì chi phí tổn thất luôn chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng chi phí và thường là nguyên nhân làm giảm hiệu quả hoạt động.
Tổn thất điện năng được chia thành hai loại: tổn thất kỹ thuật và tổn thất phi kỹ thuật Tổn thất kỹ thuật là kết quả của các quá trình vật lý, phụ thuộc vào chất liệu dây dẫn và thiết bị, trong khi tổn thất phi kỹ thuật, hay tổn thất trong khâu kinh doanh, phát sinh do yếu tố chủ quan như điện kế không chính xác, ghi chỉ số sai hoặc hành vi trộm cắp điện Thường thì tổn thất kỹ thuật cao hơn so với tổn thất phi kỹ thuật.
Sản phẩm điện năng được cung cấp trực tiếp đến tay khách hàng thông qua hệ thống lưới điện phân phối, không cần sử dụng phương tiện vận tải Đặc điểm này góp phần hình thành tính độc quyền tự nhiên trong ngành điện.
Các nguồn năng lượng điện như thủy điện và nhiệt điện đều do nhà nước đầu tư và Tập Đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) quản lý Gần đây, một số công ty 100% vốn nước ngoài và liên doanh đã đầu tư vào các nhà máy điện nhỏ thông qua phương thức BOT hoặc IPP, nhưng tổng công suất của chúng chưa đến 10% tổng công suất và sản lượng điện quốc gia Để đảm bảo an ninh năng lượng, hầu hết các quốc gia kiểm soát hệ thống truyền tải điện từ các nhà máy sản xuất đến khu vực tiêu dùng Khách hàng chỉ có thể mua điện từ một công ty điện lực nhất định, vì việc xây dựng mạng lưới điện phân phối song song là khó khăn, dẫn đến tình trạng độc quyền trong ngành điện.
Trong nền kinh tế thị trường, giá cả sản phẩm điện thường bị chi phối bởi Nhà nước nhằm đạt được các mục tiêu kinh tế, chính trị và xã hội Chính phủ can thiệp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành điện để đảm bảo phát triển đồng đều giữa các vùng, mặc dù lợi ích riêng của ngành có thể bị bỏ qua Đảm bảo cung cấp đủ nguồn điện cho xã hội, đặc biệt trong thời kỳ khan hiếm, là nhiệm vụ quan trọng; các công ty điện lực đôi khi phải mua điện từ khách hàng có máy phát điện với giá cao để bán lại theo giá quy định thấp hơn Ngoài ra, việc đảm bảo an toàn điện trong xã hội cũng rất cần thiết, bao gồm tuyên truyền quy định sử dụng điện an toàn và hướng dẫn khách hàng tiết kiệm điện Đơn vị bán điện cần đầu tư vào mạng lưới điện để phục vụ những vùng khó khăn, đồng thời xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm hợp đồng mua bán điện Dịch vụ viễn thông của Điện lực Củ Chi bao gồm điện thoại cố định, di động, internet, truyền hình cáp và thuê kênh truyền.
Dịch vụ viễn thông mang tính không vật chất, không phải là sản phẩm hay hàng hóa cụ thể, mà là hiệu quả của quá trình truyền tải thông tin từ người gửi đến người nhận Do tính vô hình này, cả người mua và người bán gặp khó khăn trong việc mô tả chính xác đặc tính và chất lượng của dịch vụ, khác với hàng hóa hữu hình.
Quá trình sản xuất và tiêu thụ trong lĩnh vực Viễn thông diễn ra đồng thời, tạo ra yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ Bất kỳ lỗi nào trong quá trình này đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, khiến họ sẵn sàng rời bỏ nhà cung cấp nếu dịch vụ không đạt yêu cầu Hơn nữa, các dịch vụ Viễn thông không thể được sản xuất hàng loạt để dự trữ, mà chỉ có thể chuẩn bị nguồn lực lao động và phương tiện phục vụ để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng.
Tải trọng của ngành được định nghĩa là lượng thông tin và tin tức mà một đơn vị cần phục vụ trong khoảng thời gian nhất định, phản ánh sự phân bố không đồng đều theo thời gian và không gian Nguyên vật liệu sản xuất của ngành chính là lượng tin tức mà khách hàng yêu cầu, đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của ngành Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc truyền tải tin tức, mọi yêu cầu cần được xử lý một cách nhanh chóng và thỏa mãn tối đa.
Nhu cầu của khách hàng trong việc truyền đưa tin tức là vô cùng đa dạng và biến đổi không đồng đều về thời gian lẫn không gian.
Nhu cầu truyền tải thông tin tại các thành phố lớn và vùng đông dân cư rất cao, trong khi đó, nhu cầu này lại giảm ở các vùng sâu, xa, miền núi và hải đảo Tuy nhiên, tất cả các khu vực này cần được thiết lập và phát triển mạng lưới thông tin để đáp ứng nhu cầu Điều này xuất phát từ tính dây chuyền của quá trình sản xuất.
Bên cạnh đó nhu cầu lại xuất hiện không đều theo các thời điểm khác nhau như giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm
Phần lớn điều này thường bị chi phối bởi nhịp điệu sinh hoạt của xã hội, giờ làm việc và những sự kiện văn hóa của khu vực.
Ngành Viễn thông cần duy trì một lượng dự trữ đáng kể về thiết bị và nhân lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng do sự dao động không đồng đều của tải trọng Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến tình trạng dư thừa lãng phí nhân lực và vật lực trong những thời điểm nhu cầu thấp Để vừa phục vụ công ích vừa tối ưu hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất, ngành cần xây dựng một chiến lược cụ thể và hợp lý, dựa trên nghiên cứu hệ thống và khoa học về biến đổi và dao động của tải trọng thực tiễn, nhằm tổ chức khai thác và đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả nhất.
Đánh gía thực trạng chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý của Điện lực Củ Chi
2.2.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực Củ Chi theo cơ cấu giới tính
S ố lượng và tỉ lệ (% )của nam và n ữ thực c ; so s nh vó á ới cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đ ánh gi chá ất lượng
Bảng 2.10 Cơ cấu theo giới tính của CBQL của điện lực Củ Chi
Năm 2007 Nhu cầu thực tế Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng
Chưa đáp ứng với thực tế nhưng thừa so với chuẩn: đáp ứng tốt
Thừa so với thực tế nhưng chưa đáp ứng so với chuẩn: đáp
(Nguồn Phòng HCTH Điện lực Củ Chi năm 2007)
CƠ CẤU GIỚI TÍNH CỦA CBQL CỦA CỦ CHI
Hì 0nh 2.1 : Cơ cấu theo giới tính của CBQL của điện lực Củ Chi
Tại Điện lực Củ Chi, số lượng nữ trong công tác quản lý chưa đáp ứng yêu cầu, với chỉ 01 cán bộ nữ làm công tác tài chính kế toán phù hợp với giới tính, trong khi 01 nữ khác chưa được bố trí đúng vị trí là phó ban quản lý dự án và phó phòng VT và CNTT So với chuẩn, số lượng nữ còn thiếu, tuy nhiên, theo thực tế ngành nghề, nhu cầu chỉ cần 02 người cho 02 vị trí tại phòng HCTH và phòng TCKT.
Số lượng nam giới trong đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực Củ Chi cao hơn so với tiêu chuẩn, nhưng do cơ cấu phòng đội chức năng, nhu cầu thực tế vẫn chưa được đáp ứng Điều này dẫn đến việc đánh giá chất lượng đội ngũ chỉ đạt mức trung bình, với điểm số về cơ cấu giới tính là 1/2.
2.2.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực Củ Chi theo cơ cấu khoảng tuổi:
Số ợlư ng và tỉ lệ (%) c a cao tuổi, trung niên, trủ ẻ ổ tu i th c cóự ; so s nh v i á ớ cơ cấu chuyên gia tư v n đấ ể đ ánh gi chá ất lượng:
Bảng 2.11: Cơ cấu độ tuổi của CBQL tại Điện Lực Củ Chi.
Theo khoảng tuổi Số lượng
Cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng
(Nguồn Phòng HCTH Điện lực Củ Chi năm 2007)
CƠ CẤU ĐỘ TUỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA ĐLCC
Hình 2.11: Cơ cấu độ tuổi của CBQL tại Điện lực Củ Chi
Nhận Xét: Nhìn chung số lượng CBQL trẻ tuổi đáp ứng được theo chuẩn;
Số lượng cán bộ quản lý (CBQL) trung tuổi tại Điện lực Củ Chi cao hơn chỉ tiêu, trong khi không có CBQL cao tuổi Điểm chất lượng đội ngũ CBQL theo cơ cấu độ tuổi đạt 3/3 Tuy nhiên, hiện có 3 CBQL trung tuổi đang ở ngưỡng bước sang cao tuổi Dự kiến đến năm 2009, số lượng CBQL trung tuổi sẽ tăng lên 10 người, chiếm 40%, nhưng vẫn chưa đạt chuẩn Do đó, cần có lực lượng kế thừa từ đội ngũ trẻ để đảm bảo sự phát triển bền vững.
2.2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý Điện lực Củ Chi
Theo quy chế cán bộ của Công ty Điện Lực Tp HCM số 2890/EVN- ĐLHCM-TCCB ngày 20/9/2002, cán bộ quản lý từ cấp Phó phòng nghiệp vụ trở lên và từ Phó Đội sản xuất (Phó quản đốc) trở lên phải có trình độ đại học Tuy nhiên, tại Điện Lực Củ Chi vẫn còn một cán bộ quản lý chỉ có trình độ trung cấp, điều này dẫn đến việc chưa đáp ứng đủ yêu cầu trong công tác quản lý, đặc biệt là ở chức danh Đội trưởng (Quản Đốc).
Phụ lục 1 cung cấp phân tích chi tiết về từng loại cán bộ quản lý, đồng thời so sánh với cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý của Điện lực.
Củ Chi so với Cán bộ quản lý doanh nghiệpViệt Nam 2006 2010 (%) -
2.2.3.1 Phân tích cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng của từng người trong Ban Giám Đốc Điện lực Củ Chi và đội trưởng, trưởng các phòng ban đội:
Bảng 2.12 :Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Điện lực Củ Chi và đội trưởng, trưởng các phòng ban đội:
STT Chức danh Kiến thức công nghệ Kiến th c ứ kinh tế Kiến th c quứ ản
1 Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Điện lực Củ lý
1 Giám Đốc Đại học Không Không
2 Phó Giám Đốc Kinh doanh Đại học Không Không
3 Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Đại học Không Không
Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của CBQL Đội sản xuất
1 Đội trưởng vận hành lưới điện Đại học Không Không
2 Đội trưởng Quản lý lưới 1 Trung cấp Không Không
3 Đội trưởng Quản lý lưới 2 ( chưa có người)
4 Đội phó Quản lý lưới điện 2 Đại học Không Không
5 Đội trưởng Quản lý điện kế Đại học Không Không
STT Chức danh Kiến thức công nghệ Kiến th c ứ kinh tế Kiến th c quứ ản
Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của các trưởng phòng ban kỹ lý thuật
1 Trưởng phòng kỹ thuật Đại học Không Không
2 Phó phòng kỹ thuật Đại học Không Không
3 Trưởng phòng kế hoạch Đại học Không Không
4 Phó phòng kế hoạch Đại học Không Không
Phân tích cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng của Trưởng các phòng ban kinh doanh :
1 Trưởng phòng kinh doanh Đại học Không Không
2 Phó phòng kinh doanh Không Đại học Không
3 Trưởng phòng thu ngân Đại học Đại học Không
4 Phó phòng thu ngân Đại học Không Không
5 Trưởng phòng VT&CNTT Đại học Đại học Không
6 Phó phòng VT&CNTT Đại học Không Không
Phân tích cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng của Trưởng các phòng HCTH, TCKT, Ban QLDA:
Kiến th c ứ quản lý hành chánh
1 Trưởng phòng HCTH Trung cấp Không Không Trung
2 Phó phòng HCTH Không Đại học Không cấp
3 Trưởng phòng TCKT Đại học Đại học Không
4 Phó phòng TCKT Không Đại học Không
5 Trưởng Ban quản lý dự án
6 Phó Ban quản lý dự án Đại học Không Không a Ban Giám Đốc Điện lực không đáp ứng với nhu cầu quản lý:
Trong vòng 02 đến 03 ngày, chức danh Phó Giám Đốc Kinh doanh chỉ có kiến thức và trình độ kỹ thuật mà thiếu hụt kiến thức về kinh tế Hơn nữa, Ban giám đốc Điện lực Củ Chi vừa mới được đề bạt, dẫn đến việc kinh nghiệm của họ chưa đủ để đáp ứng yêu cầu công việc quản lý và điều hành.
Theo quy chế công tác cán bộ của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh, Giám Đốc và Phó Giám Đốc Điện Lực cần có trình độ Đại học trở lên trong chuyên ngành phù hợp với nhiệm vụ, cùng với ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế kéo dài từ một tháng trở lên Tuy nhiên, lãnh đạo đội sản xuất tại Điện lực Củ Chi hiện không đáp ứng được nhu cầu quản lý, với 04 đội sản xuất đang hoạt động.
Đội Vận Hành lưới điện có đội trưởng là kỹ sư điện được đào tạo chính quy tại Đại học Bách Khoa TP HCM, tuy nhiên chưa được trang bị kiến thức về quản lý hoặc kinh tế.
Đội Quản lý điện kế do một kỹ sư điện làm đội trưởng, người đã từng là công nhân và được cử đi học tại Đại học Bách Khoa TP HCM theo hình thức vừa học vừa làm Tuy nhiên, đội trưởng chưa được đào tạo về kiến thức quản lý hoặc kinh tế.
►Đội Quản lý lưới điện 02 (QLL2):
- Đội phó kỹ sư điện chính qui, chưa được đào tạo kiến thức kinh tế hoặc quản lý.
Tóm lại, đội ngũ quản lý của Đội sản xuất hiện đang thiếu hụt về số lượng và trình độ chuyên môn Trong đội ngũ chỉ có hai người tốt nghiệp đại học kỹ thuật, trong đó một người được đào tạo tại chức, và một người có trình độ trung cấp điện xuất thân từ công nhân Đáng lưu ý, không có ai trong đội ngũ được đào tạo về quản lý kinh tế hoặc kiến thức quản lý.
Theo quy chế công tác cán bộ của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh, yêu cầu đối với quản đốc và phó quản đốc phân xưởng là phải có trình độ đại học trở lên, chuyên ngành phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Trưởng các đội sản xuất của Điện lực Củ Chi chưa đáp ứng được nhu cầu quản lý, trong khi lãnh đạo phòng ban kỹ thuật cũng không đủ khả năng quản lý do thiếu kiến thức về kỹ thuật, kinh tế và quản lý.
Phân tích những nguyên nhân dẩn đến chất lượng đội ngũ CBQL của Điện lực Củ Chi
2.3.1 Mức độ sá út đ ng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch
CBQL của Điện lực Củ Chi:
Công ty Điện lực TP HCM trong quá trình hoạt động đã thường xuyên tuân thủ chỉ tiêu từ Tổng Công ty (EVN) mà chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Các mục tiêu phát triển chủ yếu dựa vào định hướng chính trị xã hội, dẫn đến việc kế hoạch kinh doanh thiếu tính bền vững Hệ thống định mức lao động và xu hướng phát triển nhân lực trong công ty cũng chưa được xây dựng dựa trên căn cứ vững chắc, mà chủ yếu dựa vào định mức lao động cũ của EVN và quyết định 629/QĐ-EVN-HĐQT Mô hình tổ chức của các đơn vị thuộc Công ty cũng không đồng nhất, với cách tổ chức các bộ phận Điện lực khu vực theo thói quen từ thời kỳ đầu sau giải phóng miền Nam.
Chức năng của từng phòng ban tại Điện lực Khu vực vẫn chưa được đổi mới, dẫn đến việc thiếu chú trọng vào mục tiêu lợi nhuận trong quá trình hoạt động Thay vào đó, đơn vị chỉ tập trung vào việc cung cấp điện ổn định và liên tục Điều này đã ảnh hưởng đến sự quan tâm đối với số lượng và chất lượng của cán bộ công nhân, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý Điện lực Củ Chi hiện đang gặp khó khăn về số lượng và chất lượng cán bộ quản lý, chưa đáp ứng đủ và hợp lý với yêu cầu công việc.
Thiếu các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu CBQL doanh nghiệp:
Các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược là rất quan trọng, nhưng do thiếu chiến lược kinh doanh, nên không có các mục tiêu rõ ràng Chủ trương phát triển cần được xác định để đáp ứng nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý Hiện tại, việc xác định chức năng riêng và chức năng liên quan cho từng phòng ban thuộc Điện Lực chưa được chú trọng, dẫn đến trình độ cán bộ quản lý chưa được quan tâm đúng mức.
Hàng năm, Điện Lực dựa trên chỉ tiêu của Công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo Tuy nhiên, việc định hướng hoạt động và quy hoạch cán bộ vẫn chưa được thực hiện một cách sát đúng với nhu cầu thực tế.
Hệ thống định mức lao động của EVN trước đây, cùng với định mức lao động số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005, chỉ phục vụ mục đích xác định căn cứ trả lương mà chưa đáp ứng yêu cầu xác định định mức lao động cho từng loại hình công việc cụ thể Điều này dẫn đến việc hệ thống định mức chưa phù hợp trong việc xác định số lượng và trình độ cán bộ quản lý cho từng chức danh trong ngành Điện Lực, gây khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Công ty tuyển dụng nhân sự chỉ lập kế hoạch dựa trên khối lượng công việc tăng thêm hàng năm mà chưa chủ động trong việc tuyển chọn nhân sự phù hợp, dẫn đến việc chậm trễ trong việc bổ sung chức danh cần thiết Thiếu hụt cán bộ quản lý và quy hoạch chưa được quan tâm, cùng với việc điều động cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn chưa kịp thời, đã làm cho việc đề cử vào các vị trí quản lý không được thực hiện theo quy định, gây ra tình trạng cán bộ quản lý thiếu kiến thức và trình độ chuyên môn vẫn được bổ nhiệm.
Số lượng nhân lực và cán bộ quản lý tại Điện lực Củ Chi do công ty quyết định, với số lao động tăng 29 người vào năm 2004 so với 2003, tăng 40 người vào năm 2005 so với 2004, và tăng 11 người vào năm 2007 so với 2006 Tuy nhiên, hệ số năng suất lao động không tăng, chỉ đạt 0,86, và cán bộ quản lý có trình độ đại học vẫn thiếu, dẫn đến việc phải sử dụng người có trình độ trung cấp.
Trong những năm gần đây, đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập WTO, Công ty Điện Lực TP HCM đã có những bước chuyển biến đáng kể trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, với việc xây dựng nhiều quy chế và quy định đổi mới Tuy nhiên, chiến lược phát triển của công ty vẫn chưa được thiết lập để làm nền tảng cho hoạt động lâu dài, đặc biệt trong lĩnh vực nhân sự Điện lực Củ Chi hoạt động theo cơ chế hạch toán báo sổ và tất cả các hoạt động đều phụ thuộc vào kế hoạch của Công ty Điện Lực TP HCM, dẫn đến việc không thể chủ động xây dựng chiến lược kinh doanh riêng Tất cả các yếu tố như chỉ tiêu sản lượng, giá bán, tổn thất, và số lượng nhân sự đều do Công ty Điện Lực TP HCM quyết định, khiến đội ngũ quản lý kế thừa chưa được hình thành.
2.3.2 Mức độ hấp dẫn của ch nh s ch thu h t chuyên gia quí á ú ản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL của Điện lực Củ Chi:
Thiếu chính sách thu hút chuyên gia quản lý
Chế độ lương thưởng và thu nhập của cán bộ công nhân viên chức (CBCNV) tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay quá thấp so với mức sống tại thành phố Mặc dù thu nhập bình quân tháng đã tăng 22% lên 3.7 triệu đồng vào năm 2007, nhưng vẫn chỉ đủ để trang trải sinh hoạt tối thiểu trong bối cảnh giá cả tăng cao Xu hướng tìm kiếm việc làm với thu nhập cao hơn tại các doanh nghiệp nước ngoài đang gia tăng trong giới CBCNV của doanh nghiệp nhà nước, như Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
8 tháng đầu năm 2008 có 42 chuyên gia, CBQL rời khỏi Công Ty trong đó:
Công ty hiện có 39 nhân viên có trình độ đại học, 2 thạc sỹ và 1 tiến sỹ Một vấn đề nổi bật là sự chênh lệch đáng kể về mức lương và thu nhập hàng tháng giữa các thành viên quản lý và lãnh đạo.
Một số công việc hiện nay chưa được bố trí hợp lý, dẫn đến năng suất không cao Hơn nữa, hệ thống thang lương và bảng lương của Nhà nước vẫn mang tính bình quân, chưa phản ánh chính xác chất lượng và năng suất của từng công nhân viên.
Công ty Điện lực TP HCM chưa thu hút được chuyên gia quản lý do chế độ tuyển dụng không hấp dẫn, khiến nhiều sinh viên xuất sắc, dù được cấp học bổng, vẫn chọn rời bỏ công ty sau một thời gian ngắn làm việc Mức lương khởi điểm không tương xứng với tài năng, chỉ khoảng 1,5 triệu đồng/tháng, đã khiến họ tìm kiếm cơ hội ở doanh nghiệp nước ngoài hoặc tiếp tục học cao hơn Các nhân viên hiện tại phần lớn không có khả năng tìm việc ở nơi khác hoặc chỉ làm việc để vui, trong khi một số giữ vai trò quản lý Hệ thống đãi ngộ chưa công bằng, việc đánh giá nhân lực dựa trên cảm tính và mối quan hệ cá nhân, dẫn đến sự thiếu đồng thuận trong nhận xét và đánh giá Cán bộ quản lý chưa chú trọng phát triển nhân lực có đóng góp tích cực, có thể do năng lực chuyên môn hạn chế, chỉ dựa vào báo cáo để đánh giá.
Việc phát hiện và khai thác tối đa tài năng của nhân viên là rất quan trọng Sử dụng đúng người, đúng chỗ sẽ tạo cơ hội cho CBCNV phát triển và cống hiến hết mình cho công việc Từ đó, chất lượng công việc của các Phòng, Ban, Đội sẽ được nâng cao đáng kể.
Thiếu chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người gi i c v lý thuyỏ ả ề ế ẫt l n thực tế:
Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quý là sự phù hợp với giá trị và cam kết đáp ứng nhu cầu ưu tiên của ứng viên mục tiêu Điều này làm cho chính sách thu hút trở nên hấp dẫn hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, đặc biệt là trong bối cảnh hiện tại của Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh.
Mức độ hợp lý của tổchức đào tạo bổ sung cho CBQL:
Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của ĐL Củ Chi
3.1.1 Những sức ép mới đối với Điện lực Củ Chi
Khi Việt Nam gia nhập WTO, đất nước không chỉ nhận được nhiều quyền lợi mà còn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn trong việc thực hiện các cam kết.
Tham gia vào Tổ chức thương mại thế giới, nước ta đứng trước những cơ hội lớn như sau:
Việc tiếp cận thị trường hàng hóa và dịch vụ tại tất cả các nước thành viên với mức thuế nhập khẩu giảm sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu Đối với nền kinh tế có độ mở lớn như Việt Nam, khi kim ngạch xuất khẩu luôn chiếm trên 60% GDP, điều này trở nên đặc biệt quan trọng và là yếu tố đảm bảo cho sự tăng trưởng kinh tế.
Việc hoàn thiện hệ thống pháp luật kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và thực hiện công khai minh bạch các thiết chế quản lý theo quy định của WTO đã cải thiện môi trường kinh doanh tại Việt Nam Điều này tạo tiền đề quan trọng để phát huy tiềm năng các thành phần kinh tế trong nước và thu hút đầu tư nước ngoài, từ đó tiếp nhận vốn, công nghệ sản xuất và quản lý, thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Gia nhập WTO giúp chúng ta có vị thế bình đẳng với các thành viên khác trong việc xây dựng chính sách thương mại toàn cầu Điều này tạo cơ hội cho Việt Nam đấu tranh thiết lập một trật tự kinh tế công bằng và hợp lý hơn, đồng thời bảo vệ lợi ích của đất nước và doanh nghiệp.
Chúng ta chủ động đổi mới và cải cách thể chế kinh tế trong nước nhằm phát huy nội lực và hội nhập toàn cầu Việc gia nhập WTO và hội nhập vào nền kinh tế thế giới đã thúc đẩy mạnh mẽ tiến trình cải cách trong nước, đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả hơn cho các chính sách cải cách của chúng ta.
Sau 20 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu lịch sử quan trọng Việc gia nhập WTO không chỉ nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế mà còn tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện đường lối đối ngoại Việt Nam hướng tới việc trở thành một đối tác tin cậy trong cộng đồng thế giới, vì mục tiêu hòa bình, hợp tác và phát triển.
Những thách thức trong quá trình hội nhập xuất phát từ sự chênh lệch giữa năng lực nội sinh của đất nước và yêu cầu hội nhập, cùng với các tác động tiêu cực tiềm tàng từ chính quá trình này.
1/ Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn, với nhiều “đối thủ” hơn, trên bình diện rộng hơn, sâu hơn Đây là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của ta với sản phẩm các nước, giữa doanh nghiệp nước ta với doanh nghiệp các nước, không chỉ trên thị trường thế giới và ngay trên thị trường nước ta do thuế nhập khẩu phải cắt giảm từ mức trung bình 17,4% hiện nay xuống mức trung bình 13,4%
2/ Trên thế giới sự “phân phối” lợi ích của toàn cầu hoá là không đồng đều Những nước có nền kinh tế phát triển thấp được hưởng lợi ít hơn Ở mỗi quốc gia, sự “phân phối” lợi ích cũng không đồng đều nguy cơ phá sản một bộ phận doanh nghiệp và nguy cơ thất nghiệp sẽ tăng lên, phân hoá giàu nghèo sẽ mạnh hơn Điều đó đòi hỏi phải có chính sách phúc lợi và an sinh xã hội đúng đắn; phải quán triệt và thực hiện thật tốt chủ trương của Đảng:
“Tăng trưởng kinh tế đi đôi với xoá đói, giảm nghèo, thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội ngay trong từng bước phát triển”
3/ Hội nhập kinh tế quốc tế trong một thế giới toàn cầu hoá, tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các nước sẽ tăng lên Chính phủ phải có chính sách kinh tế vĩ mô đúng đắn, dự báo và phân tích tình hình, cơ chế quản lý phải tạo cơ sở để nền kinh tế có khả năng phản ứng tích cực, hạn chế được ảnh hưởng tiêu cực trước những biến động trên thị trường thế giới
4/ Đội ngũ cán bộ công chức còn thiếu và yếu về năng lực chuyên môn, tin học ngọai ngữ Thiếu luật sư giởI thông thao luật pháp quốc tế Lao động chưa qua đào tạo chiếm đa số Lao động có chuyên môn, tay nghề cao còn thiếu nhiều.
5/ Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những thách thức đối vớ hệ thống i chính trị, vay trò của Đảng và giữ vững định hướng XHCN, việc bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hoá và truyền thống tốt đẹp của dân tộc, chống lại lối sống thực dụng, chạy theo đồng tiền.
Gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cả cơ hội lớn và thách thức không nhỏ Tuy nhiên, cơ hội chỉ trở thành sức mạnh trên thị trường khi chúng ta biết cách tận dụng Ngược lại, thách thức là áp lực trực tiếp, nhưng mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào nỗ lực vượt qua của chúng ta.
Cơ hội và thách thức trong ngành luôn biến đổi và có thể tạo ra cơ hội cho các ngành khác phát triển Việc tận dụng cơ hội sẽ giúp tạo ra sức mạnh mới để vượt qua thách thức, mở ra những cơ hội lớn hơn Ngược lại, nếu không biết nắm bắt cơ hội, thách thức sẽ lấn át và dẫn đến những khó khăn lâu dài Yếu tố quyết định ở đây chính là nội lực của đất nước và tinh thần tự lực tự cường của toàn dân tộc.
Ngành điện là ngành được đánh giá là rất quan trọng là ngành kinh tế mũi nhọn cho sự thúc đẩy cho các ngành khác phát triển.
Đổi mới chính sách giữ, thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của Điện lực Củ Chi
Điện lực Củ Chi và Công ty Điện lực TP HCM đang gặp khó khăn trong việc thu hút và sử dụng các chuyên gia quản lý có năng lực, dẫn đến chất lượng công tác chưa cao Việc bố trí nhân sự chưa hợp lý ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Để cải thiện tình hình, cần có chính sách thu hút và tuyển dụng nhân sự chất lượng, cùng với việc xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý Các cán bộ quản lý được đào tạo bài bản sẽ phát huy khả năng sáng tạo và nâng cao năng suất lao động Do Điện lực Củ Chi là doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, mọi chính sách đều phải tuân theo quy định của Công ty Điện lực TP HCM Do đó, cần đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý.
- Giữ được người tài tiếp tục làm việc tại Công ty- trong đó có Điện lực
- Tuyển dụng được người tài giỏi cho thời gian tới khi chưa có đũ nhân tài bố trí vào các vị trí CBQL.
- Sử dụng CBQL ở những vị trí đúng với ngành nghề, trình độ, kinh nghiệm thực tế.
- Tạo động lực cho CBQL th m say mê sáng tạo, cống hiến nhiều cho ê Công Ty Điện lực TP Hồ Chí Minh
- Xây dựng đội ngũ CBQL có kiến thức, có trình độ chuyên môn, tay nghề giỏi, có khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại.
- Mang lại hiệu quả cho Điện lực và Công ty
Here is a rewritten paragraph that meets SEO rules and conveys the same meaning:"Để gắn bó và phát triển bền vững, trả lương hợp lý và khen thưởng xứng đáng là hai biện pháp cơ bản và tích cực nhất đối với cán bộ quản lý Khi được trả công xứng đáng, họ sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực để cống hiến nhiều hơn cho công ty, góp phần vào sự phát triển sản xuất kinh doanh hiệu quả."
Đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề tại Công ty Điện lực, bao gồm cả cán bộ quản lý, là tài sản quý giá Việc sử dụng đúng người và giao đúng việc sẽ tạo ra bước đột phá, mang lại hiệu quả cao cho công ty.
Sử dụng yếu tố con người trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng, giúp tạo sự gắn bó giữa các cá nhân, đặc biệt là giữa cán bộ quản lý với nhau Điều này không chỉ thúc đẩy sự đồng bộ trong công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc hài hòa và hiệu quả.
Chính sách tiền lương được thiết lập nhằm đảm bảo thu nhập hợp lý và công bằng cho các chuyên gia và cán bộ quản lý, đồng thời nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường lao động.
Rà soát các chức danh và mức lương hiện tại trong công ty để có cái nhìn toàn diện về chính sách lương bổng.
Thiết kế và xây dựng hệ thống lương cần dựa trên các nhóm chức danh cụ thể, xem xét yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, độ phức tạp công việc và mức tiêu hao trí lực, thể lực của từng cá nhân Điều này nhằm đảm bảo sự tương quan hợp lý giữa các chức danh và cấp bậc trong cùng một chức danh Việc tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường thông qua các công ty nghiên cứu lương là cần thiết để thu hút và duy trì ứng viên chất lượng Cụ thể, Đội trưởng sản xuất nên có mức lương cao hơn Đội phó và Trưởng phòng chức năng với hệ số lương là 1, trong khi Trưởng phòng có mức lương cao hơn Phó phòng với hệ số 0,6.
Để xây dựng chính sách lương bổng và đãi ngộ hợp lý, cần điều tra mức thu nhập và chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp cùng ngành nghề Việc này giúp đánh giá nội lực của công ty, đồng thời xem xét khả năng trả lương dựa trên lợi nhuận và quy mô của Điện lực TP Hồ Chí Minh Cần xác định các kỹ năng, trình độ và năng lực quản lý cần thiết cho công việc, cũng như trách nhiệm của nhân viên Cuối cùng, đánh giá kết quả và hiệu quả làm việc của từng cá nhân là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Để xây dựng một bản mô tả công việc rõ ràng và tiêu chuẩn công việc cho từng cán bộ quản lý, cần thiết lập chính sách lương bổng dựa trên hiệu quả công việc Đối với các chuyên gia, cũng cần phát triển tiêu chuẩn công việc riêng và áp dụng chính sách lương bổng cùng đãi ngộ đặc biệt.
Để khuyến khích các chuyên gia giỏi, cần thiết lập chế độ phụ cấp hấp dẫn, như trả 10% tiền lương năng suất hàng tháng cho những người lao động giữ vị trí lãnh đạo và quản lý trong ngành Điện Lực Những nhân viên đảm nhiệm công việc có mức độ trách nhiệm cao và đạt thành tích nổi bật, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ về cả khối lượng, chất lượng và hiệu quả sẽ được xem xét nhận chế độ này.
Việc tổ chức khen thưởng cho những cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nghiệp vụ là rất cần thiết Điều này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn góp phần tiết kiệm vật tư thi công trong định mức hao hụt cho phép.
Doanh nghiệp nên thiết lập chính sách khen thưởng công bằng và kịp thời, cùng với chế độ phân chia phúc lợi rõ ràng để khuyến khích Chuyên gia, Cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ và CBQL phát huy sáng kiến và cải tiến công nghệ nhằm nâng cao năng suất lao động Khi có những sáng kiến hay giải pháp mang lại hiệu quả kinh tế và xã hội, doanh nghiệp cần khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần ngay sau khi đạt kết quả Ngoài việc thưởng vật chất, cần có động viên tinh thần bằng cách biểu dương thành tích để toàn thể đơn vị biết, từ đó tạo ra không khí thi đua và khuyến khích sáng kiến trong toàn doanh nghiệp Chính sách khen thưởng cần được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng.
Các cấp quản lý, đặc biệt là những vị trí quan trọng, đóng vai trò quyết định trong hiệu quả hoạt động của tổ chức Vì vậy, công ty nên trao cho họ các khoản thưởng lớn tương xứng với trách nhiệm của họ Càng ở vị trí cao, trách nhiệm càng nặng, thì mức thưởng cũng cần phải tăng lên.
Công ty nên triển khai chính sách khuyến khích cán bộ quản lý đi công tác, tham quan và học hỏi ở nước ngoài ít nhất một lần mỗi năm Điều này không chỉ giúp họ tiếp cận với nền khoa học hiện đại mà còn mang lại cơ hội du lịch miễn phí Hình thức này cũng được coi là một phương thức khen thưởng, tạo động lực cho nhân viên.
Tiền thưởng cho cán bộ kỹ thuật và chuyên viên giỏi cần được cố định và hợp lý, đồng thời phải đảm bảo các điều kiện làm việc tốt nhất cho họ Điều này tạo điều kiện cho các chuyên gia tiếp tục phát triển sáng kiến, được tôn trọng, cư xử bình đẳng và có đánh giá đúng mức về những đóng góp của họ.
Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của ĐL Củ Chi
Phát triển nghề nghiệp cho cán bộ quản lý (CBQL) là một chiến lược quan trọng trong việc nâng cao nguồn nhân lực Việc này không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn cải thiện chất lượng và hiệu quả công việc Trình độ CBQL càng cao, chất lượng công tác càng được nâng lên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành điện lực.
Đội ngũ cán bộ quản lý của Điện Lực Củ Chi hiện đang gặp nhiều vấn đề về chất lượng đào tạo Cần thiết phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo mới để nâng cao trình độ chuyên môn Để đáp ứng yêu cầu công việc, cần có sự đầu tư đột phá vào hỗ trợ đào tạo chuyên môn, nhằm đảm bảo chuyển đổi cơ cấu và nâng cao năng lực nghề nghiệp.
Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là yếu tố quan trọng đối với chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý của các doanh nghiệp Điện lực Củ Chi đã nhận thức được vấn đề này nhưng chưa biết cách thực hiện hiệu quả Mặc dù Công ty điện lực TP HCM tổ chức đào tạo và Điện lực cử người tham gia, nhưng việc cử người không được chú trọng, dẫn đến sau đào tạo không đáp ứng được nhu cầu công tác Nguyên nhân chủ yếu là do tổ chức đào tạo không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, và nội dung đào tạo chưa phù hợp với yêu cầu thực tế của sản xuất, đổi mới công nghệ Do đó, cần đổi mới công tác đào tạo để mỗi cán bộ quản lý có thể vận dụng kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế của mình trong công tác quản lý điều hành.
3.3.1 Mục tiêu: Đây là công tác có vai trò rất quan trọng để xây dựng quy hoạch nhằm tạo nguồn đội ngũ CBQL có đủ trình độ, năng lực, kinh nghiệm và các phẩm chất để hoàn thành công việc và đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty và thực hiện hiệu quả cao nhất của từng chức danh đang đảm nhiệm Nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức còn thiếu cho từng chức danh CBQL nhằm bắt kịp tiến bộ của thời đại, và đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: Bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán CBQL; hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu phát triển của Điện lực, tâm huyết với Điện lực (Công ty), có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của Công ty trong mỗi giai đoạn phát triển của từng Điện lực để góp phần phát triển chung cho Công ty
Lao động trong ngành Điện lực cần tiếp cận công nghệ hiện đại, đòi hỏi cán bộ quản lý (CBQL) phải có trình độ kỹ thuật cao để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quản lý Tuy nhiên, đội ngũ CBQL của Điện lực Củ Chi mặc dù có thừa về mặt kỹ thuật điện nhưng lại thiếu hụt về trình độ kinh tế và quản trị kinh doanh Sự phân công và sắp xếp công việc chưa hợp lý đã dẫn đến chất lượng công tác chưa đạt yêu cầu.
Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chuyên môn, cần xác định rõ yêu cầu đào tạo cho công tác quy hoạch cán bộ và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật nghiệp vụ cho từng chức danh.
Qui chế cán bộ đào tạo của công ty xây dựng chưa đổi mới để phù hợp với thời đại.
3.3.3.1 Đổi mới một số tiêu chuẩn trong qui chế cán bộ và đào tạo: Ở góc độ Điện lực xin kiến nghị một số nội dung cần đổi mới trong tiêu chuẩn cán bộ theo quy chế về công tác cán bộ số 2890/EVN-ĐLHCM-TCCB ngày 20/9/2002 ( Phụ lục 01 ) và một số nội dung trong quy chế đào tạo số
9403/QĐ-ĐLHCM-TCCB ngày / /15 11 2007( Phụ lục 04 ).
Tiêu chuẩn đối với giám đốc Điện lực yêu cầu trình độ đại học trở lên trong một chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị Tuy nhiên, chỉ có trình độ trong một trong hai ngành này là chưa đủ Để đáp ứng yêu cầu quản lý, cần phải có kiến thức vững vàng ở cả hai lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật.
Để trở thành Phó Giám đốc Điện lực, ứng viên cần có trình độ đại học chuyên ngành Kinh tế (đối với phó giám đốc kinh doanh) hoặc chuyên ngành kỹ thuật (đối với phó giám đốc kỹ thuật) Ngoài ra, họ cũng phải hoàn thành khóa huấn luyện kỹ thuật (nếu là phó giám đốc kinh doanh) hoặc khóa huấn luyện về kinh tế (nếu là phó giám đốc kỹ thuật) với thời gian tối thiểu là 3 tháng.
Trong tiêu chuẩn cho các chức danh như Trưởng phòng, Đội trưởng, Phó phòng, Đội phó và các vị trí tương đương tại các đơn vị Điện lực, cần bổ sung yêu cầu huấn luyện chuyên môn Cụ thể, các phòng liên quan đến kinh tế tài chính phải tham gia lớp huấn luyện về kỹ thuật điện tối thiểu 3 tháng, trong khi các phòng kỹ thuật cần hoàn thành khóa huấn luyện về kinh tế hoặc quản lý cũng ít nhất 3 tháng Đối với chức danh Đội trưởng và Đội phó, yêu cầu là tham gia khóa huấn luyện về kinh tế hoặc quản lý ít nhất 1 tháng.
Trong quy chế đào tạo, cần bổ sung chính sách động viên và khen thưởng cho cán bộ quản lý tự đào tạo nhằm nâng cao kiến thức phục vụ công tác Đồng thời, cần có chế độ đãi ngộ hợp lý cho những cá nhân xuất sắc, đặc biệt là những người học chuyên ngành phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
3.3.3.2 Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý:
Quản lý là quá trình thực hiện các tác động phức tạp nhằm thay đổi tích cực trạng thái của đối tượng quản lý Nó bao gồm việc định hướng, điều tiết và phối hợp các hoạt động trong hệ thống, đồng thời phát hiện và giải quyết các mối quan hệ chồng chéo để thúc đẩy sản xuất Đặc biệt, quản lý tập trung vào việc tác động đến con người và tập thể để hoàn thành công việc cần thiết Để thực hiện tốt công việc quản lý, cần xây dựng một đội ngũ đồng bộ về số lượng và trình độ Đội ngũ cán bộ quản lý cũng cần được đào tạo liên tục để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và khai thác tiến bộ của khoa học kỹ thuật.
Công ty cần xây dựng quy chế đào tạo rõ ràng để quản lý và phổ biến thông tin cho CBCNV, giúp họ hiểu rõ chủ trương, quy định về công tác đào tạo, cũng như quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người tham gia đào tạo.
Rà soát và lựa chọn những cán bộ, công nhân có kinh nghiệm lâu năm trong ngành để nâng cao trình độ chuyên môn là rất quan trọng Đầu tư phát triển nguồn lao động có tay nghề cao và chất xám, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư chuyên môn giỏi trong các lĩnh vực kỹ thuật, thi công, dự toán và tài chính, là yêu cầu cấp bách hiện nay.
Dự kiến lượt đào tạo
Từ bảng 3.1 ta xác định được nhu cầu đào tạo cho từng loại CBQL ta có bảng 3.2 như sau:
Bảng 3.7: Nhu cầu đào tạo cho từng loại CBQL như sau:
1 Giám đốc Nam ĐH ĐH
2 Phó Giám đốc KT Nam ĐH ĐH
3 Phó Giám đốc KD Nam ĐH ĐH
PHÒNG HÀNH CHÁNH TỔNG HỢP
1 Phó Phụ trách Phòng Nam HCQG
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
6 Phó Phòng KT Nam TC
PHÒNG KẾ HOẠCH - VẬT TƯ
13 Trưởng Phòng Nam ĐH VT
14 Phó phòng Nữ TC VT
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
15 Trưở ng Ban Nữ ĐH
Phó Ban Nữ TC ĐỘI VẬN HÀNH LƯỚI ĐIỆN
2 Đội Phó Nam ĐỘI QUẢN LÝ ĐIỆN KẾ
HTĐiện KTế QTKD ĐỘI QUẢN LÝ LƯỚI ĐIỆN 1
6 Đội phó Nam ĐỘI QUẢN LÝ LƯỚI ĐIỆN 2